Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional

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APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Resumen completo de estrategia empresarial, modelos de Porter y McKinsey, formulación de planes, matriz FODA, indicadores de gestión y APO de Drucker.

APREN.AI Índice 1 Estrategia Organizacional y Modelos de Diagnóstico Concepto y Perspectivas de la Estrategia Análisis Externo: Las 5 Fuerzas de Porter Análisis Interno: El Modelo de las 7 S de McKinsey 2 Planeamiento Organizacional: Fases, Tipología e Instrumentos Definición y Plataforma Filosófica Diagnóstico Situacional: Matriz FODA Clasificación de los Planes Jerarquía de los Componentes del Plan 3 Control de Gestión: Indicadores Estratégicos y Administración por Objetivos Indicadores de Gestión Estratégica Administración por Objetivos (APO) 4 Resumen para repasar Estrategia y modelos de diagnóstico Planeamiento organizacional Control de gestión y APO Hitos y cronología Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 1 1 Estrategia Organizacional y Modelos de Diagnóstico AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las aportaciones de los autores clásicos en materia de estrategia empresarial. Analizar el atractivo competitivo de un sector con las cinco fuerzas de Porter. Examinar la congruencia de la organización aplicando las 7 S de McKinsey. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué contar con una estrategia brillante fracasa si no se modifica la estructura de la empresa?

Concepto y Perspectivas de la Estrategia La palabra estrategia tiene su origen etimológico en el vocablo griego strategos, referido a la conducción del ejército y la asignación eficaz de medios frente a adversarios. Llevado a la gestión empresarial, constituye el puente entre el diagnóstico actual y el plan futuro deseado, fijando metas a largo plazo, líneas de acción y recursos para lograr una adaptación activa con el entorno. Diversos teóricos clásicos han conceptualizado este término aportando perspectivas complementarias: Autor y Año Concepto Clave Aporte Fundamental Peter Drucker (1954) Analizar la realidad existente y transformarla identificando recursos disponibles y requeridos.

Vinculación estratégica de dos funciones esenciales: innovación y marketing. Alfred Chandler (1962) Definición de propósitos de largo plazo y asignación de medios operativos. Principio estructural básico: la estructura sigue a la estrategia. Kenneth Andrews Patrón integrado de objetivos, metas y directrices para definir el negocio presente y futuro. Articulación metódica entre fortalezas internas y exigencias del contexto. Igor Ansoff (1965) Guía decisional articulada mediante un hilo conductor entre productos y actividades. Cuatro componentes: alcance producto/mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva y sinergia.

Michael Porter Construcción de una posición competitiva sostenible en el sector de actividad. Modelo de 5 Fuerzas Competitivas y Estrategias Genéricas (Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque). Henry Mintzberg Plan articulado que coordina objetivos e iniciativas directivas. Distinción entre estrategias deliberadas (formuladas previamente) y emergentes (surgidas en la práctica). Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 2 DEFINICIÓN Los modelos de análisis estratégico son esquemas conceptuales concebidos para simplificar la complejidad del entorno y de la organización, facilitando el diagnóstico sistemático previo a la adopción de decisiones.

Análisis Externo: Las 5 Fuerzas de Porter Este marco desarrollado por Michael Porter permite evaluar el nivel de atractivo y el potencial de rentabilidad que presenta una industria a partir de cinco presiones: Rivalidad entre competidores existentes: combate comercial directo expresado en disputas de precios, campañas de marketing e innovaciones. Amenaza de nuevos entrantes: barreras de acceso al mercado derivadas de requerimientos iniciales de capital, economía de escala o control de canales. Amenaza de bienes o servicios sustitutos: existencia de productos alternativos capaces de satisfacer idéntica necesidad en los consumidores.

Poder negociador de proveedores: capacidad de los abastecedores para imponer condiciones comerciales y niveles de precios. Poder negociador de compradores o clientes: fuerza del cliente para exigir rebajas tarifarias o incrementos de calidad. COMPRUEBA 2 ¿Cuál es la diferencia sustancial entre una estrategia deliberada y una emergente según Mintzberg?

Análisis Interno: El Modelo de las 7 S de McKinsey Creado por Waterman, Peters y Phillips, este modelo enfoca la alineación organizativa y la implantación del plan mediante siete variables que deben funcionar interconectadas y en equilibrio: Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 3 ESQUEMA Las 7 S de McKinsey Elemento Definición y Enfoque Strategy (Estrategia) Asignación coordinada de recursos en procura de una ventaja competitiva sostenible. Structure (Estructura) División jerárquica del trabajo, coordinación y departamentalización. Systems (Sistemas) Procesos, metodologías y rutinas formales e informales que sostienen la operatividad cotidiana.

Style (Estilo) Patrón de conducta directiva y cultura de liderazgo adoptada por la cúspide directiva. Staff (Personal) Recursos humanos, sus habilidades y los sistemas de incorporación y formación. Skills (Habilidades) Capacidades distintivas y competencias esenciales de la organización. Shared Values (Valores Compartidos) Filosofía común y valores de orden superior que cohesionan al colectivo.

Estrategia Asignación de recursos competitivos Estructura Diseño y jerarquía organizativa Sistemas Procesos y rutinas cotidianas Estilo Liderazgo de la alta dirección Personal Gestión del talento humano Habilidades Capacidades y competencias clave Valores compartidos Metas superiores y filosofía central Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 4 ERROR FRECUENTE No confundir la tesis de Chandler con la premisa inversa: la estructura organizativa debe amoldarse y seguir a la estrategia adoptada, y nunca condicionar la definición de los objetivos estratégicos a largo plazo.

IDEAS CLAVE La estrategia opera como un puente entre la realidad actual diagnosticada y el estado futuro deseado por la entidad. Alfred Chandler postula formalmente que la estructura de una organización debe supeditarse a su estrategia. El modelo de Porter examina la atractividad industrial mediante cinco fuerzas competitivas del entorno. Las 7 S de McKinsey analizan la consistencia interna entre estrategia, estructura, sistemas, valores, personal, destrezas y estilo. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 3. ¿Qué cuatro dimensiones componen la definición estratégica formulada por Igor Ansoff? 4. ¿En qué consiste la barrera de entrada dentro de la amenaza de nuevos competidores de Porter?

Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 5. ¿Quién vinculó prioritariamente la estrategia con la innovación y el marketing? 6. ¿Cuál de las siguientes fuerzas NO integra el modelo de Porter? 7. Según Mintzberg, ¿cómo se denomina la estrategia nacida sobre la marcha? 8. ¿Qué representa el elemento 'Systems' en el esquema de McKinsey?

Alfred Chandler a) Peter Drucker b) Michael Porter c) Kenneth Andrews d) Poder de clientes a) Rivalidad interna b) Valores compartidos c) Poder de proveedores d) Estrategia deliberada a) Estrategia reactiva b) Estrategia genérica c) Estrategia emergente d) La división departamental a) Los valores compartidos b) Las competencias distintivas c) Procedimientos y rutinas operativas d) Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 5 2 Planeamiento Organizacional: Fases, Tipología e Instrumentos AL ACABAR SABRÁS Definir con rigor técnico los componentes de la plataforma estratégica: misión, visión y valores. Diseñar alternativas estratégicas en base al cruce de cuadrantes de la matriz FODA.

Clasificar y jerarquizar los diversos tipos de planes organizacionales. PIÉNSALO ANTES DE LEER 9 ¿Por qué un objetivo redactado simplemente como 'aumentar las ventas' es inadecuado para la gestión? Definición y Plataforma Filosófica El planeamiento es la función administrativa anticipada encargada de establecer objetivos y definir cursos de acción, métodos y asignación de medios para conseguirlos. Su despliegue arranca con tres directrices rectoras: Misión: manifestación permanente de la razón fundacional o propósito fundamental de la institución (¿para qué existimos?).

Visión: formulación que describe el estado proyectado hacia el que aspira encaminarse la entidad en el largo plazo (¿qué queremos llegar a ser?). Valores: conjunto de principios éticos y creencias que guían los patrones de conducta de los miembros de la empresa. Diagnóstico Situacional: Matriz FODA Esta técnica contrapone las condiciones internas frente al contexto externo para deducir líneas maestras de actuación según Koontz y Weihrich: Combinación Enfoque Estratégico Orientación Práctica FO Maxi - Maxi Aprovechar fortalezas internas para explotar las oportunidades del entorno. DO Mini - Maxi Superar debilidades internas apoyándose en oportunidades detectadas.

FA Maxi - Mini Utilizar las fortalezas de la firma para eludir o mitigar amenazas externas. DA Mini - Mini Minimizar debilidades internas y neutralizar el impacto de amenazas externas. Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 6 COMPRUEBA 10 ¿Qué estrategia metodológica persigue el cruce de factores DA (mini-mini) en el análisis FODA? Clasificación de los Planes Los planes organizativos admiten dos formas de categorización técnica: 1. Según el nivel jerárquico y el horizonte temporal: Estratégicos: trazados a largo plazo por la alta dirección corporativa con impacto global. Tácticos: formulados a mediano plazo por las gerencias de área para instrumentar las líneas generales.

Operativos: elaborados a corto plazo orientados a la ejecución inmediata en la base funcional. 2. Según su permanencia en el tiempo (Stoner y Koontz): Planes de uso único: diseñados para situaciones puntuales que pierden vigencia una vez concluidos, tales como los programas y los proyectos. Planes permanentes: orientaciones estables que guían situaciones repetitivas, como las políticas, los procedimientos y las reglas. Jerarquía de los Componentes del Plan Un sistema de planificación integral articula los siguientes instrumentos en forma piramidal: ERROR FRECUENTE Confundir políticas con reglas.

Una política orienta el pensamiento con margen de criterio discrecional para resolver situaciones; una regla impone una directiva cerrada que prohíbe de forma absoluta cualquier tipo de juicio o margen subjetivo. Objetivos y metas: fines cuantitativos y verificables. Exigen cuatro componentes: atributo, escala de medida, umbral o norma y horizonte de tiempo. 1 Políticas: directrices universales que orientan el juicio decisorio, manteniendo cierto rango de flexibilidad discrecional. 2 Procedimientos: secuencias pormenorizadas y cronológicas que determinan la manera exacta de llevar a cabo una tarea concreta.

3 Reglas: mandatos específicos y taxativos que ordenan o prohíben una acción sin conferir ningún margen discrecional. 4 Programas: esquemas globales que integran metas, políticas, procedimientos y normas, dotados de recursos específicos. 5 Presupuestos: traducción numérica y valorada de los resultados previstos, que funciona a la vez como plan maestro y patrón para el control posterior. 6 Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 7 PROCESO Jerarquía de Instrumentos de Planificación IDEAS CLAVE El planeamiento establece de forma anticipada los propósitos, medios y pautas de acción indispensables.

La misión justifica la existencia presente del ente; la visión diseña la imagen futura deseada. La matriz FODA deriva cuatro matrices de cruce operativo: FO (maxi-maxi), DO (mini-maxi), FA (maxi-mini) y DA (mini-mini). Los objetivos precisan obligatoriamente atributo, escala, umbral y horizonte temporal para resultar verificables. A diferencia de las políticas, las reglas rechazan toda discrecionalidad decisoria. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 11. ¿Cuáles son los cuatro requisitos esenciales para que un objetivo sea técnicamente verificable? 12. ¿Cómo se diferencian los planes de un solo uso de los permanentes según Koontz y Stoner? Test Rodea la respuesta correcta.

Las soluciones están al final. 13. ¿Qué pregunta fundamental define el concepto de visión organizacional? Objetivos y Metas Resultados verificables y cuantificables 1 Políticas Criterios con margen discrecional 2 Procedimientos Secuencias cronológicas de acción 3 Reglas Mandatos taxativos sin discreción 4 Programas y Presupuestos Planes integrados y estimación numérica 5 ¿Qué queremos llegar a ser? a) ¿Quién es nuestro competidor? b) ¿Para qué existimos? c) ¿Cuánto producimos hoy? d) Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 8 14. Una estrategia que combina fortalezas internas con amenazas del entorno se denomina: 15. ¿Cuál es un plan para una sola vez según Stoner y Koontz? 16.

¿Qué distingue técnicamente a una regla de una política directiva? 3 Control de Gestión: Indicadores Estratégicos y Administración por Objetivos AL ACABAR SABRÁS Calcular e interpretar las métricas de productividad, eficacia, eficiencia y efectividad. Distinguir el alcance operativo de las desviaciones frente a los estándares en el control. Explicar las etapas del proceso de Administración por Objetivos (APO). PIÉNSALO ANTES DE LEER 17 ¿Puede una organización ser plenamente eficaz y a la vez ser completamente ineficiente?

Indicadores de Gestión Estratégica Los indicadores de gestión son instrumentos de carácter cuantitativo orientados a medir el desenvolvimiento real de los procesos corporativos. Su propósito fundamental radica en contrastar los resultados conseguidos frente a los estándares planificados para detectar variaciones y aplicar acciones correctivas. Indicador Conceptualización Técnica Ecuación de Cálculo Productividad Cociente que relaciona el volumen de bienes o prestaciones generadas respecto al total de insumos invertidos. Eficacia Nivel porcentual de cumplimiento de las metas en volumen, estándares cualitativos y plazos de entrega.

DO (mini-maxi) a) DA (mini-mini) b) FO (maxi-maxi) c) FA (maxi-mini) d) Regla a) Política b) Procedimiento c) Programa d) Su expresión numérica a) Su vinculación al mediano plazo b) La falta de margen discrecional c) Su orientación únicamente externa d) Productividad = Recursos Productos Eficacia = × Resultado Previsto Resultado Real 100 Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 9 Indicador Conceptualización Técnica Ecuación de Cálculo Eficiencia Vínculo entre el consumo efectivo de insumos y los estándares programados, apuntando a economizar costes. Efectividad Articulación armónica integral entre el logro de resultados (eficacia) y la optimización de los insumos (eficiencia).

Síntesis equilibrada de ambos componentes. COMPRUEBA 18 ¿En qué se diferencian el concepto de eficacia y el de eficiencia? Administración por Objetivos (APO) Impulsada en 1954 por Peter Drucker, la Administración por Objetivos constituye un sistema directivo integral concebido para sincronizar las aspiraciones y metas de los colaboradores con el rumbo estratégico de la corporación. Su funcionamiento se articula a través de seis premisas operativas: Fijación conjunta de metas: proceso de concertación paritaria y participativa entre el supervisor directo y el colaborador para fijar los compromisos del puesto.

Despliegue en cascada: alineamiento secuencial que deriva las metas corporativas en prioridades departamentales y, finalmente, en objetivos individuales. Objetivos verificables: redacción precisa con términos cronológicos y magnitudes medibles que permiten auditar los resultados al concluir el ciclo. Autonomía en la ejecución: libertad operativa concedida al colaborador para elegir los métodos, rutas y herramientas de trabajo que considere más oportunos. Evaluación periódica y retroalimentación: seguimiento regular de avances intermedios para corregir distorsiones de trayectoria y reajustar metas si fuese preciso.

Sistema de incentivos: subordinación directa del esquema de recompensas salariales, reconocimientos y desarrollo profesional al cumplimiento de los resultados pactados. ERROR FRECUENTE Asumir que en la APO la jefatura impone unilateralmente las cuotas de trabajo. La base operativa del modelo exige necesariamente la fijación conjunta y consensuada de los objetivos entre el superior y el subordinado. Eficiencia = × Productividad Est ndar a ˊ Productividad Real 100 Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 10 PROCESO Ciclo de Administración por Objetivos IDEAS CLAVE Los indicadores de gestión suministran medidas objetivas para comparar los datos reales con los estándares previstos.

La productividad cuantifica el rendimiento de los productos obtenidos frente a los recursos consumidos. La efectividad representa la conjunción virtuosa entre ser eficaz (logro de metas) y eficiente (mínimo uso de medios). La APO ideada por Peter Drucker en 1954 articula los desempeños individuales con la estrategia global de la organización. La concertación de metas conjuntas y la autonomía metodológica son condiciones indispensables del ciclo de la APO. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 19. ¿De qué manera se calcula la eficiencia según los indicadores analizados? 20. ¿Por qué es decisiva la autonomía en la ejecución dentro del esquema de la APO? Test Rodea la respuesta correcta.

Las soluciones están al final. 21. ¿Cómo se define el indicador de productividad? Cascada Corporativa Desglose desde metas organizacionales 1 Fijación Conjunta Acuerdo consensuado con el colaborador 2 Autonomía de Ejecución Elección libre de medios operativos 3 Revisión Continua Retroalimentación y ajuste de desvíos 4 Sistema de Recompensas Incentivos vinculados a resultados finales 5 Porcentaje de ventas logradas a) Cociente entre productos y recursos b) Diferencia de costes y presupuestos c) Suma de eficacia y eficiencia d) Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 11 22. ¿Qué representa la efectividad organizativa? 23. ¿Quién formuló las bases iniciales de la APO en el año 1954?

24. En la APO, la definición de metas se efectúa mediante: 4 Resumen para repasar Estrategia y modelos de diagnóstico Concepto Qué es Estrategia empresarial Puente entre el diagnóstico actual y el plan futuro que fija metas a largo plazo, acciones y asignación de recursos. Tesis de Chandler Principio que establece que la estructura de la organización debe amoldarse y seguir a la estrategia definida. Hilo conductor (Ansoff) Regla decisional con cuatro componentes: alcance producto/mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva y sinergia. Estrategias de Mintzberg Diferenciación entre estrategias deliberadas (formuladas a priori) y emergentes (surgidas sobre la marcha).

5 Fuerzas de Porter Modelo de atractivo industrial basado en rivalidad interna, nuevos entrantes, sustitutos y poder de clientes y proveedores. 7 S de McKinsey Diagnóstico de alineación interna entre estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos.

Fijación jerárquica de metas a) Cumplir solo las metas de tiempo b) Reducción exclusiva de costes c) Síntesis armónica de eficacia y eficiencia d) Peter Drucker a) Alfred Chandler b) Kenneth Andrews c) Michael Porter d) Mandato de la gerencia general a) Consenso conjunto entre superior y colaborador b) Decisión gremial externa c) Imposición exclusiva del jefe d) Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 12 Planeamiento organizacional Concepto Qué es Misión y Visión La misión define el propósito actual («¿para qué existimos?») y la visión representa la aspiración futura a largo plazo.

Matriz FODA Herramienta de cruce estratégico interno (fortalezas/debilidades) y externo (oportunidades/amenazas): FO, DO, FA y DA. Planes según nivel Estratégicos (largo plazo / alta dirección), tácticos (medio plazo / áreas) y operativos (corto plazo / base). Planes permanentes vs. uso único Los permanentes guían rutinas continuas (políticas, procedimientos, reglas); los de uso único expiran al cumplirse (programas, proyectos). Política vs. Regla La política orienta la decisión con margen discrecional; la regla es un mandato estricto y taxativo sin discreción. Objetivos verificables Fines que exigen atributo, escala de medida, umbral o norma cuantitativa y horizonte temporal delimitado.

Control de gestión y APO Concepto Qué es Productividad Cociente entre bienes o servicios producidos y los recursos totales empleados en el proceso. Eficacia Porcentaje de logro de los objetivos en cantidad, estándares de calidad y tiempo fijados. Eficiencia Relación entre el volumen de recursos consumidos y los estándares programados para reducir costes. Efectividad Integración armónica y simultánea del cumplimiento de metas (eficacia) y la optimización de recursos (eficiencia). Administración por Objetivos (APO) Sistema gerencial basado en la fijación conjunta de metas en cascada, autonomía operativa y recompensas por resultados.

Hitos y cronología Fecha Hecho 1954 Peter Drucker publica The Practice of Management y formula la Administración por Objetivos (APO). Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 13 Fecha Hecho 1962 Alfred Chandler publica Strategy and Structure y demuestra que la estructura sigue a la estrategia. 1965 Igor Ansoff sistematiza la dirección estratégica en torno al hilo conductor y sus cuatro vectores. Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 14 Soluciones de las preguntas de repaso 1. Porque, como demostró Alfred Chandler, la estructura formal debe subordinarse y adaptarse a las exigencias de la estrategia para poder implementarla eficazmente. 2.

La estrategia deliberada corresponde al plan preconcebido y formalizado de antemano, mientras que la estrategia emergente brota sin planificación previa como respuesta directa a los acontecimientos que surgen sobre la marcha. 3. El alcance de producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia organizativa. 4. Consiste en factores disuasorios como la necesidad de un gran capital de arranque, el dominio de los canales de distribución o las economías de escala ya consolidadas. 5. b) Peter Drucker. Peter Drucker en 1954 señaló a la innovación y al marketing como funciones primordiales del negocio dentro de la estrategia. 6. c) Valores compartidos.

Los valores compartidos corresponden al modelo de las 7 S de McKinsey, no al esquema industrial de Michael Porter. 7. d) Estrategia emergente. Mintzberg denomina emergentes a los cursos de acción que surgen sin una previa formulación planificada. 8. d) Procedimientos y rutinas operativas. Systems agrupa los procedimientos formales e informales que rigen la operativa y actividad cotidiana de la empresa. 9. Porque carece de una escala de medida, un umbral específico a alcanzar y un horizonte temporal que lo tornen verificable. 10. Busca reducir al mínimo las vulnerabilidades internas de la empresa para resistir o neutralizar las amenazas inminentes provenientes del contexto exterior. 11.

Debe definir un atributo concreto, una escala de medida precisa, una norma o umbral cuantitativo y un horizonte temporal delimitado. 12. Los de un solo uso (programas, proyectos) se extinguen al lograr su cometido; los permanentes (políticas, procedimientos, reglas) sirven de directriz continua para actividades rutinarias. 13. a) ¿Qué queremos llegar a ser?. La visión representa la imagen proyectada a largo plazo respondiendo a '¿qué queremos llegar a ser?'. 14. d) FA (maxi-mini). La estrategia FA utiliza fortalezas (maxi) para afrontar o amortiguar amenazas externas (mini). 15. d) Programa.

Los programas son esquemas integrados formulados para una situación o plazo específico, no permanentes. 16. c) La falta de margen discrecional. Las reglas obligan taxativamente y no conceden margen de discreción, a diferencia del marco amplio de las políticas. 17. Sí, si logra alcanzar la totalidad de sus metas programadas pero derrochando recursos muy por encima de los estándares de coste previstos. 18. La eficacia evalúa exclusivamente si se alcanzaron las metas previstas (volumen, tiempo, calidad), mientras que la eficiencia examina si dicho logro minimizó el consumo de recursos respecto a los estándares previstos. 19.

Se calcula dividiendo la productividad real observada entre la productividad fijada como estándar y multiplicando el resultado por 100. Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 15 20. Porque otorga al empleado la discrecionalidad necesaria para elegir los mejores medios hacia el objetivo, responsabilizándolo directamente por el logro final. 21. b) Cociente entre productos y recursos. La productividad se define matemáticamente como la relación existente entre las salidas (productos) y las entradas (recursos). 22. d) Síntesis armónica de eficacia y eficiencia. La efectividad es la integración y síntesis equilibrada del logro de metas (eficacia) con el ahorro de medios (eficiencia). 23.

a) Peter Drucker. Peter Drucker presentó la Administración por Objetivos como sistema gerencial integrado en 1954. 24. b) Consenso conjunto entre superior y colaborador. Uno de los pilares de la APO es la fijación compartida y participativa de objetivos entre superior y subordinado. Estrategia, Planeamiento y Control Organizacional 16