Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión

Y 0 flashcards y 4 preguntas más en el documento.

Texto del documento

APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Repasa las escuelas administrativas, toma de decisiones de Simon, roles de Mintzberg, diseño organizativo, planificación y cultura para el examen.

APREN.AI Índice 1 Fundamentos de la administración y escuelas del pensamiento administrativo Concepto y dimensiones de la administración Las funciones y los niveles organizacionales Evolución de las escuelas de administración Corrientes contemporáneas e integradoras 2 Toma de decisiones, complejidad y rol directivo La toma de decisiones según Herbert Simon Complejidad y equilibrio dinámico: el aporte de Mario Etkin El trabajo real del directivo según Henry Mintzberg 3 Estructura organizativa, diseño y mecanismos de coordinación Concepto, componentes y principios del diseño estructural Modelos organizativos tradicionales Coordinación y configuraciones estructurales de Mintzberg 4 Planificación, control, cultura y comunicación organizacional Planificación, formulación estratégica y control Cultura y clima organizacional según Schein Comunicación organizacional: Habermas y Luhmann 5 Resumen para repasar Fundamentos y escuelas del pensamiento administrativo Toma de decisiones, complejidad y rol directivo Estructura, diseño y mecanismos de coordinación Planificación, control, cultura y comunicación Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 1 1 Fundamentos de la administración y escuelas del pensamiento administrativo AL ACABAR SABRÁS Definir el concepto de administración diferenciando eficiencia, eficacia y efectividad. Diferenciar las funciones directivas de Fayol y los niveles organizacionales. Explicar las características esenciales de las escuelas de pensamiento administrativo. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Puede una organización alcanzar sus metas gastando el doble de recursos de lo presupuestado y considerarse exitosa?

Concepto y dimensiones de la administración La administración es un proceso tanto social como técnico enfocado en coordinar recursos y esfuerzos colectivos para alcanzar metas predeterminadas. Su finalidad esencial consiste en armonizar las actividades humanas para conseguir resultados concretos en escenarios marcados por la incertidumbre temporal.

DEFINICIÓN La administración opera bajo tres dimensiones complementarias: como ciencia, pues investiga a las organizaciones recurriendo a disciplinas como la economía, la psicología, la sociología y la lógica; como técnica, al brindar procedimientos prácticos para alcanzar propósitos; y como arte, entendida según Simon como la habilidad creativa orientada a lograr que las actividades se concreten. El desempeño administrativo se fundamenta en tres criterios operativos fundamentales: Eficiencia: consiste en el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles al ejecutar las tareas de modo adecuado. Eficacia: se orienta al cumplimiento estricto de las metas y objetivos propuestos.

Efectividad: representa la integración simultánea del uso eficiente de los medios y el logro cabal de los fines (desde una mirada interna y externa). Las funciones y los niveles organizacionales Desde la perspectiva clásica de Fayol, la práctica directiva se estructura en cinco funciones secuenciales e interrelacionadas: Planificar: establecer metas futuras, fijar lineamientos y trazar estrategias de acción. 1 Organizar: distribuir los recursos materiales, asignar tareas y delimitar jerarquías. 2 Dirigir: ejercer liderazgo, canalizar la comunicación y motivar a las personas.

3 Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 2 Estas funciones operan a lo largo de tres escalones jerárquicos: Nivel administrativo Posiciones representativas Competencias principales Ámbito decisorio Estratégico Alta dirección Pensamiento global y visión integradora Decisiones institucionales (misión, visión y políticas marco) Táctico Mandos medios Coordinación departamental Conversión de grandes estrategias en programas departamentales Operativo Supervisores directos Control puntual y ejecución inmediata Realización concreta de tareas rutinarias COMPRUEBA 2 ¿En qué se diferencian el nivel táctico y el estratégico respecto a su enfoque de competencias?

Evolución de las escuelas de administración La teoría administrativa ha evolucionado mediante modelos que abordaron de modo dispar el papel de la estructura y de las personas: CRONOLOGÍA Evolución de las corrientes del pensamiento administrativo El modelo clásico se articuló en tres ramas complementarias: la administración científica de Taylor, enfocada en la productividad en el puesto de trabajo mediante cronometraje de movimientos, especialización estricta y supervisión funcional; la teoría clásica de Fayol, centrada en catorce Coordinar: armonizar y sincronizar las actividades desarrolladas por los distintos sectores.

4 Controlar: comparar el desempeño real frente a los parámetros planificados para rectificar desviaciones. 5 Escuela Clásica Taylor, Fayol y Weber impulsan eficiencia fabril, funciones formales y burocracia. Relaciones Humanas Mayo, Maslow y McGregor incorporan necesidades psicológicas y dinámica informal. Estructuralismo y Conducta Integran orden formal, tensiones de poder y liderazgo participativo grupal. Sistemas y Contingencia Conciben organizaciones abiertas y adaptables dependientes de factores del entorno.

Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 3 preceptos de gestión y en la visión organizativa global; y la burocracia racional-legal de Weber, sustentada en normas impersonales y jerarquías delimitadas para aportar previsibilidad.

Como contestación al enfoque mecanicista clásico, la escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo) demostró en los experimentos de Hawthorne que el rendimiento laboral guarda relación directa con el reconocimiento, la integración social y la escucha activa, ideas profundizadas por la pirámide de Maslow y la dualidad de McGregor entre la Teoría X (postura que asume empleados pasivos dependientes de control constante) y la Teoría Y (concepción del trabajador como sujeto creativo y capaz de comprometerse ante estímulos propicios). ERROR FRECUENTE No confundas la teoría de la burocracia de Weber con el enfoque mecanicista de Taylor.

Aunque ambas pertenecen al paradigma tradicional clásico, Taylor concentró su análisis en el rendimiento físico del operario en el taller, mientras que Weber diseñó un esquema estructural racional-legal centrado en normas formales para toda la administración. Corrientes contemporáneas e integradoras Las limitaciones de los enfoques mecanicistas y puramente humanistas derivaron en corrientes integradoras: Escuela estructuralista: combina las estructuras formales con la interacción humana, situando el conflicto y las pujas de poder como dinámicas inevitables del colectivo.

Escuela del comportamiento (behaviorista): con teóricos como Herzberg, Likert y Argyris, estudia la conducta personal y grupal impulsando estilos de liderazgo participativo. Escuela de sistemas: concibe a la empresa como un sistema social abierto integrado por entradas (insumos), fases de transformación interna, salidas (bienes o servicios) y circuitos de retroalimentación en interacción con el medio ambiente. Escuela contingente: descarta recetas universales y establece que la estructura y el liderazgo idóneos dependen de factores contextuales como el tamaño, la tecnología y el entorno.

Adicionalmente, teóricos modernos como Koontz y O'Donnell articularon el proceso administrativo actual integrando estos avances teóricos en herramientas operativas continuas. COMPRUEBA 3 ¿Por qué la escuela contingente rechaza las fórmulas de aplicación universal de los autores clásicos? Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 4 IDEAS CLAVE La administración coordina actividades y recursos integrando enfoques científicos, prácticos y artísticos bajo criterios de eficiencia y eficacia. Las cinco funciones clásicas formuladas por Fayol son planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Los niveles jerárquicos se distribuyen en estratégico (alta dirección), táctico (mandos intermedios) y operativo (supervisión y base ejecutora). La evolución teórica avanzó desde la concepción mecanicista clásica hacia la integración humana, conductual, sistémica y contingencial. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 4. ¿Qué distingue la eficiencia de la eficacia en la administración de recursos? 5. ¿En qué consiste la retroalimentación dentro de la escuela de sistemas? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 6. ¿Qué función directiva clásica evalúa los resultados reales frente a lo programado? 7. ¿Qué postulado define a la Teoría Y de Douglas McGregor? 8.

¿Cuál es el postulado medular de la escuela contingente? 9. ¿Qué autores consolidaron la formulación moderna del proceso administrativo? Dirigir a) Organizar b) Coordinar c) Controlar d) El operario requiere coerción externa continua. a) La burocracia rígida maximiza el rendimiento individual. b) Las personas asumen responsabilidades si se motivan. c) El trabajo rutinario anula la iniciativa personal. d) La gestión adecuada depende del contexto. a) Los sistemas cerrados garantizan la estabilidad interna. b) El operario debe limitarse a ejecutar órdenes. c) Existe un método único universalmente óptimo.

d) Taylor y Weber a) Mayo y Maslow b) Likert y Argyris c) Koontz y O'Donnell d) Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 5 2 Toma de decisiones, complejidad y rol directivo AL ACABAR SABRÁS Describir la teoría de la racionalidad limitada y las fases de decisión de Simon. Explicar el principio de equilibrio dinámico y los pilares estructurales propuestos por Etkin. Identificar los diez roles del directivo según el modelo de Mintzberg. PIÉNSALO ANTES DE LEER 10 ¿Planifica un directivo su jornada laboral de forma ordenada, metódica y sin interrupciones imprevistas?

La toma de decisiones según Herbert Simon Para Herbert Simon, la gestión directiva se sintetiza en una premisa directa: administrar es tomar decisiones. Cualquier conducta administrativa se traduce en optar entre alternativas para orientar la acción hacia metas futuras en entornos de incertidumbre. DEFINICIÓN La racionalidad limitada cuestiona la premisa económica del individuo perfectamente racional. Debido a que las personas sufren restricciones cognitivas, disponen de tiempo escaso y operan con información parcial, no buscan la alternativa matemáticamente óptima, sino que eligen una solución satisfactoria (satisficing).

El esquema decisorio organizacional postulado por Simon comprende tres etapas sucesivas: Autores como Bonatti y Paresi enriquecieron este esquema sumando elementos emocionales e integradores en el análisis de las opciones. De acuerdo con el nivel jerárquico y su estructuración, las decisiones se clasifican en: Estratégicas: decisiones no estructuradas de incertidumbre elevada que abarcan a la totalidad organizacional. Tácticas: decisiones semi-estructuradas vinculadas a la coordinación de sectores específicos. Operativas: decisiones plenamente estructuradas con resultados previsibles y repetitivos.

COMPRUEBA 11 ¿Por qué el modelo de Herbert Simon descarta la búsqueda de una solución óptima absoluta? Inteligencia: reconocimiento de problemas o condiciones operativas que exigen una resolución y recolección de información. 1 Diseño: formulación, desarrollo y ponderación de los caminos de acción posibles. 2 Elección: selección de una de las opciones analizadas y su puesta en marcha. 3 Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 6 Complejidad y equilibrio dinámico: el aporte de Mario Etkin Mario Etkin conceptualiza a la organización como un sistema social abierto constituido por voluntades individuales en tensión continua, intereses contrapuestos y disputas de poder.

Por ello, la gestión implica administrar contradicciones constantes entre cambio y estabilidad. PARA RECORDARLO El equilibrio dinámico postula que el orden desmedido vuelve rígida y estéril a la organización, mientras que el desorden descontrolado conduce a su disolución. Administrar consiste en sostener un equilibrio flexible que fomente innovación conservando unidad.

Según la concepción de Etkin, las organizaciones sustentan su funcionamiento interno en tres fundamentos interactivos: Pilar básico Función dentro del sistema Efecto sobre los miembros Autoridad Establece fronteras, directrices y límites formales Restringe la discrecionalidad individual Capacitación Otorga herramientas técnicas e instrumentales Devuelve autonomía y libertad de acción Lealtad Promueve compromiso y cooperación compartida Equilibra el mando formal con la iniciativa Etkin tipifica además las estructuras según sus pautas vinculares: permisivas (flexibles y humanas), restrictivas (rígidas y reglamentaristas) y perversas (caracterizadas por conflictos crónicos y manipulación).

ERROR FRECUENTE No confundas la autoridad formal con el poder real. La autoridad otorga el derecho contractual a mandar desde la jerarquía, pero el poder real reside en la habilidad efectiva de influir, convencer y movilizar conductas. El trabajo real del directivo según Henry Mintzberg Henry Mintzberg rebatió las hipótesis clásicas que presentaban al administrador como un planificador reflexivo y sistemático. Al examinar el quehacer gerencial directo, constató que las labores ejecutivas transcurren con ritmo acelerado, tareas breves, fragmentación continua y recurriendo habitualmente a datos orales informales e intuición.

A partir de sus investigaciones de campo, Mintzberg estructuró diez funciones directivas agrupadas en tres categorías: Roles interpersonales: Cabeza visible: encarna la representación social e institucional de la entidad. Líder: alinea propósitos, orienta y motiva al equipo. Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 7 Enlace: teje y sostiene redes relacionales internas y externas. Roles informativos: Monitor (o detector): rastrea activamente información en el entorno. Difusor (o propagador): transmite datos clave hacia la estructura interna. Portavoz: difunde declaraciones y proyectos hacia el público exterior.

Roles decisorios: Emprendedor (o promotor): impulsa proyectos de modernización y cambios internos. Manejador de conflictos (o resolutor): mitiga disputas, imprevistos y desavenencias operativas. Asignador de recursos (o distribuidor): gestiona fondos, personal y tiempos de trabajo. Negociador: discute acuerdos con sectores externos o contrapartes internas. El ejercicio de estas facultades directivas enlaza estrechamente con las múltiples inteligencias descritas por Howard Gardner, quien identifica perfiles de capacidad lógico-matemática, lingüística, espacial, corporal-cinética, musical, intrapersonal e interpersonal en las personas.

COMPRUEBA 12 ¿En qué categoría clasifica Mintzberg los roles de mediador de conflictos y asignador de recursos?

ESQUEMA Clasificación de los roles directivos de Mintzberg Interpersonales Vínculos representativos y de conducción interna Cabeza visible, Líder, Enlace Figura protocolar, conducción y contacto relacional Informativos Recepción, procesamiento y envío de datos Monitor, Difusor, Portavoz Captación, distribución interna y vocería externa Decisorios Adopción de medidas de resolución y avance Emprendedor, Conflictos, Recursos, Negociador Cambios, disputas, presupuestos y acuerdos Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 8 IDEAS CLAVE Simon describe la labor administrativa como un ejercicio continuo de toma de decisiones marcado por la racionalidad limitada.

El ciclo decisorio comprende inteligencia, diseño y elección, apuntando a soluciones satisfactorias. Etkin define la organización como un sistema abierto en equilibrio dinámico inestable sostenido por autoridad, capacitación y lealtad. Mintzberg desmitifica el proceso administrativo ideal demostrando que la rutina directiva es fragmentada, dinámica y dividida en 10 roles. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 13. ¿Cuáles son las tres etapas del modelo decisorio formulado por Herbert Simon? 14. ¿Qué roles integran el grupo interpersonal de Mintzberg? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 15.

¿Qué concepto sintetiza la postura de Simon sobre las restricciones humanas al decidir? 16. Según Mario Etkin, ¿qué consecuencia acarrea el exceso de orden dentro de una organización? 17. ¿A qué categoría corresponde el papel de portavoz según el esquema de Henry Mintzberg? 18. ¿Qué elemento del esquema de Etkin otorga autonomía de acción a los empleados?

Supervisión funcional a) Ajuste mutuo b) Racionalidad limitada c) Equilibrio dinámico d) Desintegración interna a) Ruptura de jerarquías b) Innovación descentralizada c) Rigidización estructural d) Decisorio a) Informativo b) Interpersonal c) Estratégico d) Autoridad a) Supervisión b) Capacitación c) Control presupuestario d) Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 9 3 Estructura organizativa, diseño y mecanismos de coordinación AL ACABAR SABRÁS Definir los elementos esenciales y principios del diseño organizativo formal. Comparar los modelos estructurales funcionales, divisionales y matriciales. Reconocer los mecanismos de coordinación y las configuraciones de Mintzberg.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 19 ¿Resulta siempre positivo implementar una doble línea jerárquica para acelerar la ejecución de proyectos complejos? Concepto, componentes y principios del diseño estructural La organización puede definirse formalmente como un sistema social orientado al logro de finalidades compartidas, compuesto por personas que articulan tareas bajo normas explícitas y una pauta jerárquica preestablecida. La estructura formal vincula los elementos operativos, establece orden funcional y pauta canales informativos formales. Toda arquitectura organizacional reúne cinco componentes básicos: División del trabajo: fragmentación de los procesos en actividades delimitadas.

Departamentalización: agrupamiento de tareas homogéneas en áreas y sectores especializados. Jerarquía y autoridad: cadena de mando y atribución de potestad formal. Coordinación: procedimientos que integran sectores dispersos hacia objetivos unificados. Canales de comunicación: interacción formal e informal entre integrantes. Los preceptos ordenadores clásicos, analizados por Fayol, Gulick y Simon, comprenden la unidad de mando (cada subordinado responde a una única jefatura), la correspondencia entre autoridad y responsabilidad, la disciplina operativa, la pericia técnica y el alcance de control, que delimita el número adecuado de subordinados directos bajo supervisión.

COMPRUEBA 20 ¿Qué consecuencias acarrea desatender el principio del alcance del control directivo? Modelos organizativos tradicionales A lo largo del tiempo se han configurado diversos formatos organizacionales primarios: Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 10 Modelo estructural Rasgos esenciales Fortalezas principales Desventajas o retos Simple Autoridad concentrada en una figura central y comunicación informal directa (típica en pymes familiares). Gran agilidad de respuesta operativa. Dependencia crítica de una única persona. Funcional Estructuración por disciplinas o procesos (producción, finanzas, comercialización).

Alta especialización y eficiencia en el uso de recursos. Dificultad de coordinación entre sectores diferentes. Divisional Unidades semiautónomas articuladas en función de líneas de productos o regiones geográficas. Autonomía directiva y flexibilidad local. Duplicación de funciones y mayores costes. Matricial Doble línea jerárquica que cruza responsabilidades funcionales y proyectos/divisiones. Elevada versatilidad organizativa. Tensiones constantes y conflictos de autoridad. En red / Adhocracia Esquemas flexibles, horizontales y basados en colaboración intensiva. Potencial innovador y rápida adaptación. Dificultad para coordinar acciones dispersas.

ERROR FRECUENTE Cuidado con asumir que la organización matricial respeta el principio clásico de Fayol. La estructura matricial vulnera de forma consciente la unidad de mando al situar a los miembros bajo una doble dependencia jerárquica (la jefatura funcional y la de proyecto). Coordinación y configuraciones estructurales de Mintzberg Henry Mintzberg postula que las organizaciones se articulan internamente combinando distintos mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo: coordinación informal basada en comunicación oral directa; habitual en niveles directivos o equipos reducidos. Supervisión directa: una persona asume la responsabilidad de dar instrucciones y controlar el quehacer de terceros.

Estandarización de procesos: definición previa y detallada de la secuencia de pasos que componen el trabajo. Estandarización de productos o resultados: especificación rigurosa de las especificaciones y metas que deben alcanzarse. Estandarización de destrezas: homogeneización de conocimientos técnicos adquiridos mediante capacitación especializada previa. La combinación preponderante de estos mecanismos y parámetros de diseño da lugar a siete configuraciones estructurales clave: Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 11 COMPRUEBA 21 ¿En qué mecanismo de coordinación se apoya prioritariamente una burocracia profesional?

PROCESO Mecanismos de coordinación organizacional de Mintzberg Estructura simple: centralizada en el ápice estratégico, con baja formalización de conductas. 1 Burocracia mecánica: regida por procesos estandarizados, puestos rutinarios y normas severas. 2 Burocracia profesional: asentada en la estandarización de habilidades y autonomía del núcleo operativo (ejemplos: universidades y hospitales). 3 Forma divisional: agrupamiento de dependencias autónomas coordinadas por estandarización de resultados. 4 Adhocracia: estructuras flexibles e interdisciplinarias orientadas a innovar mediante ajuste mutuo continuo.

5 En red: articulación flexible basada en alianzas entre distintas firmas independientes. 6 Misionaria: esquema articulado en torno a valores unificadores y al mandato ideológico de su misión fundacional.

7 Ajuste mutuo Acuerdo directo informal entre personas que colaboran 1 Supervisión directa Instrucción formal y fiscalización por parte de un superior 2 Estandarización de procesos Normatización de las secuencias de trabajo e instrucciones 3 Estandarización de resultados Definición cuantitativa de metas y productos terminados 4 Estandarización de destrezas Homogeneización mediante formación y capacitación previa 5 Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 12 IDEAS CLAVE El diseño estructural formal organiza el trabajo distribuyendo funciones, jerarquías y canales de comunicación.

Los formatos tradicionales abarcan esquemas simples, funcionales, divisionales, matriciales y en red. Mintzberg define cinco mecanismos esenciales de coordinación: ajuste mutuo, supervisión directa y estandarización (procesos, resultados y destrezas). Las configuraciones estructurales sintetizan el peso de la jerarquía, el entorno y los métodos de coordinación en tipos organizativos definidos. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 22. ¿Cuál es la tensión central que aparece en una estructura matricial? 23. ¿Qué distingue la adhocracia de una burocracia mecánica? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 24.

¿Qué modelo estructural distribuye unidades según áreas de producción o zonas territoriales? 25. ¿Qué mecanismo de coordinación impera en tareas especializadas de hospitales o universidades? 26. ¿Cuál es el principal inconveniente que presenta la estructura departamental funcional? 27. ¿Cómo se define el principio de alcance de control organizativo?

4 Divisional a) Matricial b) Funcional c) Simple d) Estandarización de resultados directos a) Supervisión directa b) Estandarización de destrezas c) Estandarización de procesos de trabajo d) Respuestas lentas por votación a) Pérdida de especialización b) Duplicación masiva de instalaciones c) Falta de coordinación entre áreas d) Cadena ininterrumpida de niveles jerárquicos a) Cantidad óptima de subordinados directos b) Obligación legal de rendir cuentas c) Derecho formal de mandar subordinados d) Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 13 Planificación, control, cultura y comunicación organizacional AL ACABAR SABRÁS Diferenciar misión, visión y formulación de objetivos SMART.

Describir las etapas del control administrativo y sus indicadores. Explicar los niveles de la cultura organizacional de Schein y los paradigmas de comunicación. PIÉNSALO ANTES DE LEER 28 ¿Basta con promulgar declaraciones oficiales de misión y valores para transformar la cultura real de una compañía? Planificación, formulación estratégica y control La planificación constituye el proceso formal de anticipar el porvenir y alistar a la organización para afrontarlo con certidumbre.

El proceso arranca con los cimientos identitarios: la misión expresa la razón de ser contemporánea de la firma (¿quiénes somos y qué hacemos?), mientras que la visión sintetiza las aspiraciones a largo plazo (¿hacia dónde deseamos dirigirnos?). De la visión emergen los objetivos estratégicos, concebidos como metas medibles que orientan los recursos. Dichos objetivos deben cumplir las pautas SMART (específicos, medibles, alcanzables, pertinentes y delimitados temporalmente), además de ser realizables, finitos y mutuamente excluyentes.

Las estrategias trazan las trayectorias para cristalizar dichos propósitos en tres escalones decisorios: Corporativas: decisiones macro a largo plazo con impacto global. De negocios: enfoques tácticos para sectores o divisiones operativas. Operativas: acciones concretas de ejecución cotidiana. El análisis estratégico se nutre de prismas organizacionales: de diseño (organización concebida como mecanismo racional orientado desde arriba), de experiencia (aprovechamiento de aprendizajes colectivos) y de ideas (adaptación rápida a estímulos del entorno).

La articulación se instrumenta mediante herramientas analíticas: EJEMPLO Para formular planes, se recurre al diagnóstico FODA (cotejo de fortalezas y debilidades internas frente a oportunidades y amenazas del entorno) y al análisis PESTELI, enfocado en sopesar variables macroambientales incontrolables: políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas, legales e institucionales. El ciclo se cierra con el control de gestión, proceso continuo que fiscaliza y calibra la ejecución real: Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 14 COMPRUEBA 29 ¿Qué finalidad cumple confrontar las fortalezas internas con las oportunidades externas en la matriz FODA?

Cultura y clima organizacional según Schein La cultura organizacional encarna el conjunto de presunciones, normas no escritas, rituales y cosmovisiones que infunden identidad al grupo y modelan los patrones de conducta de sus integrantes. Edgar Schein distingue tres estratos constitutivos superpuestos en toda cultura: Nivel de la cultura Nivel de visibilidad Elementos integrantes Artefactos observables Manifiesto y perceptible Arquitectura espacial, símbolos, vestimenta, ceremonias y lenguaje formal. Valores declarados Conciencia intermedia Discursos institucionales, metas corporativas, políticas explícitas y códigos éticos.

Supuestos básicos Inconsciente y profundo Creencias arraigadas e indiscutibles sobre la realidad humana y el entorno. Mientras que la cultura representa pautas estructurales profundas, el clima organizacional describe la percepción cotidiana que el personal posee respecto a su entorno de trabajo (estilos de liderazgo, condiciones materiales, equidad salarial y posibilidades de promoción interna). El análisis cultural se apoya en indicadores como las subculturas funcionales, los vínculos informales y la coherencia del contrato psicológico. ERROR FRECUENTE No confundas cultura organizacional con clima laboral.

La cultura engloba valores y creencias arraigadas de maduración lenta en el tiempo, mientras que el clima refleja las percepciones coyunturales del personal, susceptibles a variaciones rápidas si cambian las condiciones de trabajo. Comunicación organizacional: Habermas y Luhmann La comunicación constituye el aglutinador esencial de la trama social de la organización. Su análisis teórico se apoya en dos grandes aportaciones: Definición de parámetros e indicadores: determinación de medidas que deben ser oportunas, sencillas, comprensibles y económicas. 1 Medición del desempeño: relevamiento de resultados objetivos obtenidos sobre el terreno.

2 Evaluación y decisión correctiva: cotejo analítico frente a los estándares y aplicación de remedios en caso de desvíos. 3 Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 15 Jürgen Habermas: concibe la comunicación como una praxis orientada al entendimiento mutuo mediante diálogo deliberativo, legitimidad compartida y búsqueda de cooperación auténtica. Niklas Luhmann: plantea que la comunicación es la sustancia misma que engendra y preserva la estabilidad de un sistema social al reducir la incertidumbre circundante.

En el terreno operativo, las organizaciones despliegan modalidades comunicativas diversas: estratégicas (orientadas a visión y metas), normativas (códigos de ética formales), contextuadas (mercadeo y nexos externos), mostrativas (formación de conductas por imitación), informales (charlas entre pares) e incluso conductas patológicas (obstrucción de datos y sabotaje). Esta matriz permite al cuerpo directivo desempeñar sus roles de enlace y liderazgo con legitimidad. COMPRUEBA 30 ¿En qué difiere la concepción comunicativa de Habermas respecto de la visión sistémica de Luhmann?

PROCESO Secuencia del proceso de planificación estratégica IDEAS CLAVE La planificación articula misión, visión y objetivos operativos para orientar el rumbo institucional. El control de gestión regula la marcha operativa comparando resultados frente a estándares mediante indicadores sencillos y oportunos. Schein analiza la cultura en tres niveles: artefactos externos, valores explícitos y supuestos implícitos inconscientes. El clima laboral refleja la percepción diaria del entorno de trabajo, íntimamente articulado con la comunicación según Habermas y Luhmann.

Diagnóstico situacional Evaluación del contexto interno y externo con FODA y PESTELI 1 Definición de objetivos Establecimiento de metas cuantificables bajo parámetros SMART 2 Diseño de estrategias Formulación de planes a nivel corporativo, táctico y operativo 3 Implementación Asignación de recursos y ejecución coordinada de actividades 4 Control de gestión Medición con indicadores y corrección inmediata de desvíos 5 Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 16 COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 31. ¿Cuáles son los tres niveles culturales propuestos por Edgar Schein? 32. ¿Qué distingue a la misión organizacional de la visión institucional? Test Rodea la respuesta correcta.

Las soluciones están al final. 33. ¿Qué estrato de la cultura de Schein abarca las convicciones implícitas más profundas? 34. ¿Cuál es la primera etapa en la instrumentación de un proceso de control directivo? 35. Según Niklas Luhmann, ¿cuál es la función central de la comunicación en una organización? 36. ¿Qué variables macroambientales incontrolables examina el análisis de tipo PESTELI? 5 Resumen para repasar Fundamentos y escuelas del pensamiento administrativo Concepto o autor Definición o aporte clave Administración Proceso social y técnico de coordinar recursos y esfuerzos colectivos para alcanzar metas en contextos de incertidumbre. Eficiencia vs. Eficacia vs.

Efectividad La eficiencia optimiza el uso de recursos, la eficacia cumple los objetivos y la efectividad integra ambas dimensiones. Funciones clásicas (Fayol) Ciclo directivo integrado por planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Supuestos básicos a) Valores adoptados b) Normas explícitas c) Artefactos visibles d) Medición de rendimientos a) Evaluación de brechas presupuestarias b) Fijación de indicadores y parámetros c) Adopción de medidas correctoras d) Fomentar competencias emocionales a) Vigilar a los subordinados directos b) Reducir la incertidumbre del entorno c) Imponer pautas burocráticas rígidas d) Fortalezas de capital y endeudamiento a) Factores políticos, socioculturales y tecnológicos b) Solo aspectos presupuestarios internos c) Mecanismos de supervisión directa d) Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 17 Concepto o autor Definición o aporte clave Niveles organizacionales Estratégico (alta dirección y políticas marco), táctico (mandos intermedios y planes sectoriales) y operativo (supervisión y ejecución).

Administración científica (Taylor) Búsqueda de la máxima productividad del operario mediante estudio de tiempos y movimientos, estandarización y supervisión funcional. Teoría clásica (Fayol) Visión global y estructurada de la empresa organizada en funciones básicas y catorce principios universales de gestión. Burocracia (Weber) Modelo racional-legal sustentado en normas escritas impersonales, jerarquía estricta y especialización para garantizar previsibilidad. Relaciones humanas (Mayo) Demostró en Hawthorne que el rendimiento laboral responde a factores psicológicos, integración grupal y reconocimiento social.

Teorías X e Y (McGregor) La Teoría X presume aversión al trabajo y necesidad de control; la Teoría Y asume capacidad de iniciativa, creatividad y compromiso. Escuela de sistemas Concibe a la entidad como un sistema social abierto que procesa insumos, genera salidas e interactúa con el entorno mediante retroalimentación. Escuela contingente Sostiene que no existe una única forma válida de administrar; la estructura y el liderazgo óptimos dependen de variables contextuales.

Toma de decisiones, complejidad y rol directivo Concepto o autor Definición o aporte clave Racionalidad limitada (Simon) Postulado que afirma que los directivos eligen soluciones satisfactorias (satisficing), no óptimas, debido a límites cognitivos e informativos. Fases de decisión (Simon) Inteligencia (detectar problemas e información) Diseño (formular alternativas) Elección (seleccionar e implementar la opción). Equilibrio dinámico (Etkin) Mantenimiento de un equilibrio flexible entre el orden (que rigidiza) y el desorden (que desintegra), gestionando el conflicto interno.

Tríada de sostén (Etkin) La autoridad fija límites de acción, la capacitación devuelve autonomía operativa y la lealtad equilibra ambas garantizando cooperación. Roles directivos (Mintzberg) Diez roles agrupados en interpersonales (cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor, portavoz) y decisorios (emprendedor, manejador de conflictos, asignador de recursos, negociador).

Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 18 Estructura, diseño y mecanismos de coordinación Concepto o estructura Definición o aporte clave Principios de diseño formal División del trabajo, jerarquía, unidad de mando, correspondencia autoridad-responsabilidad y alcance de control (número óptimo de subordinados). Estructura funcional Agrupa puestos por disciplinas o procesos; maximiza la especialización técnica pero dificulta la coordinación interdepartamental. Estructura divisional Unidades semiautónomas articuladas por productos o regiones; descentraliza decisiones pero duplica recursos e instalaciones.

Estructura matricial Cruza autoridad funcional con directores de proyectos; aporta flexibilidad organizativa pero quiebra la unidad de mando formal. Mecanismos de coordinación (Mintzberg) Ajuste mutuo (comunicación informal oral), supervisión directa (jefatura formal) y estandarización (de procesos, resultados o destrezas). Configuraciones de Mintzberg Modelos arquetípicos: simple (centralizada), burocracia mecánica (procesos rígidos), burocracia profesional (destrezas técnicas), divisional, adhocracia (innovadora y flexible), en red y misionaria. Planificación, control, cultura y comunicación Concepto o autor Definición o aporte clave Misión vs.

Visión La misión expresa la razón de ser actual de la empresa; la visión describe el horizonte o estado futuro deseado a largo plazo. Objetivos SMART Metas que deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y acotadas en el tiempo. FODA y PESTELI Herramientas de diagnóstico estratégico: FODA analiza fortalezas y debilidades internas con oportunidades y amenazas; PESTELI analiza variables macroambientales externas. Proceso de control Secuencia continua que define indicadores sencillos y oportunos, mide resultados obtenidos y aplica medidas correctoras ante desvíos.

Niveles de cultura (Schein) Tres estratos: artefactos visibles (símbolos y rituales), valores declarados (normas y discursos oficiales) y supuestos básicos (creencias profundas inconscientes). Clima organizacional Percepción coyuntural del ambiente de trabajo influida por liderazgo, retribución, relaciones interpersonales y contrato psicológico. Comunicación (Habermas vs. Luhmann) Para Habermas busca el entendimiento mutuo dialógico; para Luhmann constituye la operación misma que estructura el sistema y reduce incertidumbre. Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 19 Soluciones de las preguntas de repaso 1.

Habría demostrado eficacia por haber conseguido el objetivo, pero habrá fallado en eficiencia al no utilizar adecuadamente los recursos asignados. 2. El nivel estratégico requiere una visión global a largo plazo para definir el rumbo de toda la organización, mientras que el táctico se orienta a la coordinación intermedia, traduciendo directrices generales en planes sectoriales concretos. 3. Porque argumenta que el funcionamiento administrativo idóneo no es fijo, sino que depende de variables contextuales como el tamaño de la entidad, las tecnologías utilizadas y las condiciones específicas del entorno. 4.

La eficiencia consiste en optimizar el empleo de recursos en la ejecución de actividades, mientras que la eficacia radica en lograr las metas fijadas sin juzgar directamente el gasto efectuado. 5. Es el mecanismo por el cual los resultados y salidas del sistema vuelven a introducirse como información de ajuste para corregir y calibrar los procesos e insumos futuros. 6. d) Controlar. El control tiene por objetivo evaluar los resultados concretos y corregir desviaciones frente a los planes previstos. 7. c) Las personas asumen responsabilidades si se motivan.. La Teoría Y concibe al ser humano como un agente responsable y propositivo si se desenvuelve en un entorno motivador. 8.

a) La gestión adecuada depende del contexto.. La escuela contingencial plantea que la estructura y el liderazgo deben amoldarse a contingencias como el entorno, tamaño y tecnología. 9. d) Koontz y O'Donnell. Koontz y O'Donnell articularon el marco sistemático y operativo del proceso administrativo moderno. 10. No; según constató Mintzberg, la jornada directiva real se caracteriza por la fragmentación, el ritmo apresurado, tareas breves e imprevistos continuos. 11. Porque las personas poseen capacidades cognitivas acotadas, tiempo restringido e información incompleta, lo que obliga a adoptar opciones que resulten satisfactorias para cumplir los objetivos. 12.

Ambos pertenecen al grupo de roles decisorios, orientados a resolver tensiones operativas y distribuir los medios escasos de la organización. 13. Las tres etapas son inteligencia (identificación de la situación y obtención de datos), diseño (construcción y estudio de alternativas) y elección (adopción y ejecución de una opción). 14. Los roles interpersonales son cabeza visible (representación formal), líder (guía y motivación) y enlace (mantenimiento de contactos). 15. c) Racionalidad limitada. La racionalidad limitada explica que la mente humana decide con datos y tiempos restringidos buscando soluciones satisfactorias. 16. d) Rigidización estructural.

El exceso de orden formal le resta versatilidad al sistema y conduce a una rigidez que frena la innovación. 17. b) Informativo. El rol de portavoz integra el grupo informativo, canalizando comunicaciones oficiales hacia el entorno externo. 18. c) Capacitación. La capacitación otorga habilidades y criterios que devuelven márgenes de autonomía operativa a los integrantes. 19. No necesariamente; la estructura matricial diluye la unidad de mando y con frecuencia desencadena disputas territoriales de poder entre directivos funcionales y directores de proyecto. Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 20 20.

Asignar un número excesivo de colaboradores directos debilita la supervisión adecuada, mientras que fijar un número muy estrecho multiplica escalones y encarece la gestión. 21. Se apoya en la estandarización de destrezas o competencias profesionales, lograda gracias a programas exhaustivos de capacitación y formación de especialistas. 22. La superposición y pugna de autoridad generada por la existencia de una doble dependencia de mando (funcional y por proyectos). 23. La burocracia mecánica opera bajo rutinas estandarizadas rígidas, mientras que la adhocracia es sumamente flexible, interdisciplinaria y se basa en el ajuste mutuo. 24. a) Divisional.

El esquema divisional conforma unidades operativas semiautónomas en torno a líneas de producto o demarcaciones geográficas. 25. c) Estandarización de destrezas. En las burocracias profesionales, como centros de salud o claustros académicos, prima la formación y estandarización previa de destrezas. 26. d) Falta de coordinación entre áreas. La departamentalización funcional fomenta feudos especializados, dificultando la integración entre diferentes sectores operativos. 27. b) Cantidad óptima de subordinados directos. El alcance de control precisa el número adecuado de subordinados directos que un jefe puede supervisar con eficacia. 28.

No; los discursos oficiales representan únicamente valores expresados en la superficie, mientras que la cultura real está anclada en los supuestos básicos inconscientes de sus miembros. 29. Permite determinar si la entidad reúne las capacidades propias requeridas para aprovechar coyunturas favorables del entorno y formular ventajas competitivas. 30. Habermas concibe la comunicación como una vía dialógica orientada al consenso intersubjetivo y la cooperación, mientras que Luhmann la conceptualiza como una operación autopoiética estructural que preserva al sistema frente a la incertidumbre. 31.

Los tres estratos son los artefactos visibles (estructuras y símbolos), los valores expuestos (creencias y metas oficiales) y los supuestos básicos compartidos (creencias inconscientes). 32. La misión formula la razón de ser presente de la firma (su cometido actual), mientras que la visión exterioriza el estado futuro que anhela conquistar. 33. a) Supuestos básicos. Los supuestos básicos constituyen el estrato inconsciente e incuestionado sobre el que se fundan los valores corporativos. 34. c) Fijación de indicadores y parámetros. El proceso exige previamente fijar indicadores que definan las pautas de rendimiento a fiscalizar. 35. c) Reducir la incertidumbre del entorno.

Luhmann sostiene que la comunicación opera estructurando al sistema social y mitigando la complejidad e incertidumbre. 36. b) Factores políticos, socioculturales y tecnológicos. PESTELI rastrea condicionantes externos como política, economía, sociedad, tecnología, ecología, legislación e instituciones. Apuntes de Administració de l'Empresa: Escuelas y Gestión 21