Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE

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APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Apuntes completos de Administración de la Empresa (ADE UB): proceso directivo, escuelas clásicas, DPO, PERT, estructuras, motivación, decisiones y stocks. APREN.AI Índice 1 Introducción a la administración y funciones directivas 1. Concepto de organización y elementos fundamentales 2. La administración y el proceso administrativo 3. Niveles gerenciales y habilidades directivas 4.

Principios heurísticos de la administración 2 Evolución histórica del pensamiento administrativo Antecedentes preclásicos y la Revolución Industrial El enfoque clásico de la administración (1885-1940) La transición hacia el enfoque humano y conductual (1920-1940) Enfoque cuantitativo, teoría general de sistemas y modelo situacional Comparativa general de las escuelas administrativas 3 Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO) Naturaleza de la planificación y jerarquía de fines Tipología de fines: objetivos genéricos y específicos Formulación de planes y programación de actividades según Ackoff Fundamentos de la Dirección por Objetivos (DPO) Fases del proceso de implantación de la DPO El presupuesto de gestión en la planificación 4 Técnicas de programación y control de proyectos: Gantt, CPM y PERT El diagrama de barras de Henry Gantt Técnicas de redes de precedencia: CPM, PERT y PERT-Cost Estructura y reglas de diseño de los grafos de precedencia Algoritmo de cálculo de tiempos, holguras y camino crítico Tratamiento probabilístico en PERT: estimaciones temporales e incertidumbre Evaluación del riesgo temporal y tipificación mediante el estadístico Z 5 Estructura organizativa y ámbito de supervisión Fundamentos de la estructura orgánica: formalidad frente a informalidad El puesto de trabajo: estatuto, rol y conducta Crecimiento organizativo y organigrama Ámbito de supervisión: estructuras altas frente a planas El modelo de relaciones de V.

A. Graicunas Criterios de Mintzberg sobre el ámbito de control 6 Modelos de departamentalización y configuraciones estructurales Criterios clásicos de departamentalización Configuraciones estructurales tradicionales Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 1 Configuraciones estructurales flexibles y contemporáneas 7 Poder, autoridad, jerarquía y delegación Diferenciación conceptual entre poder y autoridad Fuentes de poder y fuentes de autoridad El proceso de delegación de autoridad El continuo centralización-descentralización Órganos de staff y comités colegiados 8 Dirección de recursos humanos y teorías de la motivación 1.

El capital humano y las áreas funcionales de recursos humanos 2. Naturaleza y dimensiones de la motivación en el trabajo 3. Modelos clásicos de necesidades y concepciones directivas 4.

Teorías de proceso y modelos organizacionales de motivación 9 El sistema de control de gestión y desviaciones presupuestarias El proceso de control de gestión Clasificación de los tipos de control El presupuesto como instrumento de control y fiscalización Análisis de desviaciones: actividad y eficiencia 10 Teoría de la decisión empresarial y toma de decisiones en incertidumbre Enfoques de estudio y tipología jerárquica de las decisiones Elementos del proceso decisional y la matriz de decisión Ambientes de decisión: certeza, riesgo e incertidumbre Criterios de decisión en incertidumbre total 11 Decisiones secuenciales y el proceso descriptivo de resolución de problemas Naturaleza de los problemas empresariales y estructuración Proceso descriptivo de resolución de problemas Condicionantes contextuales y perfiles del decisor Decisiones secuenciales y modelización mediante árboles de decisión Procedimiento de cálculo: backward induction 12 Función de aprovisionamiento y aspectos económicos de los stocks La función de aprovisionamiento en la organización Gestión documental: albarán frente a factura legal Concepto y tipología de existencias: el efecto amortiguador Stock de ciclo, stock de seguridad y cálculo del stock medio Estructura económica de los costes de inventario 13 Gestión de stocks y modelo de lote económico de Wilson El dilema de equilibrio económico en la gestión de inventarios Variables temporales y la hipótesis de demanda regular El modelo clásico de Harris-Wilson y sus supuestos restrictivos Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 2 Deducción matemática del lote óptimo de pedido (Q*) Determinación del punto de pedido y cadencia de reaprovisionamiento 14 Resumen para repasar Fundamentos y proceso administrativo Escuelas del pensamiento administrativo Planificación, DPO y control de gestión Estructura organizativa, poder y supervisión Recursos humanos y motivación Decisiones empresariales y gestión de inventarios Cronología del pensamiento administrativo Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 3 1 Introducción a la administración y funciones directivas AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los conceptos de eficacia y eficiencia en la gestión de recursos Identificar las cuatro etapas continuas del proceso administrativo Relacionar las tres habilidades directivas con los niveles de la pirámide jerárquica Explicar la aplicación de la Ley de Parkinson y el principio de unidad de mando PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un excelente técnico especialista a menudo fracasa al ser ascendido a la alta dirección?

La actividad empresarial exige coordinar recursos humanos y materiales para alcanzar metas que ningún individuo lograría de manera aislada. Comprender los fundamentos de la administración permite analizar cómo se estructuran las entidades colectivas y cómo operan los distintos niveles directivos en entornos dinámicos. ESQUEMA Estructura de los fundamentos administrativos 1.

Concepto de organización y elementos fundamentales El término organización presenta un doble significado según se interprete como acción o como entidad: Organización como proceso o acción: consiste en la combinación estructurada de medios humanos y materiales con arreglo a un marco sistemático de dependencias e interrelaciones Organización Entidad y proceso estructurado Eficacia y eficiencia Consecución y optimización Proceso administrativo Ciclo de cuatro funciones Planificar y organizar Definición previa y estructura Dirigir y controlar Liderazgo y supervisión Jerarquía y habilidades Niveles y competencias directivas Habilidades directivas Técnicas, humanas y conceptuales Principios heurísticos Reglas de gestión eficiente Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 4 orientadas al cumplimiento de un fin determinado.

Organización como entidad o efecto: representa la agrupación formal de personas que interactúan de forma estructurada para lograr metas comunes, adoptando habitualmente la figura de una empresa o institución. Cabe precisar que todas las empresas constituyen organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. Toda organización operativa se sustenta sobre tres elementos indispensables: Cuando los esfuerzos individuales se coordinan adecuadamente, se produce la sinergia organizativa: el rendimiento del colectivo actuando de forma conjunta resulta superior a la simple suma de los resultados individuales.

Para ello, la empresa debe mantener eficiencia operativa, capacidad de adaptación ante los cambios externos y estabilidad para amortiguar impactos adversos. Criterio Eficacia Eficiencia Enfoque Logro de los objetivos propuestos y obtención de resultados deseados. Aprovechamiento óptimo de los recursos empleados. Orientación Efectividad y calidad del producto o meta final. Maximización del producto obtenido minimizando el consumo de recursos. Recursos Cumplimiento de la meta con independencia del tiempo o coste extra. Consecución de metas en el menor tiempo y con el menor gasto posible. Métrica Nivel de satisfacción del usuario o consecución de metas. Productividad y relación coste-beneficio.

COMPRUEBA 2 ¿En qué se diferencian la eficacia y la eficiencia dentro del rendimiento organizativo? 2. La administración y el proceso administrativo La administración es el proceso sistemático de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y recursos organizativos para alcanzar los objetivos trazados de modo eficaz y eficiente. En la terminología directiva anglosajona, suele asociarse el vocablo management a la gestión de empresas con ánimo de lucro, mientras que el término administration se vincula a entidades públicas u organizaciones sin fines lucrativos.

Voluntad de pertenencia: la coincidencia fortuita de personas no crea una entidad; es imprescindible el deseo de formar parte del grupo y colaborar, ya sea de forma espontánea o pautada. 1 Objetivos comunes y planificación: los miembros orientan sus esfuerzos hacia metas colectivas que subordinan los intereses individuales, adaptándose a la evolución del entorno. 2 Especialización y coordinación: la división del trabajo exige estructurar tareas mediante la figura de un coordinador o administrador que establezca prioridades y garantice la unidad de acción.

3 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 5 Mientras que la administración global fija las grandes directrices y analiza el entorno externo para orientar a largo plazo a la entidad, la gerencia o gestión intermedia se centra en coordinar los recursos internos y departamentos hacia metas más concretas. El proceso administrativo opera de forma reiterativa e interconectada en cuatro funciones continuas: Esquema del ciclo cerrado de las cuatro funciones administrativas básicas. Planificar: definir por anticipado los objetivos deseados, las estrategias a seguir y los recursos necesarios respondiendo a qué se quiere lograr, cómo y con qué medios.

Organizar: determinar la estructura interna de relaciones, asignando funciones y combinando recursos para ejecutar las actividades con máxima eficiencia. Dirigir: motivar, liderar, comunicar y guiar al capital humano hacia las metas de la empresa mediante el estilo de mando oportuno. Controlar: contrastar los resultados obtenidos con los estándares y planes previstos para identificar desviaciones y aplicar acciones correctoras. Como señaló tempranamente el teórico industrial Henri Fayol, cuanto mayor es la jerarquía o el tamaño de la empresa, mayor proporción de tiempo dedica el personal a tareas puramente administrativas en detrimento de las técnicas.

COMPRUEBA 3 ¿Por qué se afirma que el proceso administrativo es de naturaleza cíclica o reiterativa? 3. Niveles gerenciales y habilidades directivas La estructura directiva de una organización se distribuye en una jerarquía piramidal de tres escalones principales: Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 6 Esquema piramidal de los niveles jerárquicos: estratégico, táctico y operativo. Para desempeñar estas responsabilidades, los dirigentes requieren un conjunto equilibrado de competencias directivas, cuya importancia varía según la posición jerárquica: Diagrama de distribución de habilidades directivas según el nivel jerárquico.

Alta dirección (primer nivel): asume la responsabilidad global de la empresa, define el rumbo estratégico y supervisa la relación con el entorno externo. 1 Nivel medio (segundo nivel): traduce las directrices estratégicas en decisiones tácticas y coordina los distintos departamentos o divisiones. 2 Nivel operativo: enfocado a la supervisión directa de la ejecución diaria de tareas rutinarias por parte de los trabajadores base. 3 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 7 Habilidades conceptuales: capacidad de contemplar la organización de manera global, interpretando la complejidad de su entorno sectorial y anticipando escenarios estratégicos futuros.

Son predominantes en la alta dirección y se adquieren principalmente con la experiencia. Habilidades humanas: aptitud para relacionarse, empatizar, liderar y colaborar eficazmente dentro de equipos de trabajo, creando ambientes de cooperación y confianza. Son vitales en una proporción constante en todos los niveles directivos. Habilidades técnicas: dominio de metodologías, procedimientos y herramientas operativas especializadas. Resultan fundamentales en la base operativa y mandos inferiores, perdiendo peso a medida que se asciende en la jerarquía. ERROR FRECUENTE Creer que los altos directivos necesitan un dominio exhaustivo de las habilidades técnicas especializadas.

En los puestos de alta dirección predominan de manera decisiva las habilidades conceptuales para la toma de decisiones estratégicas, mientras que las competencias puramente técnicas corresponden al nivel operativo e intermedio. COMPRUEBA 4 ¿Cuál de las tres habilidades directivas se requiere de forma equilibrada en todos los escalones de la pirámide gerencial? 4. Principios heurísticos de la administración En la práctica de la dirección existen reglas empíricas de aplicación frecuente que ayudan a ordenar los procesos y evitar ineficiencias organizativas: Ley de Parkinson: postula que el trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización.

Los administradores deben establecer plazos adecuados para mantener ritmos de ejecución productivos. Navaja de Ockham: principio metodológico que indica que, ante dos explicaciones o soluciones con idénticos resultados, debe priorizarse siempre la opción más sencilla y directa. Principio de unidad de mando: establece que cada empleado debe recibir órdenes de un único superior jerárquico para evitar directrices contradictorias y descoordinación interna. Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 8 IDEAS CLAVE La organización representa tanto el proceso de ordenar recursos como la entidad formal resultante.

La coordinación de esfuerzos estructurados genera sinergia positiva, superando el aporte aislado de los individuos. La eficacia se orienta al cumplimiento de metas, mientras que la eficiencia busca optimizar los recursos empleados. El proceso administrativo integra cuatro funciones continuas: planificar, organizar, dirigir y controlar. Las habilidades humanas son indispensables en toda la jerarquía directiva, mientras que las conceptuales predominan en la alta dirección y las técnicas en el nivel operativo. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 5. ¿Qué establece la Ley de Parkinson en el contexto del trabajo directivo? 6.

¿Por qué es crucial el principio de unidad de mando en la estructura organizativa? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 7. ¿Qué habilidad directiva es predominante en la alta dirección de una organización? 8. ¿Cómo se define la generación de sinergia en una organización coordinada? 9. ¿Cuál es la función que evalúa desviaciones para aplicar correcciones? 10. ¿Qué postula la regla heurística de la Navaja de Ockham?

Habilidad procedimental a) Habilidad conceptual b) Habilidad técnica c) Habilidad mecánica d) Suma idéntica de esfuerzos individuales a) Resultado conjunto superior a las partes b) Ahorro de materias primas secundarias c) Reducción total de niveles jerárquicos d) Organizar a) Controlar b) Dirigir c) Planificar d) Preferir la alternativa más compleja a) Multiplicar el tiempo de cada tarea b) Delegar siempre en dos supervisores c) Elegir la solución más simple d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 9 2 Evolución histórica del pensamiento administrativo AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los postulados centrales de la administración científica y la teoría administrativa clásica.

Explicar el impacto de los experimentos de Hawthorne y el concepto de organización informal. Comparar los supuestos sobre el trabajador y las limitaciones de cada escuela administrativa. PIÉNSALO ANTES DE LEER 11 ¿Por qué un grupo de trabajadores incrementó su rendimiento en una fábrica incluso cuando los investigadores apagaron casi todas las luces? Antecedentes preclásicos y la Revolución Industrial La coordinación organizada de esfuerzos humanos existe desde la Antigüedad, visible en grandes obras colectivas como las pirámides egipcias. Sin embargo, la conceptualización formal del pensamiento administrativo surgió vinculada a la industrialización.

En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, obra fundamental que analizó los fundamentos del crecimiento económico. Smith formuló las ventajas de la división del trabajo, señalando que descomponer una tarea compleja en operaciones sencillas eleva la destreza del trabajador, ahorra tiempos muertos y estimula la especialización. Argumentó que los individuos, persiguiendo su propio interés material, terminan favoreciendo el bienestar colectivo general conducidos por una mano invisible del mercado.

Posteriormente, figuras como Robert Owen reforzaron la noción de que el personal operativo no debe realizar todas las labores productivas indistintamente, remarcando la importancia del factor humano en talleres artesanales y manufactureros. El verdadero punto de inflexión llegó con la Revolución Industrial (hacia finales del siglo XIX, con la adopción de la maquinaria y la energía de vapor). Hasta esa época predominaban talleres artesanales de reducida escala donde cada trabajador ejecutaba la totalidad de los procesos. La mecanización posibilitó la producción en serie y la fabricación en masa.

Con fábricas complejas y cientos de operarios concentrados en un mismo espacio físico, surgió la necesidad de estructurar métodos de gestión deliberados y rigurosos. COMPRUEBA 12 ¿Cómo influyó la división del trabajo propuesta por Adam Smith en el rendimiento productivo fabril? Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 10 El enfoque clásico de la administración (1885-1940) El enfoque clásico abordó la gestión bajo una perspectiva normativa, prescriptiva y altamente racionalizadora. Concibe a la organización formal como una máquina eficiente y al operario como un agente guiado exclusivamente por incentivos materiales (homo economicus).

Se divide en dos vertientes principales: la administración científica (nivel de puesto de trabajo y planta) y la teoría de la dirección administrativa y burocrática (nivel de estructura global y dirección). La administración científica del trabajo Nacida para incrementar la productividad en el taller minimizando costes unitarios y tiempos improductivos, reúne a varios tratadistas clave: Frederick W. Taylor: publicó en 1911 Principios de la administración científica. Taylor analizó científicamente las tareas individuales en el taller mediante el estudio de tiempos y movimientos. Buscó suprimir desplazamientos inútiles y determinar la forma óptima de ejecutar cada labor.

Concibió al trabajador de forma atomizada, tratándolo como un elemento técnico más del sistema fabril que responde a incentivos salariales por rendimiento. Henry Ford: llevó estas ideas a la escala del ensamblaje industrial masivo, consolidando la línea de producción en cadena. En su sistema, el operario permanece fijo en su puesto mientras el objeto a transformar avanza mediante cintas transportadoras, lo que acelera el ritmo y abarata los costes unitarios. Henry Lawrence Gantt: entre 1910 y 1915 diseñó herramientas de ordenación temporal.

Desarrolló el diagrama de Gantt sobre un eje de coordenadas para confrontar la programación prevista frente a la ejecución real de las tareas (véase «Técnicas de programación y control de proyectos: Gantt, CPM y PERT»), e impulsó sistemas de primas e incentivos por rendimiento tanto para operarios como para supervisores. Frank y Lillian Gilbreth: hacia la década de 1920 profundizaron en la ergonomía y la cinemática laboral mediante el registro de trayectorias físicas corporales, formulando las leyes de economía de movimientos para optimizar el esfuerzo físico del operario.

Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 11 PROCESO Evolución histórica de las escuelas del pensamiento administrativo Teoría de la dirección administrativa: Henri Fayol Henri Fayol examinó la organización desde la cúpula directiva. Ingeniero de profesión, comprobó que las capacidades precisas para mandar difieren por completo de las habilidades técnicas de ingeniería. Fayol desmintió la creencia popular de que los directivos nacen y no se hacen: defendió que la administración es una disciplina teórica y práctica susceptible de ser enseñada y aprendida.

Fayol diferenció seis funciones básicas en la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas) y definió las cinco funciones universales de los administradores: planificar, organizar, dirigir (mandar), coordinar y controlar (véase «Introducción a la administración y funciones directivas»). Asimismo, clasificó a los empleados en función de sus actividades nucleares, sentando los cimientos de la división departamental por áreas funcionales. Modelo burocrático: Max Weber El sociólogo alemán Max Weber diseñó la organización formal burocrática como el sistema idóneo para garantizar la máxima racionalidad y productividad.

Sus postulados centrales exigen la estandarización estricta de procesos, una jerarquía de autoridad explícita, normas escritas y una clara división de responsabilidades. Weber concebía a los empleados como puestos impersonales y sustituibles que deben ceñirse rigurosamente al manual operativo, sin espacio para la discrecionalidad individual ni la improvisación. ERROR FRECUENTE Confundir el ámbito de aplicación de Taylor y Fayol en los exámenes. Taylor partió del taller operativo hacia arriba (enfoque de abajo a arriba, centrado en el puesto de trabajo individual y las herramientas mecánicas).

Por el contrario, Fayol analizó la empresa desde la cúpula hacia abajo (enfoque global e integrador, centrado en la estructura corporativa y las funciones directivas universales). Antecedentes e industrialización Smith y Owen definen división del trabajo y mecanización fabril. 1 Enfoque clásico Taylor, Ford, Gantt, Fayol y Weber racionalizan tareas y estructuras. 2 Relaciones humanas Follett, Barnard y Mayo priorizan psicología, grupos y liderazgo. 3 Enfoque cuantitativo Investigación operativa, modelos matemáticos e informática tras la guerra. 4 Sistemas y contingencias Von Bertalanffy y Porter integran la empresa con su entorno cambiante.

5 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 12 COMPRUEBA 13 ¿Cuál fue la principal ruptura conceptual de Fayol frente al criterio clásico sobre los dirigentes? La transición hacia el enfoque humano y conductual (1920-1940) La deshumanización provocada por el mecanicismo clásico y las condiciones laborales rígidas evidenció que los asalariados reaccionan ante factores ajenos al simple salario por unidad de tiempo. Diversos autores impulsaron una transición sustancial que situó en primer plano la dimensión psicológica y grupal del trabajo.

Pioneros de la transición: Follett y Barnard Mary Parker Follett advirtió que el operario individual aislado carece de peso negociador o creativo, pero que agrupado en colectivos cohesiona dinámicas compartidas. Planteó que los problemas organizativos deben abordarse integrando voluntades y satisfaciendo necesidades individuales y grupales para superar el modelo racional rígido. Chester Barnard actuó de bisagra crucial entre la escuela clásica y las relaciones humanas.

Barnard subrayó que una empresa solo subsiste a largo plazo si satisface simultáneamente dos condiciones inexcusables: La aportación definitiva de Barnard radicó en delimitar la organización informal, una red espontánea de hábitos, simpatías, patrones de conducta y canales de comunicación no regulados por los organigramas oficiales (véase «Introducción a la administración y funciones directivas»). Si la gerencia ignora o confronta la estructura informal, los colectivos espontáneos pueden neutralizar los objetivos estratégicos.

Por ello, Barnard formuló la Teoría de la aceptación de la autoridad: la orden de un directivo carece de poder ejecutivo real hasta que el subordinado decide libremente acatarla y ejecutarla (véase «Poder, autoridad, jerarquía y delegación»). La escuela de las relaciones humanas y los experimentos de Hawthorne Bajo la dirección de Elton Mayo, un equipo de científicos desarrolló investigaciones de campo entre 1924 y 1933 en los talleres Hawthorne de la empresa de telecomunicaciones Western Electric (recogida como General Electric en notas docentes).

El proyecto original pretendía medir cómo las alteraciones en el nivel de iluminación física incidían en la productividad de los montajes industriales. Los resultados desconcertaron a los investigadores: la producción aumentaba tanto al subir la iluminación como al reducirla a niveles mínimos. La explicación reveló el denominado Efecto Hawthorne: los trabajadores incrementaban su rendimiento porque se sentían observados, escuchados y valorados por los investigadores al ser consultados sobre sus condiciones laborales. Eficacia organizativa: consecución de las metas y objetivos declarados por la institución corporativa.

1 Eficiencia interna: capacidad efectiva para colmar las motivaciones, incentivos y expectativas de los individuos que integran la plantilla. 2 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 13 Mayo comprobó que las normas no escritas fijadas por los grupos informales de trabajo y el clima sociolaboral condicionan el rendimiento del operario más intensamente que las directrices formales o los incentivos puramente monetarios. COMPRUEBA 14 ¿En qué consiste la teoría de la aceptación de la autoridad defendida por Chester Barnard?

Enfoque cuantitativo, teoría general de sistemas y modelo situacional A partir de la Segunda Guerra Mundial y en las décadas de posguerra, la disciplina administrativa abandonó el debate exclusivo entre máquinas y relaciones personales para incorporar la formalización matemática y el estudio del contexto exterior. El enfoque cuantitativo y de investigación operativa Las exigencias logísticas bélicas demandaron fabricar y desplazar suministros en plazos mínimos y volúmenes masivos. Reapareció así un interés por la productividad racional.

Se diseñaron algoritmos estadísticos, modelos de optimización matemática, programación de operaciones y simulaciones aplicadas a la toma de decisiones empresariales complejas. Este enfoque alimentó la investigación operativa, la gestión de la calidad total y los sistemas informatizados de apoyo a la decisión, aunque adolece de escasa capacidad para pronosticar conductas humanas espontáneas. La teoría de sistemas En las décadas de 1960 y 1970, apoyada en las propuestas biológicas de Ludwig von Bertalanffy y las contribuciones de autores como Jay Forrester, se consolidó la escuela de sistemas.

Concibe a la empresa no como un mecanismo estático, sino como un sistema abierto integrado por múltiples subsistemas internos en permanente equilibrio dinámico (técnico, social, administrativo). Al interactuar con el entorno exterior, la acción combinada de sus subsistemas genera sinergias (el resultado global del conjunto supera la suma de las partes individuales aisladas). La teoría distingue taxativamente dos configuraciones operativas: Sistemas cerrados: unidades mecánicas aisladas que no experimentan intercambio ni influencia mutua con los factores del entorno exterior.

Sistemas abiertos: organizaciones vivas que reciben entradas (recursos, información), los transforman internamente y exportan salidas (bienes, servicios), condicionadas continuamente por la incertidumbre del entorno. La escuela contingente o situacional (1980-1990) Autores representativos como Michael Porter y Peter Drucker pusieron de relieve que no existe una única forma idónea de administrar que funcione en cualquier contexto (no single best way). La teoría contingente establece que la estructura, la tecnología, la asignación de recursos y el liderazgo están estrictamente subordinados a las variables cambiantes del ambiente competitivo exterior.

Esta corriente incorpora dos visiones complementarias: Enfoque sociotécnico: las estructuras técnicas y los grupos sociales están entrelazados; las plantillas deben disponer de autonomía para pactar su propia organización según el contexto Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 14 operativo. Enfoque de la teoría operacional: la gerencia debe diagnosticar el entorno para seleccionar el método de gestión más apropiado para sus metas en un momento concreto.

Esta perspectiva consolida una doble visión directiva: la administración actúa como salvaguarda de un organismo vivo que se adapta activamente al exterior para subsistir y expandirse; por su parte, la gerencia supervisa el orden funcional interno para mantener la maquinaria corporativa con las mínimas perturbaciones posibles.

ESQUEMA Configuraciones del enfoque de sistemas en la administración Comparativa general de las escuelas administrativas La siguiente tabla sintetiza las principales corrientes del pensamiento administrativo, sus autores fundamentales, su foco de atención, el supuesto que manejan sobre el trabajador y sus deficiencias teóricas más señaladas: Escuela Autores clave Foco de atención Supuesto sobre el empleado Limitaciones principales Administración Científica F. Taylor, H. Ford, H. Gantt, F. y L. Gilbreth Productividad en el taller, estudio de tiempos y movimientos, producción en serie. Homo economicus; motivado únicamente por el salario y el incentivo material.

Mecanicismo, tareas monótonas, deshumanización y olvido del entorno. Dirección Administrativa y Burocracia H. Fayol, M. Weber Estructura global de la empresa, funciones del directivo, estandarización jerárquica. Engranaje disciplinado que acata reglas y procedimientos formales establecidos. Exceso de rigidez burocrática, lentitud operativa y desatención a contingencias externas.

Sistemas cerrados Mecanismos aislados del entorno externo Sistemas abiertos Intercambio continuo con el ambiente exterior Subsistemas internos Áreas interrelacionadas en equilibrio Sinergia Rendimiento conjunto superior a la suma individual Adaptación situacional Ajuste directivo a contingencias del entorno Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 15 Escuela Autores clave Foco de atención Supuesto sobre el empleado Limitaciones principales Relaciones Humanas y Conductista M. P. Follett, C. Barnard, E. Mayo Dinámicas de grupo, organización informal, satisfacción de necesidades psicológicas. Ser social que responde a la atención recibida, pertenencia a grupos y reconocimiento.

Dificultad de predecir conductas complejas; reticencia de directivos tradicionales a aplicarla. Enfoque Cuantitativo Científicos de investigación operativa bélica Modelos matemáticos, optimización de recursos, estadística e informática de apoyo. Operador racional dentro de un sistema lógico computable. Incapacidad para modelizar la subjetividad, emociones y conductas espontáneas humanas. Teoría de Sistemas y Contingente L. von Bertalanffy, J. Forrester, M. Porter, P. Drucker Interdependencia de subsistemas, interacción con el entorno exterior, adaptación al contexto. Parte de un sistema sociotécnico dinámico con capacidad de autorregulación.

Elevada complejidad en el diagnóstico del entorno y ausencia de recetas universales simples. COMPRUEBA 15 ¿Cuál es la premisa directiva central que defiende el enfoque contingente o situacional? Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 16 IDEAS CLAVE Adam Smith en 1776 sentó las bases de la administración sistemática al formalizar la división del trabajo y el incremento de eficiencia por especialización. La administración científica (Taylor, Ford, Gantt, Gilbreth) se centró en optimizar tiempos, movimientos y puestos de trabajo bajo el supuesto del homo economicus.

Henri Fayol estructuró las funciones universales de los administradores y postuló que la capacidad de dirigir se adquiere mediante la formación formal. Max Weber formuló el modelo burocrático basado en la estandarización rigurosa de procedimientos, jerarquía formal y normas escritas impersonales. Chester Barnard diferenció la organización formal de la informal y formuló la teoría de la aceptación de la autoridad. Elton Mayo constató con el Efecto Hawthorne que el clima social, las relaciones grupales y la atención prestada a los empleados influyen en la productividad más que las condiciones físicas.

El enfoque contingente y la teoría de sistemas conciben a la empresa como un sistema abierto cuya estructura depende del entorno exterior. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 16. ¿En qué se diferencia el enfoque analítico de Frederick Taylor respecto al de Henri Fayol? 17. ¿Qué demostraron los experimentos desarrollados por Elton Mayo en la planta Hawthorne? 18. ¿Por qué la teoría de sistemas clasifica a las organizaciones modernas como sistemas abiertos? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 19. ¿Quién formuló formalmente las ventajas de la división del trabajo en 1776? 20. ¿Qué postulado define la Teoría de la aceptación de la autoridad de Chester Barnard?

Henri Fayol a) Robert Owen b) Frederick Taylor c) Adam Smith d) La autoridad emana exclusivamente del cargo jerárquico a) Las órdenes solo son válidas si están escritas b) La autoridad debe apoyarse en incentivos salariales directos c) El subordinado decide si acepta y acata la orden d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 17 21. ¿Qué fenómeno describe el Efecto Hawthorne observado en las investigaciones de Mayo? 22. ¿Qué defiende la escuela contingente o situacional en administración empresarial? 3 Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO) AL ACABAR SABRÁS Diferenciar objetivos estratégicos de metas tácticas y operativas dentro de la jerarquía directiva.

Explicar los componentes del proceso de programación según Ackoff y sus recursos asociados. Contrastar el enfoque de Peter Drucker frente al de Douglas McGregor en la implantación de la DPO. Clasificar los presupuestos de gestión identificando la función de los singulares y del general. PIÉNSALO ANTES DE LEER 23 ¿Por qué evaluar a los trabajadores según sus rasgos de personalidad perjudica el control del rendimiento empresarial? La planificación empresarial constituye la fase inicial del proceso directivo. Define las metas futuras y traza las vías para alcanzarlas de forma coordinada.

Incremento de la fatiga por jornadas de trabajo prolongadas a) Mayor productividad del empleado al recibir atención de investigadores b) Aumento del rendimiento al optimizar herramientas físicas c) Reducción de costes por división mecánica del trabajo d) Existe un método óptimo de gestión aplicable universalmente a) Las decisiones empresariales deben ceñirse solo a modelos matemáticos b) La administración depende de las circunstancias del entorno exterior c) El orden interno prescinde del intercambio con el entorno d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 18 ESQUEMA Estructura del tema de planificación empresarial Naturaleza de la planificación y jerarquía de fines Toda organización persigue determinados propósitos.

Para lograrlos, debe proyectar sus actividades determinando plazos temporales e importes de costes. En esta estructura existe una clara distinción entre dos conceptos fundamentales: Objetivos: propósitos generales formulados por la alta dirección mediante decisiones de tipo estratégico (véase «Teoría de la decisión empresarial y toma de decisiones en incertidumbre»). Presentan un horizonte temporal amplio y sus efectos resultan difícilmente reversibles. Metas: resultados intermedios y concretos que corresponden a los niveles táctico y operativo (gerentes, mandos intermedios y supervisores). Se vinculan al corto plazo y detallan los medios necesarios para cumplir los objetivos.

Tanto los objetivos como las metas deben formularse de modo cuantitativo y verificable para posibilitar revisiones en fechas fijadas de antemano.

Planificación y programas Jerarquía de fines, fases de Ackoff y ventajas Programación operativa Etapas y recursos de planes de acción Dirección por Objetivos Fundamentos de Drucker y McGregor con ciclo DAFO Ciclo participativo Fijación preliminar, negociación y evaluación Presupuesto de gestión Traducción económica general y singular de actividades Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 19 Esquema de la jerarquía piramidal de decisiones, directivos y objetivos Tipología de fines: objetivos genéricos y específicos Las organizaciones clasifican sus propósitos según su alcance institucional: Categoría Naturaleza Manifestaciones habituales Genéricos Comunes a todo sistema u organización, centrados en la continuidad global.

Supervivencia (sostenibilidad a largo plazo frente al beneficio inmediato), eficiencia (optimización del uso de recursos), control (preservación de la autonomía frente a presiones del entorno) y crecimiento (expansión cuantitativa en ventas o cualitativa en reputación). Específicos Particulares de cada empresa según sus circunstancias exclusivas de mercado. Penetración en un segmento concreto, dominio de una tecnología, ajuste de la estructura financiera o proyectos de micromecenazgo (crowdfunding). COMPRUEBA 24 ¿En qué nivel directivo se sitúan las metas tácticas frente a los objetivos estratégicos?

Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 20 Formulación de planes y programación de actividades según Ackoff Russell Ackoff conceptualiza la planificación como el diseño anticipado de un porvenir deseado junto con la selección de los cauces aptos para materializarlo. Un programa es un plan formal orientado a metas operativas cuantificadas dentro de un horizonte temporal explícito. La programación descompone la acción global en una secuencia estructurada: Este proceso planifica recursos diversos: maquinaria y equipos, materias primas, tecnología, métodos de trabajo, personal, tiempo disponible e inversión financiera.

El seguimiento se modula según se trate de tareas continuas (frecuencia sistemática) o especiales (acciones esporádicas). Ventajas de la programación Inconvenientes y riesgos Obliga a fijar metas precisas, medibles y jerarquizadas. Consumo elevado de tiempo en diseño y seguimiento formal. Establece un horizonte cronológico riguroso. Rigidez organizativa ante modificaciones del entorno. Mejora la eficacia global del sistema productivo. Peligro de inhibir la iniciativa individual de los subordinados. ERROR FRECUENTE Confundir planificación estratégica con táctica.

La planificación estratégica formula los grandes objetivos a largo plazo con efectos poco reversibles, mientras que la táctica programa los medios concretos y las operaciones a corto plazo. COMPRUEBA 25 ¿Cuáles son los pasos clave del procedimiento de programación según Ackoff? Fundamentos de la Dirección por Objetivos (DPO) La Dirección por Objetivos (DPO) es un modelo de gestión basado en la fijación consensuada de metas entre directivos y colaboradores, fundamentado en el principio de autocontrol y autodirección. Peter Drucker formuló este método en 1954 en su obra The Practice of Management.

Drucker subrayó que la empresa debe establecer objetivos en las áreas críticas para su supervivencia: Posicionamiento de mercado e innovación. Productividad y aprovechamiento de recursos físicos y de capital. Desarticulación del plan maestro en etapas secuenciales dotadas de objetivos propios. 1 División de cada etapa en operaciones elementales, asignando recursos específicos y fijando fechas límite. 2 Identificación de aspectos críticos del proyecto y jerarquización de prioridades. 3 Establecimiento de dispositivos y mecanismos de control para verificar desviaciones. 4 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 21 Rentabilidad económica. Desempeño y formación de mandos directivos.

Actitud, rendimiento y competencias de los empleados. Responsabilidad pública y política. En el plano evaluativo surge un contraste histórico crucial: Peter Drucker: planteaba inicialmente evaluar el desempeño a partir de rasgos o atributos personales del individuo. Douglas McGregor: defendió en 1957 que la valoración del personal subordinado debe sustentarse en el grado objetivo de consecución de metas verificables, eliminando juicios subjetivos.

Fases del proceso de implantación de la DPO La puesta en marcha de un programa de DPO recorre tres fases continuas: PROCESO Ciclo de implantación de la DPO 1 Fijación preliminar Alta dirección define directrices mediante matriz DAFO 2 Negocia ción subordinada Pacto bilateral de me tas realistas y responsabilidades 3 Control in termedio Revisiones periódicas para corregir desviaciones 4 Evaluación final Comprobación de re sultados, compensa ción y replanteamiento Puntos fuertes de la DPO Limitaciones y problemas de aplicación Mayor implicación y motivación del empleado. Metas ambiguas por escaso compromiso directivo. Asignación estricta de medios según resultados previstos.

Consumo excesivo de tiempo en trámites improductivos. Fijación preliminar de objetivos por la alta dirección: apoyándose en el análisis de la matriz DAFO (debilidades y fortalezas internas; amenazas y oportunidades externas), la cúspide define líneas directrices que descienden en cascada jerárquica. Deben ser objetivos realistas y cuantificables (por ejemplo, «incrementar un 5 % la productividad antes del 31 de diciembre» frente a declaraciones ambiguas como «mejorar el rendimiento»). 1 Negociación y revisión conjunta con los subordinados: directivos y colaboradores analizan las metas para asegurar su viabilidad técnica y detectar trabas operativas.

Se fijan áreas de responsabilidad individual y compromisos concretos. 2 Evaluación sistemática de resultados: comprende revisiones periódicas intermedias para corregir desviaciones en curso y una revisión final al cierre del periodo. Esta valoración determina los planes venideros y el sistema de incentivos o recompensas. 3 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 22 Puntos fuertes de la DPO Limitaciones y problemas de aplicación Clarificación de funciones y vías de comunicación interna. Retraso en la percepción de beneficios tangibles. Control objetivo fundado en datos cuantificados. Dificultad de adaptación a la cultura organizativa previa.

COMPRUEBA 26 ¿En qué diferían Peter Drucker y Douglas McGregor al evaluar al personal en la DPO? El presupuesto de gestión en la planificación El presupuesto de gestión es la traducción monetaria de los planes de acción. Integra la estimación de costes e ingresos precisos para sostener las operaciones durante un ejercicio, garantizando el equilibrio financiero de la entidad (véase «El sistema de control de gestión y desviaciones presupuestarias»). En el marco presupuestario se distinguen dos categorías primordiales: Presupuestos singulares: asignaciones monetarias ligadas a proyectos específicos, tareas acotadas o funciones particulares de la empresa.

Presupuesto general: consolidación integral de todos los presupuestos singulares en un balance económico unitario. IDEAS CLAVE Los objetivos estratégicos los fija la alta dirección con carácter general, mientras que las metas tácticas y operativas detallan medios cuantificables a corto plazo. Ackoff define la planificación como el diseño de un futuro deseable articulado en fases operativas, asignación de recursos y mecanismos de control. La Dirección por Objetivos (DPO), planteada por Peter Drucker en 1954, fomenta el autocontrol mediante metas negociadas entre directivos y subordinados.

Douglas McGregor reformuló en 1957 la evaluación de la DPO, exigiendo medir resultados verificables en lugar de atributos personales. El presupuesto de gestión convierte los programas operativos en magnitudes dinerarias, agrupando los presupuestos singulares en el presupuesto general. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 27. ¿Qué diferencia existe entre un objetivo genérico y uno específico dentro de la empresa? 28. ¿Qué requisitos deben cumplir los objetivos fijados con la matriz DAFO en la DPO? 29. ¿De qué modo se vinculan los presupuestos singulares con el presupuesto general? Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 23 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final.

30. ¿Cuál es la función principal de las metas tácticas dentro de la jerarquía de fines? 31. ¿Qué aportación diferencial defendió Douglas McGregor en 1957 respecto a la DPO? 32. ¿Cuál de los siguientes constituye un objetivo empresarial genérico? 33. ¿Qué define a un presupuesto singular dentro de la planificación de gestión? 4 Técnicas de programación y control de proyectos: Gantt, CPM y PERT AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las aplicaciones y limitaciones del diagrama de Gantt frente a las redes CPM y PERT. Aplicar los principios de construcción formal de grafos de precedencia y resolver ambigüedades mediante actividades ficticias.

Calcular los tiempos Early, Last y las holguras para identificar el camino crítico del proyecto. Determinar el tiempo esperado, la varianza acumulada y la probabilidad de cumplimiento de plazos mediante el estadístico Z.

Concretar medios en niveles intermedios a) Definir la supervivencia a largo plazo b) Formular decisiones políticas corporativas c) Diseñar exclusivamente el presupuesto general d) Limitar los objetivos al ámbito financiero a) Eliminar las revisiones periódicas del personal b) Imponer objetivos sin consultar a subordinados c) Evaluar por metas objetivas y no rasgos d) Mejorar los colores del vestuario a) Lanzar un lector digital propio b) Financiarse mediante micromecenazgo c) Lograr la eficiencia en recursos d) El análisis DAFO previo a los objetivos a) El balance consolidado de ingresos totales b) La dotación monetaria de una actividad concreta c) La integración financiera de la corporación d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 24 PIÉNSALO ANTES DE LEER 34 ¿Por qué terminar un proyecto con un 95 % de probabilidad matemática puede ser síntoma de una mala gestión empresarial?

El diagrama de barras de Henry Gantt La programación temporal coordina las operaciones necesarias para ejecutar un plan de acción (véase «Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO)»). El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Lawrence Gantt entre 1910 y 1915 como un instrumento gráfico de planificación y seguimiento operativo. Su estructura sitúa en el eje vertical las diferentes tareas del proyecto. En el eje horizontal figura un calendario temporal donde la longitud de cada barra horizontal refleja la duración prevista de cada labor. El progreso real se supervisa sombreando la porción completada de cada barra, lo que permite apreciar retrasos o adelantos a simple vista.

Aspecto Características en el diagrama de Gantt Ventajas operativas Estructura visual intuitiva, sencillez de elaboración y control directo del calendario. Limitaciones críticas Dificultad para reflejar relaciones de interdependencia y falta de identificación de holguras. Ámbito de aplicación Proyectos sencillos o con pocas tareas lineales (generalmente hasta 25 actividades). COMPRUEBA 35 ¿Por qué el diagrama de Gantt resulta insuficiente para coordinar proyectos con alta complejidad estructural? Técnicas de redes de precedencia: CPM, PERT y PERT-Cost Cuando un proyecto supera un volumen aproximado de 25 actividades interrelacionadas, se requiere el uso de redes de precedencia.

Estas metodologías modelizan el proyecto mediante grafos para establecer el orden lógico de ejecución, dimensionar holguras y detectar la secuencia crítica que condiciona el plazo total. DEFINICIÓN Una red de precedencia es una representación matemática y gráfica compuesta por nudos y flechas que describe el orden tecnológico y temporal en que deben ejecutarse las actividades de un proyecto complejo. CPM (Critical Path Method): asume duraciones determinísticas y conocidas con certeza para cada tarea, enfocándose en la determinación de la ruta crítica.

Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 25 PERT (Program Evaluation and Review Technique): introduce el tratamiento probabilístico del tiempo mediante tres estimaciones temporales por actividad, calculando la probabilidad de terminar en una fecha fijada. PERT-Cost: amplía la técnica temporal incorporando variables de coste monetario asociadas al consumo de recursos. ESQUEMA Técnicas de programación y control Estructura y reglas de diseño de los grafos de precedencia Los grafos de proyectos se articulan mediante dos componentes esenciales: acontecimientos y tareas. Nudos o acontecimientos: puntos temporales que delimitan el inicio o la culminación de una labor.

No consumen tiempo ni absorben recursos económicos. Actividades reales: operaciones que implican gasto de recursos y avance temporal. Se trazan mediante flechas continuas orientadas de izquierda a derecha. Actividades ficticias: aristas de duración nula ( ) que no consumen recursos; sirven únicamente para preservar la lógica secuencial o evitar ambigüedades de identificación entre nudos idénticos. Esquema de representación de nudo con tiempos Early y Last, y de actividad orientada.

Para asegurar la validez matemática y computacional de la red, la construcción formal exige el cumplimiento estricto de tres principios de diseño: Gráficos de barras Seguimiento visual lineal básico Gantt Proyectos sencillos de pocas tareas Redes de precedencia Proyectos complejos con dependencias CPM Enfoque determinista de ruta crítica PERT Enfoque probabilístico con tres estimaciones PERT-Cost Incorporación de recursos monetarios t = 0 Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 26 COMPRUEBA 36 ¿Qué solución gráfica debe aplicarse si dos actividades paralelas comienzan en el mismo acontecimiento y terminan en el mismo acontecimiento?

Algoritmo de cálculo de tiempos, holguras y camino crítico El análisis de la red requiere calcular dos valores temporales clave en cada nudo : el tiempo más temprano de consecución (Early, denotado ) y el tiempo más tardío admisible (Last, denotado ). La holgura de un acontecimiento o nudo mide el margen temporal disponible sin comprometer el calendario global: . Para una actividad individual que vincula los nudos e con duración , la holgura total se determina mediante: El camino crítico es la secuencia continua de actividades que une el inicio y el final con holgura cero.

Representa la trayectoria de mayor duración acumulada del grafo y define la duración mínima imprescindible para completar la totalidad del proyecto. Cualquier retraso en las actividades de esta senda dilata la fecha final del proyecto. ERROR FRECUENTE Un fallo común consiste en seleccionar el valor mínimo durante el recorrido hacia adelante o el valor máximo durante el recorrido hacia atrás. Recuerda: hacia adelante manda el tiempo máximo (el acontecimiento no ocurre hasta que terminen todas las actividades que confluyen en él); hacia atrás manda el tiempo mínimo (ninguna actividad saliente puede verse forzada a superar su plazo límite).

Principio de unicidad de los estados inicial y final: el grafo debe poseer un único nudo de origen (sin flechas entrantes) y un único nudo de terminación (sin flechas salientes). 1 Principio de designación unívoca: dos nudos no pueden estar directamente unidos por más de una actividad con el mismo sentido; si dos tareas comparten origen y destino, debe recurrirse a una actividad ficticia y un nudo auxiliar. 2 Principio de designación sucesiva: la numeración de los nudos con números naturales debe respetar la dirección temporal; ningún nudo puede recibir numeración antes de que hayan sido numerados todos los nudos de los cuales provienen sus aristas incidentes.

3 i Te i Tl i Recorrido hacia adelante (Early): se fija en el nudo inicial. Para cada nudo sucesivo , se evalúa: donde es la duración de la actividad que va de a . 1 Te = 1 0 j Te = j m x (Te + a ˊ (i,j) i d ) ij d ij i j Recorrido hacia atrás (Last): en el nudo final , se establece .

Retrocediendo hacia el nudo inicial, para cada nudo se calcula: 2 n Tl = n Te n i Tl = i m n (Tl ı ˊ (i,j) j d ) ij H = i Tl i Te i x y d x,y H = x,y Tl y (Te + x d ) x,y Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 27 Tratamiento probabilístico en PERT: estimaciones temporales e incertidumbre Frente al enfoque determinista de CPM, PERT modela la duración de cada actividad bajo una distribución estadística beta, la cual se parametriza a partir de tres valores temporales estimados por los responsables técnicos: Tiempo optimista ( ): duración mínima si la ejecución transcurre sin contratiempos. Tiempo modal o más probable ( ): plazo más habitual bajo condiciones operativas ordinarias.

Tiempo pesimista ( ): duración máxima esperada ante incidencias desfavorables. A partir de estos valores, se calcula la duración media ponderada o tiempo esperado ( ) de cada labor: La dispersión de los plazos se evalúa mediante la desviación típica simplificada ( ), lo que genera una varianza por actividad de: PARA RECORDARLO La fórmula de otorga una ponderación de 4 al tiempo más probable y 1 a cada extremo, dividiendo el resultado entre 6. De igual modo, el rango total ( ) abarca aproximadamente 6 desviaciones típicas en una distribución normal, lo que justifica el divisor 6 para obtener .

Evaluación del riesgo temporal y tipificación mediante el estadístico Z Al agregar las actividades pertenecientes al camino crítico, el Teorema Central del Límite permite aproximar la duración del proyecto global a una distribución normal. Su media coincide con el tiempo esperado acumulado del camino crítico ( ) y su varianza global ( ) es la suma de las varianzas de las tareas críticas: Para estimar la probabilidad de finalizar el proyecto en un plazo contractual u objetivo ( ), se calcula la variable normal tipificada : Si el plazo objetivo coincide exactamente con el tiempo esperado ( ), resulta , lo cual corresponde a una probabilidad de éxito del 50%.

La probabilidad acumulada orienta la toma de decisiones gerenciales: Probabilidad inferior al 25%: nivel de riesgo inaceptable por alta probabilidad de incumplimiento. Probabilidad cercana al 50%: cumplimiento viable pero sujeto a la variabilidad intrínseca del proceso. To Tm Tp Te Te = 6 To + 4Tm + Tp σ 6 Tp To σ = 2 ( 6 Tp To ) 2 Te Tp To β Te total β E 2 σ = E 2 σ = i=1 n T Ei 2 σ proyecto 2 Ts Z Z = σ proyecto Ts Te total Ts = Te total Z = 0 P (z Z) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 28 Probabilidad superior al 60%: denota una probable sobredotación de recursos que encarece el proyecto de forma ineficiente.

COMPRUEBA 37 ¿Cómo debe interpretar la dirección de un proyecto un resultado donde la probabilidad de cumplir el plazo es del 75%? IDEAS CLAVE El diagrama de Gantt facilita el seguimiento visual directo, pero no modeliza interdependencias complejas ni calcula holguras. CPM utiliza duraciones fijas y deterministas, mientras que PERT modela la duración de las tareas como variables probabilísticas bajo distribución beta. Todo grafo de precedencia debe cumplir los principios de designación sucesiva, designación unívoca y unicidad de nudos inicial y final. El camino crítico está integrado por las actividades con holgura nula y determina la duración mínima global del proyecto.

El tiempo esperado ponderado en PERT se obtiene mediante la expresión . Un valor de con probabilidad asociada menor al 25 % denota riesgo excesivo, mientras que por encima del 60 % refleja sobredotación de recursos. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 38. ¿En qué se fundamenta el principio de designación unívoca en un grafo PERT/CPM y cómo se resuelve su infracción? 39. ¿Cómo se calcula la varianza total de un proyecto en PERT para tipificar la distribución normal? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 40. ¿Cuál es la principal carencia operativa del diagrama de barras de Gantt en proyectos complejos?

Te = 6 To+4Tm+Tp Z Obligatoriedad de emplear duraciones probabilísticas a) Imposibilidad de representar gráficamente el calendario b) Exigencia de formular actividades ficticias c) Incapacidad para reflejar interdependencias y holguras d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 29 41. ¿Qué condición matemática define a las actividades que componen el camino crítico? 42. ¿Qué probabilidad de cumplimiento temporal se asocia exactamente a un valor de Z = 0 en el modelo PERT? 43. ¿Qué diagnóstico organizativo corresponde a una probabilidad de finalización calculada superior al 60 %?

5 Estructura organizativa y ámbito de supervisión AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los conceptos de estatuto, rol y conducta en el puesto laboral. Contrastar el impacto organizativo y de costes de las estructuras piramidales altas frente a las aplanadas. Calcular las relaciones directas simples, cruzadas y complejas aplicando la fórmula de Graicunas. Identificar los determinantes cualitativos que ensanchan o reducen el ámbito de control según Mintzberg. PIÉNSALO ANTES DE LEER 44 ¿Por qué incorporar un único subordinado más a un equipo de trabajo puede multiplicar drásticamente los problemas de coordinación de un directivo?

Toda empresa integra personas y medios materiales orientados al cumplimiento de unos fines comunes mediante tareas definidas. Para articular estas fuerzas se diseña una estructura orgánica, entendida como el marco formal de vínculos, canales informativos, procedimientos y niveles de decisión que canalizan el esfuerzo colectivo.

Tener holgura igual a cero a) Consumir el máximo presupuesto disponible b) Tener tiempo pesimista igual al optimista c) Poseer la menor duración unitaria d) 60 % a) 50 % b) 0 % c) 25 % d) Riesgo inaceptable de retraso a) Existencia de holguras negativas críticas b) Sobredotación de recursos asignados c) Defecto en la designación unívoca d) Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 30 ESQUEMA Estructura orgánica de la empresa Fundamentos de la estructura orgánica: formalidad frente a informalidad La coordinación interna exige diferenciar dos dimensiones coexistentes (véase «Introducción a la administración y funciones directivas»): Estructura organizativa formal: esquema planificado de relaciones preestablecidas que delimita funciones, responsabilidades y cauces jerárquicos para lograr las metas con eficiencia.

Estructura organizativa informal: red de interacciones espontáneas de carácter interpersonal que influyen en las resoluciones diarias, pero quedan al margen del organigrama oficial. El diseño estructural se desarrolla en dos fases clave: el diseño de las actividades fundamentales de la empresa y la concreción de las tareas individuales. Este armazón exige flexibilidad para ajustarse a variaciones operativas, respetando siempre los principios de eficacia y eficiencia. El puesto de trabajo: estatuto, rol y conducta La posición de un individuo en la jerarquía determina sus derechos, deberes y atribuciones de mando.

Para definir cada puesto se articulan tres componentes esenciales: Puesto de trabajo Unidad básica de asignación Estatuto y rol Posición formal y conducta esperada Conducta reglada Normativa específica del puesto Crecimiento estructural Diferenciación de la empresa Horizontal Nuevos puestos en un mismo estrato Vertical Creación de escalones de jerarquía Ámbito de supervisión Amplitud y diseño del control Modelo de Graicunas Cálculo analítico de relaciones Factores de Mintzberg Variables de ajuste cualitativo Administración de la Empresa: Apuntes de Grado ADE 31 DEFINICIÓN Estatuto: posición formal que ocupa un trabajador en la organización, la cual le otorga determinados derechos, privilegios y obligaciones frente a los demás miembros.

Rol: patrón de comportamiento esperado de un individuo en función del estatuto que ostenta. Conducta: cuerpo de normas y reglas específicas que regulan el desempeño efectivo en el puesto laboral. El proceso de articulación organizativa implica descomponer las operaciones globales en funciones individuales, asignar tales actividades a puestos concretos bajo criterios racionales de agrupación y fijar vínculos precisos de…