Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3

Y 0 flashcards y 3 preguntas más en el documento.

Texto del documento

APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Apuntes completos de Administració de l'Empresa (UB): proceso administrativo, escuelas clásicas y modernas, planificación, DPO, PERT y diseño organizativo.

APREN.AI Índice 1 La administración y la evolución del pensamiento administrativo Conceptos fundamentales y proceso administrativo Principios rectores de la administración Niveles gerenciales y habilidades directivas Evolución de las escuelas de pensamiento directivo 2 Planificación empresarial, DPO y programación de proyectos Naturaleza y fases del proceso de planificación Marco teleológico corporativo y tipología de objetivos Dirección por Objetivos (DPO) Herramientas de programación temporal: Gantt, CPM y PERT 3 Estructura organizativa, autoridad y departamentalización Componentes de la organización formal e informal Dimensiones del diseño organizativo Tipología de la autoridad formal Criterios de departamentalización 4 Resumen para repasar Fundamentos y evolución de la administración Planificación empresarial y programación de proyectos Estructura orgánica y diseño organizativo Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 1 1 La administración y la evolución del pensamiento administrativo AL ACABAR SABRÁS Diferenciar con precisión los conceptos de eficacia y eficiencia organizativa. Identificar los distintos niveles jerárquicos y las destrezas directivas predominantes en cada uno. Contrastar las aportaciones de la escuela científica, la teoría general clásica y el enfoque conductista. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un incremento de recursos y horas de trabajo en un departamento no siempre garantiza un mejor resultado empresarial?

Conceptos fundamentales y proceso administrativo Una organización surge cuando dos o más personas colaboran de manera estructurada con la finalidad de conseguir metas comunes. Coordinar este esfuerzo colectivo requiere definir tareas, distribuir puestos de trabajo, delimitar responsabilidades y delegar autoridad en un marco de cooperación e interdependencia. La labor directiva descansa en el proceso administrativo, constituido por cuatro actividades esenciales: planificar, organizar, dirigir y controlar. Administrar consiste en guiar a la entidad hacia los fines preestablecidos y verificar el rendimiento para corregir desviaciones.

DEFINICIÓN La eficacia es el logro de las metas corporativas, mientras que la eficiencia implica alcanzar dichos objetivos reduciendo al mínimo el desperdicio de recursos. En el vocabulario directivo habitual, la palabra dirección actúa como sinónimo de administración en un plano global. La gestión se sitúa en los mandos intermedios y permanece subordinada a las directrices de la administración general. Por su parte, el término anglosajón management alude con frecuencia a la administración aplicada a negocios mercantiles.

Principios rectores de la administración Existen reglas y postulados clásicos que condicionan el comportamiento organizativo: Ley de Parkinson: el trabajo tiende a dilatarse hasta consumir todo el tiempo disponible fijado para su ejecución. A mayor plazo concedido, más se tardará. Principio de la unidad de mando: cada empleado debe responder de forma exclusiva ante un único superior, teniendo plena claridad de a quién reportar. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 2 Principio de la navaja de Ockham: ante dos explicaciones o teorías que arrojen las mismas consecuencias prácticas, siempre debe elegirse la más simple.

COMPRUEBA 2 ¿Por qué un directivo no debe aumentar innecesariamente el plazo de entrega de un proyecto según la Ley de Parkinson? Niveles gerenciales y habilidades directivas Las responsabilidades dentro de la jerarquía se reparten en tres estratos principales, cada uno apoyado en destrezas específicas: Nivel gerencial Habilidad predominante Funciones principales Alta dirección Habilidades conceptuales Máxima responsabilidad, equipo directivo cohesionado y fijación del rumbo global corporativo. Mandos intermedios Habilidades humanas Nivel táctico, gestión de unidades concretas y mediación entre la cúpula directiva y las operaciones de base.

Nivel operativo Habilidades técnicas Gerencia de primera línea, ejecución directa de reglas, procedimientos y asistencia técnica inmediata. Las habilidades conceptuales facultan para analizar y diagnosticar escenarios complejos. Las habilidades humanas capacitan para entender, motivar, dirigir y trabajar eficazmente con personas. Por último, las habilidades técnicas agrupan los conocimientos especializados, métodos de producción e instrumentos concretos de trabajo. ERROR FRECUENTE Confundir las habilidades prioritarias de cada escalón directivo.

La alta dirección necesita ante todo visión conceptual y estratégica, mientras que las destrezas puramente técnicas corresponden al nivel operativo de primera línea. Evolución de las escuelas de pensamiento directivo El pensamiento administrativo se ha desarrollado a través de sucesivas corrientes doctrinales: Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 3 PROCESO Evolución histórica de las escuelas administrativas 1 Antece dentes Smith analiza la espe cialización y la fábrica mecanizada. 2 Enfoque clásico Taylor introduce mé todos científicos; Fa yol y Weber ordenan la estructura. 3 Escuela humana Mayo, Barnard y Owen estudian el factor so cial y conductual.

4 Enfoques cuantitativo y moderno Modelos matemáti cos, teoría de siste mas, Mintzberg y contingencias. Antecedentes y enfoque clásico Adam Smith impulsó la administración sistemática al demostrar que elevar el grado de especialización del trabajo incrementa la eficiencia y la productividad general. Posteriormente, la Revolución Industrial transformó los talleres artesanales en fábricas; el binomio máquina frente a operario hizo indispensable la figura del administrador profesional. El enfoque clásico integra dos grandes ramas: Enfoque conductista o humano La Escuela de Relaciones Humanas desplazó el foco hacia la interacción entre los factores psicológicos o sociales y el entorno laboral.

Destacan diversas contribuciones fundacionales: Robert Owen: precursor centrado en mitigar las duras condiciones de la clase trabajadora. Hugo Münsterberg: promotor de la psicología industrial, técnicas de selección por aprendizaje y motivación. Mary Parker Follett: denunció que las teorías tradicionales desatendían la iniciativa individual de los operarios. Chester Barnard: conceptualizó la organización como un sistema social cooperativo donde el subordinado valida y decide si acata las instrucciones recibidas. Administración científica: centrada en métodos para maximizar el rendimiento laboral.

Frederick Taylor formuló cuatro principios capitales: el desarrollo de una ciencia para cada tarea laboral, la selección científica y formación del personal, la cooperación entre dirección y empleados, y la división equitativa del trabajo y las responsabilidades. En esta corriente, Henry L. Gantt introdujo sistemas de incentivos salariales y gráficos para la planificación de proyectos. Frank y Lillian Gilbreth perfeccionaron el análisis de tiempos y movimientos y las leyes de economía de movimientos. Por su parte, Henry Ford aplicó la producción en serie y la cadena de montaje. 1 Teoría general de la administración: aborda las empresas como sistemas integrales.

Henry Fayol sistematizó el proceso administrativo en cinco actos directivos (prever, mandar, organizar, coordinar y controlar) e identificó áreas operativas clave como producción, financiación o contabilidad. A su vez, Max Weber diseñó la teoría de la burocracia, cimentada en la estricta racionalidad, la subordinación jerárquica unívoca, la descripción exhaustiva de tareas, la selección por cualificación técnica y la separación tajante entre la esfera patrimonial o personal y la profesional. 2 Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 4 Elton Mayo: corroboró la profunda ligazón existente entre el comportamiento productivo y los estados emocionales del trabajador.

Enfoques cuantitativo y contemporáneo El enfoque cuantitativo incorpora instrumental matemático y modelos estadísticos para resolver problemas administrativos. Finalmente, el enfoque moderno integra aportaciones diversas: los roles directivos sistematizados por Henry Mintzberg; el enfoque sistémico de Ludwig von Bertalanffy, que distingue sistemas cerrados (ajenos a su entorno) y abiertos (en intercambio permanente con el medio); y el enfoque contingente, que condiciona el éxito organizativo a su capacidad de adaptación situacional. COMPRUEBA 3 ¿En qué se diferencian el enfoque de Taylor y el de Fayol dentro de la corriente clásica?

IDEAS CLAVE La eficacia consiste en alcanzar las metas propuestas, mientras que la eficiencia exige lograrlas minimizando los recursos empleados. Los mandos superiores requieren habilidades conceptuales, los intermedios habilidades humanas y la primera línea habilidades técnicas. El enfoque clásico reúne la administración científica de Taylor (productividad y tiempos) y la teoría administrativa de Fayol y Weber (organización global y burocracia). El enfoque de relaciones humanas demostró la influencia de las variables psicológicas y sociales en el rendimiento laboral. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 4. ¿Qué establece el principio de unidad de mando formulado en la administración clásica? 5.

¿Cuál es la diferencia básica entre un sistema abierto y uno cerrado según la teoría de sistemas? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 6. ¿Qué habilidad resulta prioritaria para la alta dirección de una empresa? 7. ¿Qué autor concibió la organización como un sistema social cooperativo donde el empleado valida la orden? Habilidad contable rutinaria a) Habilidad estrictamente técnica b) Habilidad conceptual c) Habilidad manual de taller d) Chester Barnard a) Frederick Taylor b) Adam Smith c) Max Weber d) Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 5 8. ¿Cuál es el núcleo de la Ley de Parkinson? 9. ¿Qué rasgo caracteriza el modelo burocrático de Max Weber?

2 Planificación empresarial, DPO y programación de proyectos AL ACABAR SABRÁS Distinguir las etapas secuenciales del proceso de planificación empresarial. Comprender la articulación de la Dirección por Objetivos y sus ocho áreas fundamentales de desarrollo. Diferenciar las aplicaciones prácticas del gráfico de Gantt frente a las redes CPM y PERT. PIÉNSALO ANTES DE LEER 10 ¿Basta con fijar metas ambiciosas para que un departamento funcione de manera coordinada? Naturaleza y fases del proceso de planificación La planificación empresarial consiste en proyectar una situación futura deseada identificando los recursos y vías requeridos para alcanzarla, lo que reduce la incertidumbre corporativa.

Puede articularse mediante dos vías: Planificación formal: establecida y estructurada deliberadamente por la dirección. Planificación informal: originada a partir de acuerdos espontáneos en las relaciones interpersonales.

El desarrollo metódico de un plan exige cumplir cuatro etapas sucesivas: A mayor producción menor coste unitario a) Las estructuras simples siempre resultan deficientes b) La especialización del operario siempre decrece c) El trabajo se expande hasta agotar el tiempo disponible d) Racionalidad formal y separación de lo personal y profesional a) Múltiples supervisores para un único puesto de trabajo b) Incentivos salariales basados únicamente en el afecto c) Improvisación de funciones según el tipo de trabajador d) Toma de conciencia: detección de oportunidades y análisis de riesgos del entorno. 1 Fijación de objetivos: formulación de las metas cualitativas y cuantitativas deseadas.

2 Formulación de planes: selección de las líneas de acción operativas y estratégicas. 3 Elaboración de presupuestos: asignación y cuantificación dineraria de los recursos asignados. 4 Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 6 Marco teleológico corporativo y tipología de objetivos La dirección traza sus directrices a partir de tres definiciones institucionales: Misión: declaración de la razón de ser o propósito nuclear de la compañía, asociada a sus fines primordiales. Visión: imagen proyectada a largo plazo sobre el estado futuro deseable al que aspira llegar la organización. Valores: conjunto de convicciones éticas y principios compartidos con validez intrínseca para sus integrantes.

Los propósitos corporativos se catalogan a su vez en dos categorías complementarias: Categoría Finalidad Ejemplos característicos Objetivos genéricos o generales Garantizar la estabilidad, solvencia y consolidación global de la entidad. Supervivencia, eficiencia interna, control de actividades y crecimiento organizativo. Objetivos específicos Hitos operativos concretos que permiten materializar los fines generales. Liderazgo tecnológico en un sector o penetración comercial en un mercado determinado. COMPRUEBA 11 ¿Cómo se relacionan los objetivos específicos con los objetivos genéricos de una empresa?

Dirección por Objetivos (DPO) Propuesta por Peter Drucker, la Dirección por Objetivos (DPO) reemplaza la mera supervisión jerárquica pasiva por mecanismos de autogobierno profesional basados en: Autodirección: fijación individual de metas, autoconocimiento, proactividad, asertividad y toma de decisiones orientada al rendimiento. Autocontrol: comprobación personal periódica de los avances conseguidos mediante resortes de motivación intrínseca. Drucker identificó ocho campos indispensables sobre los que fijar metas obligatorias: Posición competitiva: cuota y prestigio deseados frente a los competidores. 1 Innovación: adopción metódica de nuevos procedimientos y ofertas comerciales.

2 Productividad: estándares y ratios de rendimiento productivo previstos. 3 Recursos físicos y financieros: captación, uso óptimo y mantenimiento de activos de capital. 4 Rentabilidad: márgenes de beneficio económico que se espera generar. 5 Desempeño y actitud laboral: evaluación del clima, productividad y comportamiento de los empleados. 6 Responsabilidad social y pública: compromisos adquiridos con la comunidad ciudadana y el consumidor.

7 Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 7 El proceso formal de implementación parte de metas preliminares descendentes (mecanismo top-down basado en análisis DAFO y criterios realistas y verificables), prosigue con la negociación participativa de metas con los subordinados y concluye en la evaluación objetiva de los logros. DEFINICIÓN Douglas McGregor integró este planteamiento con sus visiones de la conducta: la Teoría X (perspectiva pesimista que considera que las personas rehúyen el esfuerzo) y la Teoría Y (enfoque optimista que asume que el trabajador busca responsabilidades y automotivación).

PARA RECORDARLO La DPO eleva el compromiso y clarifica funciones, pero exige tiempo directivo para desplegarse en cascada y genera riesgos si la cúpula impone metas numéricas rígidas sin diálogo. Herramientas de programación temporal: Gantt, CPM y PERT La ejecución física de los planes requiere ordenar temporalmente las actividades operativas: Gráfico de Gantt: diagrama básico en el que se representan las tareas a ejecutar en el eje vertical ( ) frente al tiempo o las fechas previstas en el eje horizontal ( ). Destaca por ser sumamente simple y claro para ilustrar plazos. No obstante, tiene como debilidad no reflejar dependencias operativas entre tareas, rutas críticas ni márgenes de holgura.

Método CPM (Critical Path Method): herramienta de programación basada en una estimación de tiempos determinística (duraciones ciertas y exactas). Método PERT (Program Evaluation and Review Technique): técnica de redes orientada a proyectos que implican tiempos probabilísticos o con incertidumbre. Cualquier programación metódica de proyectos atraviesa siempre tres fases sucesivas: planificación, programación y control. ERROR FRECUENTE Utilizar un diagrama de Gantt para proyectos interdependientes y complejos creyendo que revelará la holgura de las actividades.

Gantt solo ilustra la duración de cada tarea aislada; para analizar prelaciones y holguras se necesita recurrir a redes como PERT o CPM. COMPRUEBA 12 ¿Cuál es el criterio distintivo entre el método CPM y el método PERT al programar un proyecto? Y X Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 8 PROCESO Secuencia del proceso general de planificación 1 Concien cia del entorno Evaluación metódica de oportunidades y riesgos futuros. 2 Fijación de objetivos Definición de fines prioritarios tanto ge néricos como específicos. 3 Formula ción de planes Selección de las lí neas de acción y es trategias operativas. 4 Elabora ción de presu puestos Traducción econó mica y asignación monetaria de recursos.

IDEAS CLAVE Planificar implica fijar el rumbo mediante cuatro etapas: toma de conciencia, objetivos, formulación de planes y presupuestos. Peter Drucker estructuró la DPO apoyándose en el autocontrol del profesional y en ocho áreas clave de rendimiento. El gráfico de Gantt mapea tareas en el eje vertical contra el tiempo en el horizontal, pero carece de análisis de dependencias e itinerarios de holgura. CPM utiliza duraciones deterministas para programar actividades, mientras PERT asume modelos probabilísticos con incertidumbre. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 13. ¿Cuáles son las dos premisas conductuales sobre las que McGregor asienta la naturaleza laboral del ser humano? 14.

¿Qué debilidad crítica manifiesta el diagrama de Gantt en el control de proyectos? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 15. ¿Qué representa el eje vertical de un diagrama de Gantt tradicional? 16. ¿Qué característica distingue a la técnica de programación PERT? El cronograma temporal en semanas a) La holgura de cada actividad b) Los costes financieros acumulados c) El catálogo de tareas a ejecutar d) El empleo de duraciones probabilísticas con incertidumbre a) Su uso exclusivo para organigramas de personal b) El cálculo determinista sin margen de error c) La ausencia total de fechas límite de entrega d) Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 9 17.

¿Cuál es la última etapa del proceso general de planificación empresarial? 18. ¿En qué consiste el principio de autocontrol en el modelo de Drucker? 3 Estructura organizativa, autoridad y departamentalización AL ACABAR SABRÁS Reconocer las diferencias fundamentales entre la estructura formal y la estructura informal corporativa. Diferenciar las tres formas de autoridad formal: de línea, de staff y funcional. Seleccionar el modelo adecuado de departamentalización según el entorno productivo o de mercado. PIÉNSALO ANTES DE LEER 19 ¿Por qué un organigrama impecable no asegura por sí solo el éxito coordinado de una compañía?

Componentes de la organización formal e informal Toda organización operativa reúne cuatro pilares elementales: personas con medios de trabajo, un sistema deliberado de relaciones, esfuerzo colectivo coordinado y un objetivo común. Diseñar la estructura supone configurar las funciones internas para canalizar las actividades de manera eficaz y eficiente. La plasmación gráfica de la arquitectura corporativa se realiza mediante el organigrama, esquema que describe departamentos, jerarquías y flujos de autoridad. Sin embargo, no se limita a ubicar empleados en casillas, sino que refleja las relaciones formales de la firma.

En cualquier entidad coexisten dos dimensiones estructurales: Estructura formal: sistema deliberado de puestos y jerarquías diseñado por la dirección, estable en el tiempo y orientado a la eficiencia coordinada. Puede adoptar perfiles rígidos (mecánica) o configuraciones adaptables (orgánica). Estructura informal: red de relaciones espontáneas e interpersonales entre trabajadores que influye de forma directa en la comunicación y en la toma de decisiones.

Toma de conciencia del entorno a) Definición de la misión corporativa b) Elaboración de presupuestos c) Fijación de objetivos generales d) Evaluación personal del desempeño guiada por motivación intrínseca a) Supresión absoluta de cualquier objetivo cuantificable b) Inspección rígida llevada a cabo por auditores externos c) Sanciones directas impuestas por la alta gerencia d) Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 10 Dimensiones del diseño organizativo La configuración estructural descansa sobre seis parámetros de diseño: ERROR FRECUENTE Suponer que el ámbito de control admite un número fijo e idéntico para cualquier compañía.

Para Fayol el tope aconsejable rondaba los 6 subordinados, mientras que autores contemporáneos señalan entre 4 colaboradores en niveles superiores y de 8 a 12 en áreas de producción; además, Mintzberg subraya que el rango óptimo depende de la complejidad de la tarea y de las destrezas de mando. COMPRUEBA 20 ¿Qué variables condicionan la amplitud de subordinados directos que puede supervisar un jefe de equipo? Tipología de la autoridad formal La autoridad formal constituye el derecho legítimo atribuido a un puesto para emitir órdenes y tomar decisiones.

Se estructura en tres modalidades: Modalidad de autoridad Alcance directivo Cometido principal Autoridad de línea Mando directo sobre subordinados inmediatos. Impartir órdenes vinculantes en las operaciones propias de la unidad responsable. Autoridad de staff Asesoramiento técnico y apoyo especializado. Aconsejar y proponer mejoras a los directivos que poseen autoridad de línea. Autoridad funcional Poder de decisión limitado a competencias técnicas. Dictar directrices específicas sobre áreas concretas fuera de la línea directa habitual. Especialización laboral: grado de fraccionamiento de las actividades en tareas concretas asignadas a puestos específicos.

1 Departamentalización: criterio adoptado para agrupar las actividades operativas afines en unidades directivas. 2 Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que une la cúspide jerárquica con los niveles operativos. 3 Ámbito de control: número de colaboradores directos que un mando superior puede supervisar con efectividad. 4 Centralización o descentralización: localización del poder decisorio en la cúpula o su reparto hacia los estratos inferiores. 5 Grado de formalización: grado en que las tareas, procedimientos y normas se hallan codificados por escrito.

6 Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 11 Criterios de departamentalización Las organizaciones agrupan sus puestos de trabajo adoptando distintos criterios según sus prioridades estratégicas: ESQUEMA Criterios básicos para la departamentalización organizativa Por funciones: agrupa actividades según su especialidad operativa básica (producción, contabilidad o ventas). Por productos: reúne los medios y personal asociados a la fabricación o comercialización de un bien determinado. Por clientes: adapta las divisiones al perfil, volumen o segmento de compradores atendidos. Por procesos: estructura el trabajo en función de las fases consecutivas del flujo fabril o de servicio.

Por territorios o zonas geográficas: subdivide la empresa atendiendo al mercado o área geográfica donde actúa. Por proyectos: concentra especialistas para la consecución de una obra o resultado temporal determinado. Por tiempo u horario: clasifica las actividades según los turnos de trabajo en los que se desenvuelve la operación. Técnicos y productivos Atienden al saber técnico y la fase fabril. Por funciones Especialización por áreas operativas. Por procesos Etapas físicas de elaboración. Por proyectos Organización temporal orientada a obras. Mercado y entorno Orientados a satisfacer la demanda externa. Por clientes Atención segmentada al usuario.

Por productos Unidades dedicadas a líneas de catálogo. Por territorios División por zonas y geografías. Por tiempo Distribución horaria y de turnos. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 12 En el funcionamiento real emergen tensiones estructurales debidas a diferencias en las orientaciones temporales de los departamentos, disparidades de criterio interpersonal o rigideces en los canales oficiales de comunicación. COMPRUEBA 21 ¿En qué se diferencian operativamente la autoridad de línea y la autoridad de staff? IDEAS CLAVE La estructura formal se diseña deliberadamente mediante normas y organigramas, mientras que la informal surge de vínculos interpersonales.

El ámbito de control delimita la cantidad de colaboradores asignados a un mando y oscila según la complejidad laboral. Se diferencian tres formas de autoridad formal: de línea (mando operativo), de staff (asesoría técnica) y funcional (especializada). La departamentalización permite articular unidades organizativas por funciones, bienes, perfiles de clientes, zonas territoriales o procesos productivos. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 22. ¿Cuáles son las dos configuraciones básicas que puede asumir la estructura formal de una empresa? 23. ¿Qué función cumple un puesto dotado exclusivamente de autoridad de staff? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 24.

¿Cómo se define el ámbito de control en el diseño organizativo? 25. ¿Qué criterio de agrupación subdivide la empresa según el flujo secuencial de fabricación? 26. ¿Qué caracteriza a la autoridad funcional?

Suma total de sucursales mercantiles de la empresa a) Número de subordinados dependientes directamente de un mando b) Cantidad de productos que se fabrican en un turno c) Grado de dispersión geográfica de las fábricas d) Departamentalización territorial a) Departamentalización por procesos b) Departamentalización por clientes c) Departamentalización funcional d) Ausencia absoluta de contacto con el nivel operativo a) Poder para ordenar aspectos concretos fuera de la propia línea b) Simple labor de consejo externo sin repercusión práctica c) Mando total e ilimitado sobre toda la corporación d) Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 13 27.

¿Cuál de los siguientes elementos define un rasgo estructural no documentado en el organigrama? 4 Resumen para repasar Fundamentos y evolución de la administración Concepto o autor Definición clave Organización Conjunto estructurado de dos o más personas que colaboran coordinadamente para alcanzar fines comunes. Proceso administrativo Conjunto secuencial de las cuatro funciones directivas esenciales: planificar, organizar, dirigir y controlar. Eficacia vs. Eficiencia La eficacia consiste en alcanzar los objetivos marcados; la eficiencia, en lograrlos con el menor consumo de recursos.

Ley de Parkinson Principio que postula que el trabajo se expande hasta consumir todo el tiempo disponible asignado a su realización. Unidad de mando Regla organizativa básica por la que cada subordinado debe recibir órdenes de un único superior jerárquico. Niveles y destrezas directivas La alta dirección requiere habilidades conceptuales; los mandos intermedios, habilidades humanas; y el nivel operativo, técnicas. Administración científica (Taylor) Corriente centrada en elevar la productividad del taller mediante estudios de tiempos, estandarización y especialización laboral.

Teoría clásica (Fayol) Enfoque integral que define el proceso administrativo de cinco actos y estructura las áreas operativas de la firma. Burocracia (Weber) Modelo basado en normas formales escritas, jerarquía estricta, selección técnica y despersonalización del cargo. Relaciones humanas (Mayo y Barnard) Corriente que sitúa el rendimiento en factores psicológicos y sociales, concibiendo la empresa como sistema cooperativo. Teoría de sistemas (Bertalanffy) Perspectiva que clasifica las organizaciones en cerradas o abiertas según su interacción con el entorno exterior.

La departamentalización por funciones a) La cadena jerárquica de mando b) El grado formal de centralización c) La organización informal espontánea d) Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 14 Planificación empresarial y programación de proyectos Concepto o herramienta Definición clave Planificación Proyección metódica de metas y medios para alcanzarlas, articulada de forma formal (diseñada) o informal (espontánea). Fases de la planificación Secuencia de cuatro etapas: toma de conciencia, fijación de objetivos, formulación de planes y elaboración de presupuestos.

Misión, visión y valores La misión expresa el propósito nuclear actual; la visión, el estado futuro deseado; y los valores, las creencias guía esenciales. Tipos de objetivos Los objetivos genéricos persiguen supervivencia y crecimiento; los específicos son hitos cuantificables para materializarlos. Dirección por Objetivos (DPO) Modelo de Drucker basado en autodirección, autocontrol y fijación participativa de metas en áreas clave de rendimiento. Teoría X e Y (McGregor) Visiones del factor humano: la Teoría X asume rechazo al esfuerzo; la Teoría Y confía en la motivación y autonomía del trabajador.

Gráfico de Gantt Cronograma de barras con tareas en el eje vertical y tiempo en el horizontal; no detalla holguras ni precedencias complejas. Métodos CPM y PERT Técnicas de programación en redes; CPM emplea duraciones deterministas ciertas y PERT duraciones probabilísticas con incertidumbre. Estructura orgánica y diseño organizativo Concepto o parámetro Definición clave Organigrama Esquema formal que representa las unidades departamentales, puestos de trabajo y líneas oficiales de autoridad. Estructura formal e informal La formal es planificada y oficializada por la cúpula; la informal nace de afinidades y relaciones interpersonales espontáneas.

Configuración mecánica y orgánica La mecánica se caracteriza por rigidez y centralización; la orgánica destaca por adaptabilidad, flexibilidad y descentralización. Ámbito de control Número de subordinados inmediatos que un directivo puede coordinar y supervisar de forma eficiente. Autoridad de línea Poder directo de mando ejecutivo sobre la cadena operativa inmediata. Autoridad de staff Función de asesoramiento técnico y soporte especializado a los puestos ejecutivos de línea, sin mando directo.

Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 15 Concepto o parámetro Definición clave Autoridad funcional Potestad de ordenar instrucciones vinculantes circunscritas exclusivamente a especialidades técnicas muy delimitadas. Departamentalización Criterio para agrupar tareas por funciones, productos, clientes, procesos productivos, zonas geográficas, proyectos o tiempo. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 16 Soluciones de las preguntas de repaso 1. Porque una gestión ineficiente o sujeta a la Ley de Parkinson dilata el esfuerzo sin generar mayor valor ni asegurar la consecución óptima de los objetivos. 2.

Porque la tarea se expandirá para ocupar todo el periodo disponible, retrasando la entrega sin mejorar el resultado. 3. Taylor analizó la productividad a pie de taller mediante el método científico y tiempos de ejecución, mientras Fayol estructuró la empresa en su conjunto mediante funciones generales y el proceso directivo. 4. Determina que cada empleado subordinado debe depender jerárquicamente de un único jefe directo, evitando órdenes contradictorias. 5. Los sistemas abiertos interactúan y se adaptan a su entorno exterior, mientras que los sistemas cerrados operan aislados e impermeables a las variables del entorno. 6. c) Habilidad conceptual.

La alta dirección requiere habilidades conceptuales para diagnosticar escenarios globales y definir el rumbo estratégico de la organización. 7. a) Chester Barnard. Barnard defendió que la autoridad depende de la disposición del subordinado a aceptar la validez de la orden. 8. d) El trabajo se expande hasta agotar el tiempo disponible. La Ley de Parkinson afirma que cualquier actividad tiende a consumir todo el plazo que se le otorgue. 9. a) Racionalidad formal y separación de lo personal y profesional. Weber propuso una jerarquía estricta, normas detalladas, mérito profesional y despersonalización del cargo. 10.

No, es imprescindible desglosarlas en planes de acción, asignarle recursos presupuestarios e incorporar mecanismos de control temporal y seguimiento conjunto. 11. Los objetivos específicos sirven como herramientas prácticas y pasos cuantificables para lograr las metas genéricas de supervivencia y crecimiento. 12. CPM utiliza tiempos deterministas y predecibles, mientras que PERT calcula la duración del proyecto con tiempos probabilísticos sujetos a incertidumbre. 13. La Teoría X, que concibe al empleado como rehacio al trabajo y dependiente del control, y la Teoría Y, que lo percibe motivado, autónomo y creativo. 14.

No visualiza las relaciones de prelación e interdependencia entre actividades ni permite identificar los márgenes de holgura de las tareas. 15. d) El catálogo de tareas a ejecutar. En un diagrama de Gantt, las tareas se ubican en el eje Y, y el tiempo se representa en el eje X. 16. a) El empleo de duraciones probabilísticas con incertidumbre. PERT se basa en estimaciones probabilísticas de duración ante actividades con incertidumbre. 17. c) Elaboración de presupuestos. El proceso culmina valorando y asignando fondos a los planes formulados mediante presupuestos. 18. a) Evaluación personal del desempeño guiada por motivación intrínseca.

El autocontrol implica que el propio individuo mide sus progresos apoyado en su responsabilidad interna. 19. Porque sobre la estructura gráfica formal operan relaciones informales espontáneas, desajustes temporales entre áreas y problemas de comunicación que condicionan el comportamiento real. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 17 20. La dificultad técnica de las tareas encomendadas, la preparación del directivo y las directrices organizativas señaladas por autores como Mintzberg. 21. La autoridad de línea confiere mando directo ejecutivo para ordenar tareas, mientras que el staff cumple una misión de auxilio técnico y asesoramiento sin capacidad de mando vinculante. 22.

La estructura mecánica, caracterizada por la rigidez, centralización y control estricto; y la estructura orgánica, adaptable, flexible y descentralizada. 23. Tiene la función de ofrecer orientación, análisis y dictámenes consultivos a los jefes ejecutivos de línea, careciendo de potestad para ordenarles decisiones. 24. b) Número de subordinados dependientes directamente de un mando. El ámbito de control delimita cuántos operarios reportan directamente a un superior jerárquico concreto. 25. b) Departamentalización por procesos. La departamentalización por procesos distribuye el trabajo ajustándose a las sucesivas etapas productivas. 26.

b) Poder para ordenar aspectos concretos fuera de la propia línea. La autoridad funcional faculta para impartir directrices vinculantes relativas a especialidades técnicas muy específicas. 27. d) La organización informal espontánea. La red informal brota de las afinidades y relaciones interpersonales no recogidas en el organigrama oficial. Administración de la Empresa: Temas 1, 2 y 3 18