Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo

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APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Resumen completo de Administración de la Empresa: escuelas clásicas, DPO, redes PERT/CPM, diseño organizativo, teorías de motivación, control y decisiones. APREN.AI Índice 1 La empresa, el proceso administrativo y las escuelas del pensamiento 1. Fundamentos de la organización y el concepto de sinergia 2. El proceso administrativo y sus funciones directivas 3. El enfoque clásico de la administración 4. Transición y enfoque conductista 5. El enfoque cuantitativo 6.

Enfoques modernos: teoría de sistemas y enfoque contingente 2 Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO) Naturaleza y fases de la planificación empresarial Taxonomía y jerarquía de los objetivos El proceso planificador según Russell Ackoff y tipología de actividades Fundamentos de la Dirección por Objetivos (DPO) El ciclo metodológico de la DPO, ventajas y limitaciones 3 Programación y control de proyectos: PERT, CPM y PERT-Coste 1. Fundamentos y diferencias entre PERT y CPM 2. Elementos del grafo y reglas formales de construcción 3. Análisis de tiempos, cálculo de holguras y camino crítico en CPM 4. Estimaciones estadísticas en PERT 5.

PERT-Coste y compresión del proyecto 4 Estructura organizativa: autoridad, jerarquía y modelos estructurales 1. Fundamentos de la organización formal: mando, autoridad y poder 2. Ámbito de control directivo y diseño de las relaciones 3. Delegación de facultades, centralización y descentralización 4. Formas organizativas tradicionales: funcional, divisional y matricial 5.

Nuevos diseños organizativos contemporáneos 5 Dirección de personas: teorías de la motivación en el trabajo Teorías clásicas de contenido: Maslow, McGregor y Ouchi Teoría bifactorial de Frederick Herzberg Teorías de las necesidades aprendidas y teorías cognitivas de proceso Matriz comparativa de teorías motivacionales 6 Control de gestión y análisis de desviaciones presupuestarias Naturaleza, etapas y requisitos del control de gestión Criterios de clasificación y dimensiones económico-financieras del control El presupuesto: instrumento directivo y ciclo presupuestario Análisis de desviaciones presupuestarias en beneficios Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 1 Aislamiento por nivel de actividad: presupuesto flexible Descomposición analítica en empresas multiproducto: presupuesto revisado 7 Toma de decisiones: tipología, enfoques y criterios en incertidumbre 1.

Clasificación jerárquica de las decisiones 2. Enfoques del proceso decisorio: descriptivo y normativo 3. Toma de decisiones en certeza y en riesgo 4. Decisiones en condiciones de incertidumbre no competitiva 5. Nociones sobre decisiones competitivas 8 Resumen para repasar 1. Proceso administrativo y corrientes del management 2. Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO) 3. Programación de proyectos: PERT, CPM y PERT-Coste 4. Estructura organizativa y modelos estructurales 5. Motivación humana en la organización 6. Control de gestión y desviaciones 7.

Toma de decisiones y criterios en incertidumbre Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones. Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 2 1 La empresa, el proceso administrativo y las escuelas del pensamiento AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las cuatro fases del proceso administrativo y las cinco actividades directivas de Fayol. Comparar las aportaciones de la administración científica, la teoría clásica y la burocracia racional. Explicar el impacto de los experimentos de Hawthorne y de la organización informal.

Distinguir las características operativas de un sistema abierto frente a un sistema cerrado. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un grupo organizado rinde habitualmente más que la suma de sus componentes trabajando por separado? Toda organización surge cuando dos o más individuos deciden coordinar sus esfuerzos de forma estructurada para alcanzar metas que no lograrían por separado. La labor de la administración consiste en ordenar y dirigir dichos recursos para asegurar la eficacia del colectivo. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 3 ESQUEMA Evolución de las escuelas del pensamiento organizativo 1.

Fundamentos de la organización y el concepto de sinergia La razón de ser de cualquier estructura administrativa radica en superar las limitaciones individuales mediante la colaboración. Cuando varias personas aúnan sus talentos y herramientas de trabajo, el rendimiento conjunto supera con creces lo que aportaría cada integrante de forma aislada. DEFINICIÓN La sinergia es el principio organizativo básico según el cual la acción combinada de varios elementos genera un resultado superior a la suma aritmética de sus efectos individuales.

Para que exista una organización formal estructurada se requiere el encaje armónico de cuatro pilares: Voluntad de asociación: la interacción humana no basta por sí sola; exige estructurarse y apoyarse en la voluntad libre del individuo de integrarse y colaborar.

Escuelas del pensamiento Corrientes históricas de la administración Enfoque clásico Eficiencia en tareas y estructura Administración científica Taylor, Gantt, Gilbreth y Ford Teoría general y burocracia Fayol y Max Weber Enfoque conductista Psicología y relaciones humanas Transición y Hawthorne Barnard y Elton Mayo Enfoque cuantitativo Modelos matemáticos de optimización Enfoques modernos Sistemas abiertos e incertidumbre Teoría de sistemas Bertalanffy y sistemas abiertos Enfoque contingente Adaptación contextual sin dogmas Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 4 Objetivo común: toda entidad necesita una meta compartida, formalizada en planes que guíen el esfuerzo colectivo y evolucionen según las necesidades.

Coordinación y planificación: se requiere una figura gestora que ordene los esfuerzos para garantizar la unidad de acción. División del trabajo: especialización y reparto temporal de tareas entre los integrantes sin caer en relaciones rígidas o estáticas. COMPRUEBA 2 ¿Por qué la mera reunión de personas en un espacio no constituye una organización empresarial? 2. El proceso administrativo y sus funciones directivas La administración no constituye un evento puntual ni una acción aislada.

Se desarrolla de forma cíclica y continua mediante cuatro funciones básicas interrelacionadas: ERROR FRECUENTE No confundas las cuatro funciones generales del proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) con las cinco actividades universales de Fayol, quien desglosó la dirección ejecutiva introduciendo explícitamente la coordinación como función independiente (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar). 3. El enfoque clásico de la administración Desarrollado entre 1885 y 1940, el enfoque clásico adoptó una perspectiva normativa y prescriptiva.

Su meta era formular reglas científicas universales para garantizar la máxima eficiencia operativa fabril y estructural. La administración científica del trabajo Iniciada por Frederick W. Taylor, esta corriente abordó el puesto de trabajo mediante la observación y el análisis sistemático, erradicando la improvisación empírica. Taylor defendía que el aumento de la especialización y la división de tareas minimizaba el tiempo invertido por unidad de producto. Su modelo partía de la premisa de que los intereses de la patronal y de la plantilla convergen: la empresa obtiene costes unitarios mínimos y el operario percibe mayores remuneraciones mediante incentivos por productividad.

Planificación: anticipar metas y definir con antelación las vías y recursos necesarios para alcanzarlas. 1 Organización: distribuir el trabajo, asignar autoridades y articular los recursos materiales y humanos para materializar los planes. 2 Dirección: guiar, motivar y liderar a las personas para que orienten sus esfuerzos hacia los objetivos marcados. 3 Control: medir los resultados conseguidos, contrastarlos con los planes previstos y corregir las posibles desviaciones. 4 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 5 Dentro de este marco destacaron otros autores esenciales: Henry L.

Gantt: diseñó sistemas de bonificación salarial conjunta para obreros y mandos, además de desarrollar diagramas de barras que comparan el trabajo programado frente al ejecutado en el tiempo transcurrido. Frank y Lillian Gilbreth: analizaron los micromovimientos corporales en el puesto de trabajo y resumieron veintidós principios de economía de movimientos enfocados a la ergonomía, útiles e instalaciones. Henry Ford: aplicó estos principios a gran escala en la industria automotriz mediante la cadena de montaje continuo, posibilitando la producción masiva estandarizada a bajo coste.

La teoría general de la administración y el modelo burocrático Frente al enfoque de Taylor centrado en el taller, Henry Fayol orientó su estudio a la estructura directiva global. Formuló principios generales de gestión como la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control (véase «Estructura organizativa: autoridad, jerarquía y modelos estructurales»). Asimismo, distinguió cinco fases universales en la tarea de cualquier mando: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Por su parte, el sociólogo Max Weber describió la burocracia racional-legal como el sistema de administración ideal para evitar la interferencia de sentimientos y preferencias individuales. El modelo weberiano garantiza la máxima eficiencia mediante normas exhaustivas escritas de antemano, jerarquía de autoridad estricta, selección técnica por mérito y subordinación rigurosa a la línea de mando formal. COMPRUEBA 3 ¿En qué diferían primordialmente el enfoque de Taylor y el de Fayol dentro de la corriente clásica? 4.

Transición y enfoque conductista En las décadas de 1920 y 1930 surgieron fuertes críticas a las rigideces clásicas por ignorar la dimensión psicológica y social del ser humano dentro del entorno productivo. Chester Barnard actuó como puente entre la perspectiva clásica y la conductual. Destacó por identificar la organización informal, constituida por grupos espontáneos que fijan hábitos y actitudes independientes de la jerarquía oficial.

Asimismo, formuló la teoría de la aceptación de la autoridad (véase «Estructura organizativa: autoridad, jerarquía y modelos estructurales»), argumentando que la legitimidad de una instrucción emana del consentimiento del subordinado y no de la posición de quien manda. El impulso definitivo de la escuela de las relaciones humanas provino de los experimentos desarrollados en la planta fabril de Hawthorne (1924-1933), coordinados por Elton Mayo.

Estas investigaciones demostraron que la productividad no depende exclusivamente de factores físicos (como la iluminación ambiental o los descansos), sino de la atención psicológica prestada a los trabajadores (el llamado efecto Hawthorne) y de la integración de los empleados dentro de sus grupos informales de compañeros. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 6 COMPRUEBA 4 ¿Qué descubrimiento de Hawthorne modificó el diseño tradicional de incentivos salariales? 5. El enfoque cuantitativo Consiste en el empleo de instrumental matemático, estadístico y modelos informáticos de optimización para fundamentar la gestión.

Permite simular escenarios complejos y evaluar alternativas cuantitativamente, beneficiando sobremanera a las etapas de planificación y control dentro del proceso de decisión. 6. Enfoques modernos: teoría de sistemas y enfoque contingente La perspectiva moderna superó las visiones mecanicistas previas contemplando la empresa en su interacción permanente con el entorno.

Teoría general de sistemas Formulada por Ludwig von Bertalanffy, define a la entidad como un conjunto de elementos coordinados e interconectados que interactúan para generar sinergia: Sistemas cerrados: no interactúan con el entorno exterior, operan en marcos estables, aplican rutinas rígidas y usan una estructura jerárquica vertical regida estrictamente por la cadena de mando. Sistemas abiertos: interactúan dinámicamente con su entorno y se adaptan a entornos cambiantes con estructuras flexibles y comunicación fluida horizontal y vertical. Los sistemas abiertos operan bajo cuatro propiedades operativas esenciales: 1.

Retroalimentación (feedback): captación de información externa e interna para autorregular desviaciones. 2. Entropía negativa: capacidad de importar recursos, información y energía externa para contrarrestar la tendencia al caos o desgaste interno. 3. Homeostasis: mantenimiento de un equilibrio dinámico interno frente a las perturbaciones externas. 4. Equifinalidad: consecución de un mismo estado final u objetivo partiendo de condiciones iniciales distintas y utilizando trayectorias alternativas. Enfoque contingente Rechaza la existencia de recetas universales o métodos ideales válidos para cualquier circunstancia.

Postula que la eficacia de la estructura, la tecnología y el estilo de liderazgo depende de las variables particulares del contexto externo e interno de la organización. Enfoque Autores destacados Énfasis principal Premisa o aportación clave Clásico (Científico) F. W. Taylor, H. L. Gantt, F. y L. Gilbreth, H. Ford Tareas y puesto de trabajo Especialización, estudio de tiempos y movimientos, producción en serie e incentivos. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 7 Enfoque Autores destacados Énfasis principal Premisa o aportación clave Clásico (General y Burocrático) H. Fayol, M.

Weber Estructura y dirección global Principios directivos universales, funciones administrativas y normas racionales-legales. Conductista / Relaciones Humanas C. Barnard, E. Mayo Psicología, individuo y grupos Efecto Hawthorne, grupos informales y aceptación voluntaria de la autoridad. Cuantitativo Modelos matemáticos aplicados Toma de decisiones formal Herramientas estadísticas, optimización operativa y simulación informática. Sistémico y Contingente L. von Bertalanffy Entorno, subsistemas e incertidumbre Sistemas abiertos, equifinalidad, ausencia de una única forma óptima de gestionar. COMPRUEBA 5 ¿En qué consiste el principio de equifinalidad propio de los sistemas abiertos?

IDEAS CLAVE La sinergia es el fundamento organizativo por el cual la acción conjunta produce un rendimiento superior a la suma de las partes individuales. El proceso administrativo recurrente se articula en cuatro fases clave: planificación, organización, dirección y control. El enfoque clásico priorizó la eficiencia fabril (Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford) y la estructura organizativa formal (Fayol y Weber). El enfoque conductista (Mayo y Barnard) reveló la trascendencia de los grupos informales, el factor humano y la aceptación de la autoridad.

La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y abiertos, destacando en estos últimos la retroalimentación, la entropía negativa, la homeostasis y la equifinalidad. El enfoque contingente establece que no existe una única forma idónea de administrar, dependiendo la mejor decisión del contexto particular. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 6. ¿Cuáles son las cinco actividades universales de la dirección identificadas por Henry Fayol? 7. ¿Por qué es crucial la entropía negativa en una empresa vista como sistema abierto? Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 8 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 8.

¿Cuál es la principal característica del principio de sinergia en una organización? 9. ¿Qué demostraron fundamentalmente los experimentos de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo? 10. Según Chester Barnard, ¿de dónde procede en última instancia la autoridad en la empresa? 11. ¿Qué propiedad de los sistemas abiertos describe alcanzar una meta idéntica por vías diversas? 2 Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO) AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las fases de la planificación empresarial y la tipología jerárquica de objetivos organizativos. Describir la perspectiva planificadora de Russell Ackoff distinguiendo entre actividades continuas y especiales.

Explicar los fundamentos de la Dirección por Objetivos formulados por Peter Drucker y Douglas McGregor. Detallar las fases del ciclo DPO analizando sus ventajas de gestión y sus principales dificultades prácticas.

El coste de producción es estrictamente constante a) La producción individualizada maximiza el beneficio b) El resultado grupal supera la suma individual c) La autoridad jerárquica no requiere supervisión d) Los incentivos económicos son el único motor a) Los factores sociales e informales influyen decisivamente b) La iluminación fabril determina de forma única la productividad c) La estandarización extrema anula los conflictos d) De la tradición histórica corporativa a) De la redacción formal de estatutos mercantiles b) De la decisión del subordinado de obedecer c) Del mandato indiscutible de la alta gerencia d) Homeostasis dinámica a) Entropía negativa b) Burocracia legal c) Equifinalidad d) Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 9 PIÉNSALO ANTES DE LEER 12 ¿Por qué evaluar a un empleado por su personalidad genera peores resultados que hacerlo por metas pactadas?

La planificación constituye la primera función del proceso administrativo canónico (véase «La empresa, el proceso administrativo y las escuelas del pensamiento»). A través de ella, las empresas definen su rumbo futuro y determinan los recursos necesarios para alcanzar sus metas de manera coordinada. ESQUEMA Estructura de la función de planificación Naturaleza y fases de la planificación empresarial Las organizaciones operan como sistemas orientados a fines concretos. Sin embargo, estos propósitos no son estáticos: deben adaptarse de forma continua a las exigencias del entorno y a las necesidades que la entidad busca satisfacer.

Para materializar estos propósitos, la planificación articula tres etapas sucesivas de creciente concreción: Planificación de actividades Fases, objetivos y recursos organizativos Fases de planificación Objetivos, planes y presupuestos Jerarquía de objetivos Fines genéricos y metas específicas Enfoque de Ackoff Aprendizaje y tipología de actividades Dirección por Objetivos Gestión participativa y evaluación Fundamentos Drucker y McGregor Áreas clave y evaluación por resultados Proceso DPO Cascada directiva, consenso y revisión Fijación de objetivos: formulación de las aspiraciones estratégicas que guían la toma de decisiones organizativa.

1 Formulación de planes: diseño de los cursos de acción, métodos y asignación de tareas para materializar las intenciones iniciales. 2 Elaboración de presupuestos: cuantificación económica y temporal de los recursos requeridos para ejecutar cada plan. 3 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 10 Dentro de esta estructura, conviene distinguir el nivel de las decisiones. Los objetivos representan propósitos estratégicos de orden general, mientras que las metas son los resultados concretos que deben alcanzar los niveles tácticos y operativos.

La política general o misión corporativa traduce los valores y aspiraciones de la alta dirección, exigiendo la aceptación y el reconocimiento de los distintos miembros de la organización para resultar efectiva. COMPRUEBA 13 ¿Por qué la formulación de planes es un paso indispensable tras fijar los objetivos? Taxonomía y jerarquía de los objetivos Los objetivos empresariales se clasifican de forma general en dos grandes categorías: genéricos y específicos. Categoría Tipología Descripción conceptual Genéricos (Comunes a cualquier empresa o sistema) Supervivencia Búsqueda de permanencia a largo plazo; sus miembros la asocian a la necesidad de seguridad interna y externa.

Eficiencia Obtención del máximo rendimiento o resultado posible a partir de unos medios determinados. Control Ejercicio de la dirección o gobierno interno, entendido como margen de autonomía o como fin en sí mismo (lucha por el poder). Crecimiento Expansión de la actividad directiva y organizativa; facilita el cumplimiento de los restantes fines. Específicos Propios de cada entidad Variables singulares no compartidas por todas las firmas, tales como ganar presencia en un mercado concreto o liderar una tecnología específica.

Las organizaciones persiguen una pluralidad de fines organizados de manera jerárquica por dos razones fundamentales: Prioridad de propósitos: existen fines de rango superior que prevalecen sobre otros, teniendo en cuenta que ningún objetivo es inamovible. Encadenamiento medios-fin: los fines subordinados representan metas intermedias indispensables para posibilitar el fin superior. COMPRUEBA 14 ¿En qué consiste el principio del encadenamiento medios-fin en la jerarquía organizativa?

Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 11 El proceso planificador según Russell Ackoff y tipología de actividades El teórico Russell Ackoff define el acto de planificar como proyectar un futuro deseado y los medios precisos para conseguirlo. Ackoff defiende que el futuro puede modelarse activamente y concibe la planificación como un proceso secuencial y recurrente por dos motivos: Para Ackoff, la principal aportación de planificar no radica exclusivamente en las metas conseguidas, sino en el aprendizaje que genera el propio proceso directivo.

Bajo esta perspectiva, los recursos objeto de planificación sistemática comprenden: equipos, materias primas, técnicas y métodos de producción, personal, tiempo y dinero. A su vez, un programa es un plan orientado a conseguir metas concretas expresando los objetivos de manera cuantitativa. La programación de tareas exige descomponer la actividad en etapas cuantitativas, desmenuzar cada etapa en operaciones con sus recursos y plazos, y jerarquizar los programas fijando prioridades. Dentro de esta dinámica operativa, se distinguen dos clases de tareas: Actividades continuas: labores rutinarias de frecuencia periódica vinculadas al funcionamiento ordinario y regular del negocio.

Actividades especiales: intervenciones esporádicas e infrecuentes cuya relevancia estratégica demanda la atención directa de la dirección. COMPRUEBA 15 ¿Por qué afirma Ackoff que el valor principal de planificar radica en el proceso y no solo en las metas? Fundamentos de la Dirección por Objetivos (DPO) La Dirección por Objetivos (DPO) es un sistema de gestión basado en la fijación conjunta de metas entre directivos y subordinados, definiendo las responsabilidades individuales mediante resultados cuantificables.

Formulada inicialmente por Peter Drucker, la DPO postula el autocontrol y la autodirección organizativa fijando metas en ocho áreas clave: Posición del mercado Innovación Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad Actuación y desarrollo de directivos Actuación y actitud de los trabajadores Responsabilidad pública (o política) La magnitud y complejidad de las decisiones empresariales exige fragmentar la planificación en fases sujetas a continuos reajustes. 1 La ejecución de acciones obliga a examinar de manera constante los resultados alcanzados para reconducir la trayectoria.

2 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 12 Posteriormente, en 1957, Douglas McGregor transformó la concepción evaluativa al contrastar los sistemas tradicionales con el enfoque por metas compartidas: Criterio Evaluación tradicional Evaluación basada en DPO (McGregor) Eje de valoración Rasgos personales y subjetivos de la personalidad del empleado. Desempeño real y grado de cumplimiento de los objetivos pactados. Foco directivo Juzga lo que el subordinado «es». Valora lo que el subordinado «hace y consigue». Fijación del estándar Unilateral e impuesta por la superioridad jerárquica. Consensuada y fijada conjuntamente entre superior y colaborador.

COMPRUEBA 16 ¿Qué giro sustancial introdujo Douglas McGregor en 1957 respecto a la evaluación del desempeño?

El ciclo metodológico de la DPO, ventajas y limitaciones La implantación de la DPO sigue un ciclo en tres fases sucesivas: PROCESO Fases del proceso de Dirección por Objetivos 1 Objetivos corporativos pre liminares La alta dirección de fine directrices top- down analizando DAFO 2 Consenso con subordinados Acuerdo y ajuste con junto de metas según información operativa 3 Ejecución y autocontrol Desarrollo de tareas con compromiso per sonal de cumplimiento 4 Evaluación periódica Revisión sistemática de resultados reales frente a objetivos pactados PARA RECORDARLO La DPO no es una imposición vertical aislada: combina la guía estratégica descendente (top- down) con la validación operativa ascendente mediante consenso.

Fijación de objetivos preliminares por la alta dirección: despliegue en cascada (top-down) que pondera las fortalezas y debilidades internas frente a las oportunidades y amenazas del entorno. Los objetivos deben ser verificables numéricamente, realistas y suponer un reto estimulante. 1 Establecimiento o revisión conjunta con los subordinados: etapa participativa donde se negocian las metas. Permite ajustar los planes a la realidad operativa del puesto de trabajo, compromete a los empleados y genera unidad de metas. 2 Evaluación periódica de resultados: seguimiento continuado para contrastar los logros obtenidos con las metas iniciales y corregir desviaciones.

3 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 13 Entre los beneficios de la DPO destacan: Aumento de la motivación mediante la profecía autorrealizada: asumir compromisos conjuntos incrementa el esfuerzo de los trabajadores para cumplir las expectativas acordadas. Mejora de la gestión directiva al obligar a clarificar metas concretas. Claridad estructural al delimitar con nitidez las áreas de responsabilidad de cada puesto. Facilitación del control al contrastar magnitudes cuantitativas objetivas. ERROR FRECUENTE Un error muy extendido al implantar la DPO es centrarse exclusivamente en metas numéricas y descuidar los objetivos cualitativos.

Si la dirección reduce la gestión únicamente a indicadores cuantificables inmediatos, distorsiona la filosofía participativa del modelo y genera rechazo entre colaboradores inadaptados al sistema. Entre sus inconvenientes, cabe señalar que la DPO fracasa si la dirección no define con exactitud los objetivos básicos de partida. Asimismo, es un proceso que exige tiempo considerable durante su implantación inicial y puede encontrar resistencia en personas inadaptadas a esta metodología. IDEAS CLAVE La planificación empresarial comprende tres fases sucesivas: fijación de objetivos, formulación de planes y elaboración de presupuestos.

Los objetivos se categorizan en genéricos (supervivencia, eficiencia, control y crecimiento) y específicos propios de cada firma. Russell Ackoff define la planificación como proyectar un futuro deseado y los medios precisos para alcanzarlo mediante un aprendizaje continuo. Peter Drucker formuló la Dirección por Objetivos (DPO) identificando ocho áreas clave indispensables para la gestión y supervivencia empresarial. Douglas McGregor propuso evaluar el desempeño midiendo lo que el colaborador hace y consigue frente a metas pactadas, abandonando el examen subjetivo de rasgos personales.

El ciclo de la DPO combina la fijación jerárquica inicial de objetivos con la concertación participativa de los subordinados y su revisión periódica. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 17. ¿Cuáles son las tres fases del proceso general de planificación de actividades en la empresa? 18. ¿Qué distingue a las actividades continuas de las actividades especiales dentro de la organización? 19. ¿Cómo opera el principio de la profecía autorrealizada en el marco de la DPO? Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 14 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 20. ¿Cuál es la primera fase del proceso de planificación empresarial? 21.

¿Qué autor concibe planificar como proyectar un futuro deseado y los medios para conseguirlo? 22. ¿Cuál de las siguientes opciones constituye un objetivo corporativo genérico? 23. ¿Qué rasgo caracteriza la evaluación del rendimiento propuesta por McGregor en 1957? 3 Programación y control de proyectos: PERT, CPM y PERT-Coste AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los supuestos metodológicos y temporales entre los modelos PERT y CPM. Construir redes de proyectos respetando los principios de designación sucesiva, unívoca y unicidad de extremos. Calcular los tiempos tempranos, tardíos y holguras para identificar el camino crítico.

Calcular el tiempo esperado y la varianza de una actividad mediante la distribución beta de PERT. PIÉNSALO ANTES DE LEER 24 ¿Por qué invertir más dinero en acelerar una tarea de un proyecto a menudo no sirve para terminarlo antes?

Fijación de objetivos estratégicos a) Evaluación periódica del desempeño b) Formulación de planes tácticos c) Elaboración de presupuestos operativos d) Peter Drucker a) Vilfredo Pareto b) Douglas McGregor c) Russell Ackoff d) Supervivencia a largo plazo a) Comercializar un vehículo eléctrico b) Liderar una patente farmacéutica c) Abrir sucursales en Asia d) Calificar rasgos de personalidad a) Aplicar sanciones disciplinarias rígidas b) Medir el cumplimiento de metas pactadas c) Eliminar los indicadores cuantitativos d) Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 15 1.

Fundamentos y diferencias entre PERT y CPM La programación de proyectos aborda operaciones complejas con características específicas: proyectos no repetitivos o únicos, con necesidad de completarse en un plazo mínimo prefijado y buscando el menor coste de ejecución dentro de los recursos disponibles. A diferencia de la gestión de actividades continuas u ordinarias (véase «Planificación empresarial y Dirección por Objetivos (DPO)»), estas metodologías permiten estructurar secuencias interdependientes de tareas.

Las dos técnicas principales de análisis de redes comparten su estructura conceptual, pero divergen en cómo cuantifican la duración de las tareas: Criterio de comparación Método CPM (Critical Path Method) Método PERT (Program Evaluation and Review Technique) Tratamiento temporal Asume duraciones determinísticas y perfectamente conocidas. Considera los tiempos como variables aleatorias probabilísticas. Ajuste de recursos Permite variar la duración modificando directamente el nivel de recursos empleados. Modela la incertidumbre asignando una distribución de probabilidad a cada tarea. Objetivo de gestión Optimizar costes reduciendo plazos de ejecución definidos de forma rígida.

Evaluar la viabilidad temporal del proyecto bajo condiciones de riesgo o falta de antecedentes. La aplicación integral de PERT y CPM se desarrolla a lo largo de un ciclo operativo estructurado en tres fases: PROCESO Fases en la gestión de proyectos PERT/CPM 1 Planificación Descomposición en tareas, esti mación de duraciones y grafo de dependencias. 2 Programación Cálculo de tiempos early y last, holguras y camino crítico. 3 Control Supervisión continua y correc ción de retrasos en la ejecución real. Planificación: descomposición exhaustiva del proyecto en actividades individuales, estimación de sus requerimientos de tiempo y diseño de la red inicial de dependencias.

Analizar el grafo permite identificar mejoras organizativas antes de iniciar el trabajo. 1 Programación: elaboración de un calendario temporal que fija las fechas tempranas y tardías de inicio y fin para cada tarea, analizando holguras y rutas críticas. 2 Control: seguimiento periódico de la ejecución real frente a la red planificada para detectar desviaciones en plazos e introducir correcciones. 3 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 16 COMPRUEBA 25 ¿Cuál es la diferencia esencial en la forma en que PERT y CPM conciben la duración de las actividades? 2.

Elementos del grafo y reglas formales de construcción En el diseño de una red de proyecto intervienen dos elementos primordiales: Nudos, sucesos o acontecimientos: reflejan instantes puntuales en el tiempo, concretamente el inicio o la finalización de una o varias actividades. Un suceso no consume tiempo ni recursos; no representa trabajo real. Cada nudo alberga tres datos: el número identificador, el tiempo más temprano posible (time early, ) y el tiempo máximo admisible (time last, ). Actividades: representan la ejecución material de una tarea que consume tiempo y recursos. Se grafican como flechas orientadas donde se rotula la denominación de la tarea y su duración estimada.

Toda actividad queda delimitada por dos sucesos: el nudo antecedente (evento de origen) y el nudo precedente (evento de destino final de la flecha), sin acontecimientos intermedios. Además, la red debe obedecer tres principios constructivos obligatorios: 1. Principio de designación sucesiva: los nudos se numeran en orden creciente conforme avanza la secuencia cronológica de las actividades. 2. Principio de unicidad del suceso inicial y final: el grafo debe tener un único nudo de origen (iniciador) y un único nudo de término (finalizador). 3.

Principio de designación unívoca: dos actividades no pueden compartir simultáneamente los mismos nudos de origen y destino, evitando ambigüedades en la identificación. Asimismo, ninguna actividad puede duplicarse en la red y las precedencias deben respetar la jerarquía lógica del proyecto. ERROR FRECUENTE Confundir el inicio o final de una tarea (suceso o nudo) con su ejecución material (actividad). Por ejemplo, redactar un informe es una actividad que insume horas de trabajo y se dibuja con una flecha; iniciar la redacción del informe o dar por concluido el texto es un acontecimiento instantáneo que se representa exclusivamente con un nudo circular. 3.

Análisis de tiempos, cálculo de holguras y camino crítico en CPM Una vez trazada la red con duraciones determinísticas, se procede a determinar las restricciones temporales del proyecto evaluando los nudos: Tiempo temprano (time early, ): instante más próximo en el que puede alcanzarse un acontecimiento. Viene determinado por el camino precedente que mayor consumo temporal exige desde el origen del proyecto. Tiempo tardío (time last, ): fecha límite o momento máximo permitido en que debe producirse dicho acontecimiento para no retrasar la conclusión global de la obra.

TE TL TE TL Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 17 A partir de estos valores se calcula la holgura temporal ( ) para cada actividad comprendida entre un nudo de partida con tiempo temprano y un nudo de llegada con tiempo tardío : Donde corresponde a la duración de la actividad analizada. La holgura indica el margen de retraso tolerable en la actividad sin que se altere la duración global fijada para el proyecto. DEFINICIÓN El camino crítico es la secuencia continua de actividades y sucesos que enlaza el inicio y el fin del proyecto presentando una holgura mínima o nula.

Toda demora en cualquiera de las actividades críticas ocasiona un retraso equivalente en la fecha final del proyecto. COMPRUEBA 26 Si una actividad cuenta con una duración de 4 días, parte de un suceso con tiempo temprano de 6 días y finaliza en un suceso cuyo tiempo tardío es de 13 días, ¿cuál es su holgura? 4. Estimaciones estadísticas en PERT Al programar proyectos con incertidumbre técnica, PERT sustituye el valor temporal fijo por una distribución estadística basada en tres estimaciones realizadas para cada actividad: Tiempo optimista ( ): plazo mínimo posible requerido para completar la actividad bajo condiciones ideales y sin imprevistos.

Tiempo más probable ( ): estimación modal o tiempo normal que requeriría la actividad en circunstancias habituales. Tiempo pesimista ( ): duración máxima necesaria para ejecutar la actividad si concurren complicaciones o contratiempos significativos.

Ponderando estas estimaciones mediante una distribución beta, se calcula el tiempo esperado ( ) de la actividad: Para cuantificar la dispersión o riesgo de cada actividad, se formula su varianza estadística (Varianza) a partir del rango delimitado por los escenarios extremos: EJEMPLO Si para el montaje de un prototipo se estiman un tiempo optimista de 2 semanas, un tiempo más probable de 5 semanas y un tiempo pesimista de 14 semanas: Tiempo esperado: semanas. Varianza asociada: semanas cuadradas.

H TE TL H = TL (TE + d) d t o t m t p Te Te = 6 t + 4t + t o m p Varianza = 36 (t t ) p o 2 Te = = 6 2+4(5)+14 = 6 36 6 Varianza = = 36 (14 2)2 = 36 144 4 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 18 COMPRUEBA 27 ¿Por qué se pondera por cuatro el tiempo más probable en el cálculo del tiempo esperado de PERT? 5. PERT-Coste y compresión del proyecto El modelo PERT-Coste profundiza en la interacción entre el plazo de ejecución y el coste económico necesario para acelerar las tareas.

Las organizaciones suelen estudiar reducciones en la duración total de sus obras intensificando recursos u optando por externalizaciones y subcontrataciones si su coste resulta más bajo que el desarrollo con medios propios. Para acortar la duración global del proyecto, solo tiene sentido comprimir actividades que formen parte del camino crítico. Acelerar tareas no críticas incrementaría el gasto financiero sin adelantar la fecha de cierre, dado que estas cuentan con holgura.

El criterio económico de selección se apoya en la pendiente de coste o coeficiente alfa ( o ), que mide el sobrecoste variable por cada unidad temporal reducida en una tarea: Donde la duración normal implica el tiempo estándar de realización con coste ordinario, y la duración mínima representa el plazo tope de compresión asociado al coste máximo acelerado. La toma de decisiones priorizará acelerar aquellas actividades críticas que presenten el menor coeficiente alfa, logrando recortar el plazo al mínimo sobrecoste posible. IDEAS CLAVE CPM utiliza duraciones fijas y determinísticas, mientras que PERT asume tiempos probabilísticos basados en distribuciones estadísticas.

Un nudo o acontecimiento representa el inicio o fin puntual de un trabajo sin consumir tiempo ni recursos, a diferencia de la actividad. El camino crítico integra los sucesos y tareas con holgura mínima o nula, determinando la duración global mínima del proyecto. La fórmula del tiempo esperado en PERT pondera los tiempos optimista, probable y pesimista mediante la expresión . En PERT-Coste únicamente se deben acortar las actividades críticas, eligiendo aquellas con menor coeficiente alfa o sobrecoste unitario de aceleración. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 28. ¿Qué consecuencia directa tiene retrasar una actividad que forma parte del camino crítico? 29.

¿Cómo se interpreta el coeficiente alfa en el análisis de PERT-Coste y qué criterio de decisión orienta? β α α = Duraci n normal Duraci n m nima o ˊ o ˊ ı ˊ Coste m ximo Coste normal a ˊ Te = (t + o 4t + m t )/6 p Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 19 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 30. ¿Cuál es la diferencia metodológica primordial entre PERT y CPM? 31. En un diagrama de flechas, ¿qué representa un nudo o acontecimiento? 32. ¿Cómo se define el camino crítico en la programación de proyectos? 33. Para acortar eficientemente la duración de un proyecto según PERT-Coste, ¿qué actividades deben reducirse?

CPM no permite representar dependencias de precedencia. a) PERT maneja duraciones probabilísticas y CPM determinísticas. b) PERT utiliza nudos cuadrados y CPM circulares. c) CPM solo es aplicable a proyectos sin costes. d) La trayectoria de menor duración total. a) El consumo de mano de obra intensiva. b) El inicio o término de una tarea. c) Una actividad que genera gasto presupuestario. d) El tramo de actividades que puede acelerarse gratis. a) El conjunto de tareas con mayor coste unitario. b) El itinerario que contiene menor cantidad de nudos. c) La secuencia con holgura temporal mínima o nula. d) Actividades no críticas que permitan subcontratación barata.

a) Actividades críticas con el menor coeficiente alfa. b) Aquellas tareas con el mayor tiempo pesimista. c) Cualquier actividad con holgura total positiva. d) Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 20 4 Estructura organizativa: autoridad, jerarquía y modelos estructurales AL ACABAR SABRÁS Diferenciar rigurosamente los conceptos de poder y autoridad según los enfoques clásico y de aceptación. Calcular y clasificar las interacciones en el ámbito de control aplicando las categorías de Graicunas. Comparar ventajas, limitaciones y mecanismos de mando en las estructuras funcional, divisional y matricial.

Identificar las características operativas de las organizaciones contemporáneas en red, por equipos y sin fronteras. PIÉNSALO ANTES DE LEER 34 ¿Por qué un directivo investido formalmente con el máximo poder de mando puede verse completamente incapacitado para lograr que sus subordinados cumplan una orden? La estructura organizativa constituye el marco formal que ordena las relaciones humanas, productivas y de toma de decisiones en una empresa. Organizar implica fraccionar la actividad global en tareas individuales, asignar estas operaciones a puestos concretos y fijar los mecanismos de coordinación precisos para cumplir las metas colectivas.

Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 21 ESQUEMA Mapa de la estructura organizativa y modelos de diseño 1. Fundamentos de la organización formal: mando, autoridad y poder La cadena de mando representa la línea continua de autoridad que discurre desde el estrato directivo superior hasta el último nivel operativo, delimitando con exactitud quién imparte las directrices y a quién rinde cuentas cada trabajador. Asociada a este flujo surge la responsabilidad, definida como la obligación ineludible de ejecutar de manera adecuada las funciones asignadas a un puesto determinado.

DEFINICIÓN: AUTORIDAD La autoridad es el derecho formal y legítimo atribuido a un rol organizativo para dictar instrucciones, tomar decisiones y exigir su debido cumplimiento por parte de los subordinados. El sociólogo Max Weber estableció tres fuentes puras que justifican y legitiman el ejercicio de la autoridad: Autoridad tradicional: se fundamenta en la costumbre arraigada y en el respeto histórico hacia quien ostenta el cargo de mando.

Bases de organización Cadena de mando, poder, autoridad y delegación Fuentes de autoridad Tipología weberiana y legitimidad Aceptación de Barnard Concesión de autoridad desde la base Span de control Amplitud y formulación de Graicunas Diseños tradicionales Modelos funcional, divisional y matricial Estructura funcional Agrupación especializada por tareas Estructura divisional Unidades por producto, zona o cliente Estructura matricial Doble dependencia y mando transversal Diseños contemporáneos Redes, equipos y firmas sin fronteras Estructuras en red Red interna, estable y dinámica Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 22 Autoridad carismática: dimana de la admiración y la devoción personal que los colaboradores profesan hacia las virtudes o la personalidad excepcional de un líder.

Autoridad legal-racional: descansa en la sumisión voluntaria a un cuerpo de normas jurídicas, procedimientos formales y reglamentos impersonales establecidos legítimamente (véase «La empresa, el proceso administrativo y las escuelas del pensamiento»). Pese a emplearse habitualmente como sinónimos, el poder y la autoridad responden a realidades netamente diferenciadas. Mientras que el poder constituye la capacidad fáctica de alterar o condicionar las conductas y actitudes ajenas mediante coerción o influencia, la autoridad requiere legitimidad.

Criterio Enfoque clásico Enfoque de aceptación Autor principal Doctrina administrativa clásica Chester Barnard Origen de la fuerza Emana en sentido descendente desde la cumbre social o jerárquica. Nace en la base operativa hacia los niveles superiores. Mecanismo clave Identifica el poder con la autoridad por imposición de la norma o estatus. La orden solo cobra vigencia real cuando el subordinado decide acatarla.

Según la teoría de la aceptación de la autoridad formulada por Chester Barnard, un colaborador acatará una instrucción directiva de forma efectiva únicamente cuando se satisfagan de manera concurrente cuatro requisitos esenciales: PARA RECORDARLO Para Chester Barnard, «manda el que puede, pero obedece el que quiere»: la eficacia directiva no culmina con emitir un mandato, sino con lograr que el equipo lo internalice y lo ejecute voluntariamente.

Por su parte, el poder organizativo proviene de cinco fuentes identificables: el poder de recompensa (facultad de premiar conductas conformes), el poder coercitivo (capacidad de aplicar sanciones disciplinarias), el poder legítimo (reconocimiento formal conferido por el organigrama), el poder experto (atribuido a quien atesora destrezas o conocimientos técnicos superiores) y el poder de referencia (sustentado en la admiración y la voluntad de imitar al superior). A diferencia del poder formal, que solo desaparece si una instancia directiva superior lo revoca expresamente, la autoridad se concede desde abajo y puede erosionarse.

La pérdida de autoridad sobreviene por tres causas primordiales: Comprensión cabal del significado e implicaciones de la instrucción recibida. 1 Concordancia de la orden con sus propios intereses y valores individuales. 2 Coherencia entre lo ordenado y los objetivos estratégicos de la organización. 3 Disponibilidad efectiva de las capacidades, herramientas y recursos necesarios para ejecutar la acción. 4 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 23 Uso injusto: constituye la manifestación más lesiva, consistente en ejercer la coerción de manera arbitraria o desproporcionada.

Omisión de su ejercicio: acontece de forma progresiva cuando el directivo rehúye impartir órdenes necesarias o sancionar desviaciones intolerables. Uso inútil: es la variante más sutil, visible cuando se prodigan directrices intrascendentes, impracticables o carentes de todo impacto real. COMPRUEBA 35 ¿Por qué según Chester Barnard una orden formalmente legítima puede carecer totalmente de autoridad en la práctica? 2.

Ámbito de control directivo y diseño de las relaciones La expansión organizativa discurre por dos vías fundamentales: la dimensión horizontal, mediante la incorporación de más puestos o especialistas en un mismo escalón directivo, o la dimensión vertical, a través del aumento escalonado de niveles jerárquicos interpuestos. DEFINICIÓN: SPAN DE CONTROL El ámbito de control (o span de control) representa el número exacto de colaboradores subordinados directos que reportan de manera inmediata y continuada ante un único mando superior. La amplitud del ámbito de control condiciona directamente la eficiencia global, la velocidad de comunicación interna y la configuración física del organigrama.

Mientras autores clásicos preconizaban rangos sumamente angostos (limitados en su origen a un máximo de seis colaboradores por jefe), el consultor lituano-francés Graicunas formalizó matemáticamente en el año 1933 la complejidad humana que enfrenta un directivo.

ESQUEMA Clasificación de vínculos según Graicunas Relaciones directas simples Contacto personal directo entre jefe y cada subordinado Relaciones cruzadas Interacciones y comunicación mutua entre subordinados Relaciones directas complejas El directivo ante diversas combinaciones de colaboradores Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 24 A medida que se añade un nuevo colaborador directo, la carga de supervisión no aumenta de forma lineal, sino con rapidez geométrica debido a la multiplicación de interacciones cruzadas.

Graicunas identificó tres tipologías diferenciadas de vínculos: Relaciones directas simples: los lazos individuales, personales y directos que el supervisor establece con cada uno de sus subordinados inmediatos. Relaciones cruzadas: los nexos y contactos horizontales que se originan cuando los colaboradores subordinados interactúan y coordinan sus trabajos entre sí. Relaciones directas complejas: las combinaciones grupales que emergen cada vez que el directivo se reúne con un colaborador en presencia de cualquier otro subgrupo de integrantes de su unidad.

En consecuencia, la regla de diseño organizativo establece que todo directivo ha de asumir el máximo número admisible de subordinados directos, siempre que conserve la capacidad de ejercer una supervisión y coordinación plenamente eficaces. COMPRUEBA 36 ¿Por qué duplicar el número de subordinados directos de un jefe multiplica por mucho más del doble su carga de supervisión? 3.

Delegación de facultades, centralización y descentralización Cuando el volumen operativo sobrepasa la capacidad horaria y de procesamiento mental de la dirección, resulta ineludible abordar la delegación de autoridad, proceso consistente en transferir formalmente responsabilidades y atribuciones hacia niveles subalternos. ERROR FRECUENTE Confundir la delegación de autoridad con la abdicación directiva. Delegar jamás exime de rendir cuentas sobre el resultado final ni implica renunciar a la supervisión. El mando transfiere la potestad para actuar, pero conserva intacta la responsabilidad última de los objetivos institucionales.

Una delegación auténtica descansa en la cooperación mutua, apoya la iniciativa individual y mantiene intacto el control de gestión mediante cuatro etapas secuenciales: Determinación de tareas: identificar con rigor cuáles actividades operativas son susceptibles de ser transferidas y cuáles deben retenerse en el estrato superior. 1 Selección del depositario: escoger a la persona idónea que reúne el conocimiento y la disposición precisos para asumir las tareas delegadas. 2 Traspaso de facultades: transferir los recursos materiales, la autoridad formal de decisión y la responsabilidad operativa correspondiente.

3 Implantación del control: erigir canales fluidos de consulta, retroalimentación y auxilio mutuo que supervisen los resultados sin caer en el intervencionismo asfixiante. 4 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 25 Mientras que la delegación se refiere a decisiones individuales entre jefe y empleado, la centralización y la descentralización aluden a la política general que adopta la corporación sobre la concentración o dispersión del poder decisional a lo largo y ancho de su estructura. Aspecto analizado Estructuras centralizadas Estructuras descentralizadas Localización del poder Concentrado en la cúpula directiva. Distribuido en diversos órganos y escalones.

Ventaja principal Uniformidad de criterio y sencilla coordinación. Celeridad en las decisiones e iniciativa en la base. Riesgo característico Sobrecarga de trabajo y personalismo autocrático. Caos operativo si falta liderazgo común. Mecanismo corrector Órganos colegiados y comités de debate. Sistemas integrados de control y reporting.

La adopción de un modelo descentralizado ofrece importantes beneficios: multiplica la capacidad corporativa para explorar nuevas líneas de negocio, incrementa la calidad del juicio aplicado sobre el terreno al decidir cerca del problema real, acelera la resolución de incidencias al erradicar consultas intermedias innecesarias y fomenta el compromiso del personal operativo al sentirse copartícipe de los logros. No obstante, una dispersión de decisiones carente de una visión de conjunto coherente acarrea graves desajustes organizativos.

El equilibrio óptimo entre concentración y dispersión decisional responde a tres factores contingentes: Estrategia corporativa y entorno competitivo: los mercados sumamente dinámicos y diversificados compelen a otorgar gran autonomía local para competir con éxito. Dimensión y ritmo de crecimiento: a mayor volumen de facturación y expansión física, mayor resulta la necesidad imperiosa de descentralizar para sortear la parálisis directiva. Rasgos internos de la compañía: la cultura interna, la cualificación del personal y el grado de confianza entre estratos condicionan el ritmo de apertura. COMPRUEBA 37 ¿En qué se distingue la delegación directiva de la descentralización organizativa? 4.

Formas organizativas tradicionales: funcional, divisional y matricial La distribución horizontal de responsabilidades ha cristalizado en diferentes fórmulas canónicas de departamentalización que buscan canalizar la especialización productiva. Estructura funcional Constituye el diseño formal tradicional por excelencia. En él, los empleados se agrupan en unidades homogéneas en función de la actividad básica o área técnica de especialidad a la que pertenecen (tales como producción, comercialización o administración).

Ventajas: optimiza el aprovechamiento de destrezas especializadas, coloca a los expertos en el área técnica exacta de desempeño y consolida un férreo control directivo de costes en la cúspide. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 26 Desventajas: ralentiza la respuesta ante alteraciones imprevistas del mercado por la excesiva centralización decisional, diluye la visión de negocio global y dificulta la evaluación de responsabilidades financieras individuales. Estructura divisional En este esquema, la organización se segmenta en unidades operativas casi autónomas orientadas a un tipo concreto de negocio.

Cada división gestiona sus propias líneas de desarrollo, fabricación y comercialización, compartiendo habitualmente con la sede corporativa central áreas de apoyo comunes como la función jurídica, la administración financiera o la gestión de personas. Las divisiones pueden erigirse atendiendo a tres criterios preferentes: 1. Por producto o servicio: indicada cuando cada línea fabril exige tecnologías, aprovisionamientos o procesos de comercialización radicalmente distintos (habitual en empresas agroalimentarias multimarca). 2.

Por ámbito geográfico o territorial: necesaria cuando la dispersión espacial de los mercados y las peculiaridades culturales locales exigen una adaptación contextualizada. 3. Por tipología de cliente: adoptada cuando las características y hábitos del usuario determinan por completo la relación comercial (por ejemplo, clientes minoristas frente a grandes cuentas corporativas). La estructura divisional potencia la rapidez y cercanía resolutiva, aligera la carga sobre la alta dirección y permite medir con exactitud los beneficios y costes imputables a cada negocio independiente.

Sin embargo, encarece notablemente los gastos de estructura fijos (al duplicar unidades administrativas o auxiliares en cada filial) y suele desatar luchas de intereses entre gerentes divisionales por la asignación de presupuestos limitados. Estructura matricial Propia de macroempresas que gestionan proyectos o mercados complejos, esta fórmula entrecruza simultáneamente diversas coordenadas directivas (áreas funcionales especializadas con directores de proyectos o divisiones de producto).

Se caracteriza de manera distintiva por instaurar una autoridad dual o múltiple, lo que rompe conscientemente el postulado clásico de unidad de mando: ningún responsable ejerce una supremacía absoluta y ningún colaborador depende de un superior en exclusiva. Ventajas del modelo matricial Desventajas del modelo matricial Reúne talento multidisciplinar diverso para acometer proyectos complejos. Genera fricciones y conflictos de poder recurrentes por la doble dependencia. Flexibilidad extrema para amoldarse a los vaivenes del entorno exterior. Afecta a la moral del personal ante la inestabilidad de puestos temporales. Elimina duplicidades funcionales innecesarias mediante asignación compartida.

Exige altas habilidades de negociación y tolerancia a la ambigüedad en el equipo. Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 27 COMPRUEBA 38 ¿Cuál es la diferencia medular en la asignación del mando entre el esquema funcional y el modelo matricial? 5. Nuevos diseños organizativos contemporáneos La aceleración del cambio tecnológico ha favorecido la emergencia de organizaciones líquidas, orientadas a derribar jerarquías rígidas y suprimir trabas burocráticas. Organizaciones virtuales y estructuras en red Sustituyen los límites formales del organigrama tradicional por una constelación de unidades de negocio autónomas y conectadas horizontalmente a través de pactos de mercado.

Los autores Snow, Miles y Coleman catalogaron tres modalidades puras de entramados organizativos en red: Red interna: dentro de los límites de una misma corporación se configuran unidades independientes que se compran y venden servicios a precios de mercado interno, contando con total libertad para acudir a proveedores externos si estos ofrecen condiciones superiores de coste o calidad. Red estable: una compañía central o núcleo estratégico coordina de manera contractual a un grupo de socios y suministradores externos de confianza, de quienes obtiene insumos y servicios clave de manera duradera.

Red dinámica: alianzas temporales suscritas entre empresas jurídicamente independientes y especializadas que se asocian velozmente durante un periodo acotado para desarrollar un producto o prestar un servicio específico. Organización basada en equipos En esta configuración, el equipo multidisciplinar se erige en la célula nuclear indiscutible de la compañía, reemplazando por completo la lógica funcional. Todas las decisiones de planificación, asignación operativa y control de calidad recaen descentralizadamente en la unidad de trabajo.

Su funcionamiento óptimo requiere encomiendas nítidas, autonomía decisional plena, fomento activo de la cooperación transversal y líderes facilitadores antes que jefes autoritarios. Organizaciones sin fronteras Su propósito reside en flexibilizar y atenuar las tres grandes barreras limitantes que paralizan a las empresas convencionales: Fronteras verticales: barreras que distancian a la cúspide directiva de los empleados de base; su eliminación dinamiza la transmisión de la información interna. 1 Fronteras horizontales: compartimentos estancos entre departamentos distintos; su disolución suprime las guerras territoriales y la competencia destructiva.

2 Fronteras externas: divisiones que aíslan a la compañía del resto de socios de la cadena de valor; atenuarlas destierra la hostilidad hacia clientes o suministradores y refuerza las alianzas estratégicas. 3 Apuntes de Administración de la Empresa: Temario Completo 28 IDEAS CLAVE La cadena de mando establece la ruta descendente de jerarquía formal, complementada con la responsabilidad de cumplir las obligaciones de cada puesto. Max Weber delimitó tres fuentes puras de autoridad formal: la tradicional, la carismática y la legal-racional.

Según la teoría de Barnard, la autoridad no reside en la cúspide sino en la base: el poder coercitivo o formal solo se convierte en autoridad auténtica cuando el subordinado decide obedecer voluntariamente. El poder emana de cinco fuentes diferenciadas (recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia) y la autoridad se pierde por su uso injusto, omisión o uso inútil. Graicunas demostró que el span de control no solo genera vínculos directos simples, sino relaciones cruzadas y combinaciones directas complejas que multiplican exponencialmente la carga de coordinación.

Mientras la departamentalización tradicional se basa en estructuras funcionales, divisionales o matriciales, las configuraciones modernas operan mediante redes de colaboración, equipos autónomos y organizaciones sin fronteras. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 39. ¿Cuáles son las cuatro premisas que han de verificarse para que un empleado acepte la autoridad de una orden según la tesis de Chester Barnard? 40. ¿A través de qué tres mecanismos fundamentales se produce la pérdida paulatina de la autoridad sobre los colaboradores? 41. ¿Cuáles son las tres categorías de configuraciones organizativas en red teorizadas por Snow, Miles y Coleman? Test Rodea la respuesta…