Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras

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APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Apuntes completos de Administració de l'Empresa (ADE): proceso directivo, escuelas clásicas, DPO, PERT-CPM, diseño organizativo y teorías de la motivación. APREN.AI Índice 1 Fundamentos de la organización y proceso administrativo 1. Concepto de organización y sus elementos definitorios 2. La administración: etimología, conceptos doctrinales y funciones 3. Principios prácticos de administración y habilidades de gestión 4.

La figura del administrador y las aportaciones clásicas de Henri Fayol 2 Evolución de las escuelas del pensamiento administrativo Introducción y contexto histórico El enfoque clásico (1885-1940) El enfoque conductista (1920-1960) El enfoque cuantitativo El enfoque moderno: roles, sistemas y contingencias Resumen comparativo de las escuelas del pensamiento administrativo 3 Planificación y dirección por objetivos (DPO) 1. El sistema de planificación y la jerarquía de fines 2. Programación de actividades y asignación de recursos 3.

Dirección por Objetivos (DPO) y presupuestación Programación de proyectos 4 Métodos PERT y CPM Fundamentos de las técnicas de programación de redes Estructura y reglas de construcción del grafo Cálculo de tiempos, holguras y determinación del camino crítico Tratamiento probabilístico en PERT: Distribución Beta y análisis de riesgo 5 Optimización de costes mediante PERT-COST Fundamentos del análisis coste-tiempo Parámetros de compresión y cálculo del coeficiente alfa Criterio de reducción iterativa y camino crítico Límites del procedimiento de compresión 6 Fundamentos del diseño organizativo — Formalización y departamentalización Concepto y dualidad de la estructura organizativa Herramientas de formalización: organigramas y manuales Especialización laboral y postulados de Charles Babbage Criterios de departamentalización y coordinación La formalización en el puesto de trabajo 7 Cadena de mando, autoridad, poder y span de control Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 1 Cadena de mando y diseño de la responsabilidad operativa Diferenciación conceptual: poder y autoridad Fuentes del poder y teoría de Barnard Tipos de autoridad formal: línea, staff y funcional Ámbito de control (span of control) y configuraciones estructurales Complejidad relacional y formulación matemática de Graicunas 8 Delegación, centralización y comités en la empresa Naturaleza y alcance de la delegación Obstáculos y metodología de la delegación eficaz Centralización versus descentralización Órganos colegiales: tipología, sinergias y patologías de los comités 9 Modelos estructurales tradicionales — Funcional, divisional, matricial y burocracia La organización funcional La organización divisional La organización matricial Modelos burocráticos y adhocracia 10 Nuevas configuraciones organizativas y evolución de la empresa Estrategia, estructura y entorno: el enfoque de contingencia Nuevas configuraciones organizativas emergentes La organización ambidiestra Evolución organizativa: el modelo de desarrollo de Larry Greiner Dirección de personas 11 Teorías clásicas de la motivación laboral Concepto y ciclo motivacional Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow Concepciones de la naturaleza humana: Teorías X e Y de McGregor La cultura participativa: Teoría Z de William Ouchi Teoría bifactorial de Frederick Herzberg Correspondencia conceptual: Maslow frente a Herzberg 12 Teorías organizacionales y contemporáneas de la motivación Teoría de las tres necesidades de David McClelland Teoría de la equidad de J.

Stacy Adams Teoría de las expectativas de Victor Vroom Ampliación del modelo: aportación de Porter y Lawler Teoría de fijación de metas de Locke y Latham 13 Resumen para repasar Fundamentos de la administración y escuelas de pensamiento Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 2 Planificación, Dirección por Objetivos y programación de proyectos Diseño de la estructura, autoridad y modelos organizativos Teorías de la motivación de las personas Evolución cronológica de las escuelas del pensamiento administrativo Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 3 1 Fundamentos de la organización y proceso administrativo AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los cuatro pilares constitutivos de una organización y definir el efecto sinérgico. Describir las cuatro etapas cíclicas del proceso administrativo y sus interrelaciones. Distinguir las habilidades directivas técnicas, humanas y conceptuales según el nivel jerárquico. Aplicar los principios de la ley de Parkinson, la unidad de mando y la navaja de Ockham a la gestión empresarial.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué reunir a un grupo numeroso de personas talentosas no garantiza que alcancen un objetivo conjunto con éxito? El estudio de la administración parte de la comprensión de la empresa como una entidad colectiva coordinada. Toda actividad empresarial reúne recursos humanos y materiales que deben articularse de manera deliberada para alcanzar metas concretas que ningún individuo lograría de forma aislada.

ESQUEMA Estructura general de la administración de empresas Fundamentos organizativos Pilares, sinergia y etimología básica Proceso administrativo Planificación, organización, dirección y control Habilidades directivas Técnicas, humanas y conceptuales Principios de gestión Parkinson, unidad de mando y Ockham Doctrina de Fayol Tareas directivas y áreas funcionales Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 4 1. Concepto de organización y sus elementos definitorios Una organización surge cuando dos o más personas unen sus esfuerzos de forma estructurada para conseguir una meta o un conjunto de metas compartidas.

La mera interacción o suma de individuos no constituye una organización por sí misma; requiere una serie de componentes esenciales que aseguren la viabilidad colectiva. DEFINICIÓN La organización puede entenderse en dos sentidos complementarios: como acción (proceso de repartir tareas, asignar personas idóneas y regular dependencias y jerarquías) o como efecto (la entidad o agrupación humana resultante que colabora coordinadamente para lograr una finalidad común). Para que exista una organización se identifican cuatro pilares constitutivos indispensables: Estructura: la colaboración no puede ser puramente caótica.

Puede nacer espontáneamente o imponerse formalmente, pero siempre mantiene una red precisa de dependencias y relaciones entre sus miembros. Objetivo común o plan: fija la orientación, el sentido de la cooperación y las prioridades de trabajo. Este propósito colectivo descansa en intereses compartidos y se sitúa por encima de las metas particulares. Planificador o coordinador: figura directiva que establece el rumbo, distribuye prioridades y asegura la unidad de acción gestionando los recursos con destreza.

Subdivisión y especialización del trabajo: asignación diferenciada de tareas y funciones a distintas personas, lo que exige mecanismos rigurosos de coordinación para encauzar los esfuerzos individuales en un único sentido. Cuando estos cuatro componentes interactúan equilibradamente, se genera el fenómeno de la sinergia: el rendimiento obtenido por la acción coordinada de los miembros y departamentos resulta superior a la mera suma de sus aportaciones individuales. COMPRUEBA 2 ¿Por qué un grupo espontáneo de personas que colaboran en un momento puntual no constituye necesariamente una organización? 2.

La administración: etimología, conceptos doctrinales y funciones Etimológicamente, el término administración proviene de las raíces latinas ad (dirección o tendencia) y ministrare (obediencia y subordinación). En su sentido originario alude a la función de mando, gobierno o regencia ejercida sobre un grupo para guiar sus acciones. Diversos autores han perfilado esta disciplina a lo largo del tiempo: Autor (Año) Definición doctrinal de administración Stoner, Freeman y Gilbert (1989) Dar forma de forma consciente y constante a las organizaciones.

Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 5 Autor (Año) Definición doctrinal de administración Massie (1988) Proceso mediante el cual un grupo cooperativo orienta las acciones de terceros hacia fines comunes. Kreitner (1977) Proceso de colaboración con otras personas para lograr metas organizativas mediante recursos limitados en un entorno cambiante. Henry Sisk (1969) Coordinación de los recursos mediante planificación, organización, dirección y control con el fin de alcanzar objetivos establecidos. Koontz y Weihrich (1998) Creación y mantenimiento de un entorno de trabajo efectivo dentro de grupos organizados formalmente.

Administrar consiste en dirigir racionalmente las actividades de la organización mediante la gestión coordinada de personas y medios materiales. El administrador interpreta los fines globales de la entidad, diseña su estructura de dependencias e imparte las directrices necesarias para materializarlos en acciones concretas. Esta labor se articula a través de las cuatro etapas del proceso administrativo: Esquema de interrelaciones mutuas entre las cuatro funciones del proceso administrativo. COMPRUEBA 3 ¿Cómo se retroalimentan las fases de planificación y control dentro del proceso administrativo?

Planificación: anticipación de los objetivos y selección previa de las vías y planes más adecuados para alcanzarlos tras examinar las condiciones internas y externas. 1 Organización: distribución del trabajo, asignación de autoridad y asignación de recursos entre los puestos para transformar los planes en esquemas operativos claros. 2 Dirección: influencia, liderazgo y orientación sobre el comportamiento individual y grupal para que los miembros contribuyan activamente a los propósitos corporativos. 3 Control: supervisión y medición de las tareas realizadas en comparación con los planes vigentes, aplicando medidas correctoras cuando surgen discrepancias o desviaciones.

4 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 6 3. Principios prácticos de administración y habilidades de gestión La experiencia acumulada en la gestión de organizaciones ha dado lugar a principios y reglas prácticas de gran utilidad directiva: Ley de Parkinson: postula que el trabajo se expande y multiplica hasta ocupar todo el tiempo disponible para su finalización. Advierte del riesgo de que el personal consuma su tiempo en rutinas operativas sin buscar mejoras organizativas, lo que tiende a encarecer la mano de obra e infravalorar la experiencia.

Principio de unidad de mando: cada empleado debe depender y responder ante un único superior directo para garantizar claridad en las órdenes recibidas y una supervisión eficaz. Navaja de Ockham: criterio metodológico según el cual, ante dos explicaciones o teorías que resuelvan un problema con idénticos resultados, debe preferirse siempre la opción más sencilla frente a la compleja.

Para aplicar con eficacia estas directrices, los administradores precisan desarrollar tres tipos de habilidades directivas fundamentales que deben combinarse según el nivel directivo: Habilidad directiva Contenido y métodos de adquisición Nivel jerárquico prioritario Técnica Uso de conocimientos especializados, metodologías, técnicas de producción e instrumental específico. Se adquiere mediante educación formal, formación reglada y experiencia laboral directa. Administración de supervisión (nivel operativo) Humana Capacidad para comprender actitudes, motivar, trabajar en equipo e interactuar con personas. Exige aprendizaje mediante referentes o mentores que guíen el trato humano adecuado.

Todos los niveles (transversal y homogénea) Conceptual Facultad para entender la complejidad global de la organización como un todo articulado, ajustar el comportamiento individual a los fines corporativos y comprender el entorno exterior. Alta dirección (nivel estratégico) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 7 Diagrama de distribución de habilidades técnicas, humanas y conceptuales por nivel directivo. ERROR FRECUENTE No debes confundir las funciones administrativas del directivo (planificar, organizar, dirigir y controlar) con las áreas funcionales de la empresa (producción, comercialización, financiación y contabilidad).

Las funciones administrativas son actividades transversales que se aplican a todas y cada una de las áreas funcionales, independientemente del departamento analizado. 4. La figura del administrador y las aportaciones clásicas de Henri Fayol La misión prioritaria del administrador es garantizar el funcionamiento armónico de la empresa, conduciéndola hacia sus objetivos y corrigiendo las desviaciones observadas. Las raíces de esta disciplina se consolidaron a partir de la Revolución Industrial, periodo en el que destacó Henri Fayol como uno de los máximos impulsores de la doctrina administrativa clásica (en paralelo a los estudios de Frederick W.

Taylor centrados en la administración científica; véase «Evolución de las escuelas del pensamiento administrativo»). Fayol, ingeniero en una empresa siderúrgica y minera, concluyó tres principios prácticos fundamentales a partir de su trayectoria profesional: 1. A mayor nivel jerárquico del puesto desempeñado, mayor es la carga de trabajo administrativo requerida frente a las tareas de carácter técnico. 2. A mayor dimensión y tamaño de la empresa, mayor intensidad y dedicación requiere la función de administración. 3. Es indispensable ubicar a cada empleado en el puesto de trabajo que mejor se ajuste a sus competencias y capacidades.

Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 8 Asimismo, Fayol sintetizó la actividad del administrador en cinco tareas esenciales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Al mismo tiempo, identificó las cuatro grandes áreas funcionales operativas donde se concentran los trabajos de la empresa: producción, comercialización, financiación y contabilidad (incluyendo la gestión de personal). COMPRUEBA 4 Según Henri Fayol, ¿qué ocurre con el peso de las tareas administrativas a medida que un profesional asciende hacia la cúspide de la empresa?

IDEAS CLAVE Una organización exige cuatro elementos básicos: estructura formal o informal, objetivo común o plan, coordinador o planificador, y división o especialización del trabajo. La sinergia organizativa explica cómo la coordinación conjunta entre personas y unidades genera un resultado superior a la simple suma de los esfuerzos aislados. El proceso administrativo canónico comprende cuatro funciones continuas e interrelacionadas: planificación, organización, dirección y control. Las habilidades técnicas son prioritarias en la supervisión, las conceptuales predominan en la alta dirección, y las humanas resultan fundamentales en cualquier nivel jerárquico.

La ley de Parkinson advierte de que el trabajo se expande hasta consumir la totalidad del tiempo asignado, lo que puede elevar costes si no se gestiona con rigor. Henri Fayol diferenció las actividades de la administración (prever, organizar, mandar, coordinar y controlar) de las áreas operativas de la empresa (producción, comercial, financiera y contable). COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 5. ¿Cuáles son las diferencias funcionales entre planificar, organizar, dirigir y controlar? 6. ¿Por qué las habilidades conceptuales adquieren una relevancia crítica en la alta dirección frente al nivel de supervisión? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 7.

¿Qué concepto describe la obtención de un resultado global superior a la suma de esfuerzos individuales? Ley de Parkinson a) Sinergia organizativa b) Unidad de mando c) Especialización laboral d) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 9 8. ¿Qué habilidad directiva mantiene una importancia elevada y homogénea en todos los niveles jerárquicos de la organización? 9. ¿Cuál es el postulado central de la conocida ley de Parkinson? 10. ¿Qué actividades componían el esquema de la función administrativa propuesto originalmente por Henri Fayol?

2 Evolución de las escuelas del pensamiento administrativo AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las aportaciones y límites de la administración científica de Taylor y la teoría clásica de Fayol. Explicar el efecto Hawthorne y la transición desde el homo economicus hacia las relaciones humanas. Describir los diez roles directivos de Mintzberg y las propiedades del sistema abierto de Bertalanffy. Contrastar la visión organizativa de sistema cerrado con los enfoques sistémico y contingente. PIÉNSALO ANTES DE LEER 11 ¿Por qué subir el sueldo a los operarios o cambiar las bombillas de un taller no siempre consigue mejorar la productividad laboral?

Introducción y contexto histórico La disciplina de la administración de empresas surgió formalmente al calor de la Revolución Industrial. La concentración de operarios en fábricas y la mecanización exigieron sustituir la improvisación por métodos racionales de dirección. Habilidad técnica a) Habilidad conceptual b) Habilidad humana c) Habilidad financiera d) La teoría más simple siempre es la preferible. a) A mayor tamaño de empresa, menos administración se requiere. b) El trabajo se expande hasta agotar el tiempo disponible. c) Cada empleado debe tener únicamente un jefe.

d) Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar a) Idear, estructurar, delegar, corregir y supervisar b) Diseñar, comercializar, reclutar, ejecutar y auditar c) Planificar, producir, vender, financiar y contabilizar d) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 10 A lo largo del tiempo, las corrientes teóricas se agrupan en cuatro grandes etapas: el enfoque clásico, el conductista, el cuantitativo y el moderno. CRONOLOGÍA Evolución histórica del pensamiento administrativo El enfoque clásico (1885-1940) El paradigma clásico adoptó un carácter estrictamente normativo y prescriptivo.

Buscaba definir reglas universales para que los directivos gobernaran las organizaciones de manera óptima. La administración científica Iniciada por Frederick W. Taylor (1856-1915), puso el foco en el puesto de trabajo operativo. Taylor propuso desterrar la rutina empírica mediante el análisis sistemático de tiempos y movimientos, la división estricta del trabajo y la especialización. DEFINICIÓN La administración científica es la corriente que aplica métodos experimentales estandarizados al diseño de tareas operativas para maximizar la productividad y eliminar tiempos muertos.

Taylor partía de la premisa de que los intereses de la dirección y del operario convergen cuando se alcanzan altos salarios con bajos costes de fabricación. Varios autores ampliaron la administración científica: Henry L. Gantt: creó planes de incentivos salariales y los gráficos de barras en ejes cartesianos para comparar el trabajo proyectado con el ejecutado a lo largo del tiempo. Frank y Lillian Gilbreth: formularon las leyes de la economía de movimientos corporales con filmaciones y microcronómetros para clasificar las acciones manuales elementales. 1885-1940: Enfoque clásico Administración científica, estructura formal y burocracia racional.

1920-1960: Enfoque conductista Estudios de Hawthorne, relaciones humanas y dinámica interpersonal. 1940-1970: Enfoque cuantitativo Investigación operativa, estadística aplicada y modelos de decisión. 1960- actualidad: Enfoque moderno Roles de Mintzberg, teoría de sistemas abiertos y enfoque contingente. Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 11 Henry Ford: introdujo la cadena de montaje continuo, logrando la producción masiva y en serie de productos estandarizados. La teoría general de la administración y Henri Fayol Frente a la visión de taller de Taylor, Henri Fayol (1841-1925) analizó la empresa desde su cúspide estructural.

Fayol constató que cuanto mayor es la jerarquía o el tamaño corporativo, mayor peso adquiere la labor administrativa. Diferenció seis áreas funcionales básicas: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. A su vez, estructuró la función administrativa en cinco tareas: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (cuyo desarrollo moderno integra el proceso administrativo canónico; véase «Fundamentos de la organización y proceso administrativo»).

La burocracia y la transición de Barnard Max Weber (1864-1920) concibió la burocracia como una estructura formal basada en la racionalidad pura, donde los medios se ajustan a las metas para garantizar máxima eficiencia operativa. Años después, Chester I. Barnard (1886-1961) sirvió de nexo hacia enfoques posteriores al postular que la autoridad depende de la aceptación voluntaria del subordinado y al reconocer la fuerza de la organización informal sobre los hábitos laborales. PARA RECORDARLO Condiciones de Barnard para obedecer una orden: entenderla, verla coherente con los objetivos empresariales, sentirla compatible con los intereses personales y estar capacitado para cumplirla.

Limitaciones del enfoque clásico El pensamiento clásico asumía la hipótesis del homo economicus, según la cual el dinero es el único motivador del operario. Concibió a las personas como piezas mecánicas y trató a la empresa como un sistema cerrado, ignorando las turbulencias del entorno. COMPRUEBA 12 ¿En qué diferían los puntos de partida de Taylor y Fayol dentro del enfoque clásico? El enfoque conductista (1920-1960) La deshumanización fabril motivó la aparición del enfoque del comportamiento, que trasladó el foco hacia la psicología, la dinámica grupal y la motivación.

Los experimentos de Hawthorne y Elton Mayo Entre 1924 y 1933, Elton Mayo coordinó investigaciones en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne. Al alterar condiciones ambientales como la iluminación, descubrió que los cambios de rendimiento respondían a factores sociológicos. Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 12 DEFINICIÓN El efecto Hawthorne describe el aumento de rendimiento laboral que experimentan los trabajadores cuando se sienten observados, valorados y atendidos por la dirección.

El estudio demostró que los grupos informales y sus normas ejercen una influencia mucho mayor sobre el esfuerzo individual que las órdenes o incentivos económicos formales. La Teoría X y la Teoría Y de McGregor Douglas McGregor sintetizó dos visiones contrapuestas sobre la naturaleza humana: Teoría X: asume que las personas rehúyen el trabajo, carecen de ambición y requieren supervisión estricta y coacción económica. Refleja las premisas mecanicistas clásicas. Teoría Y: asume que el esfuerzo laboral es natural, las personas buscan responsabilidades y poseen automotivación.

Coincide con la corriente de relaciones humanas (véase «Dirección de personas — Teorías clásicas de la motivación laboral»). Pese a humanizar las empresas creando las áreas de personal, este enfoque pecó de falta de aplicabilidad práctica debido a la dificultad para predecir comportamientos complejos. COMPRUEBA 13 ¿Por qué el experimento de Hawthorne invalidó el supuesto clásico del homo economicus? El enfoque cuantitativo Surgido de la investigación operativa durante la Segunda Guerra Mundial, este enfoque trasladó herramientas matemáticas y estadísticas a la resolución de problemas empresariales complejos.

Aporta modelos de optimización, simulación informática y apoyo cuantitativo a la planificación y el control de decisiones. No obstante, presenta limitaciones severas: no puede modelizar la conducta humana, exige supuestos matemáticos a menudo irreales y puede relegar habilidades directivas esenciales. ERROR FRECUENTE Creer que el enfoque cuantitativo sustituye el juicio de la dirección. Los modelos matemáticos y simulaciones informáticas son herramientas de apoyo a la decisión; no capturan emociones, valores ni conductas de las personas. El enfoque moderno: roles, sistemas y contingencias Las corrientes contemporáneas entienden la organización desde perspectivas integradoras y dinámicas.

Roles directivos de Mintzberg Henry Mintzberg observó directamente la jornada de altos ejecutivos a finales de los años 1960 y catalogó diez funciones esenciales agrupadas en tres ámbitos: Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 13 Categoría Roles directivos Cometido principal Interpersonales Cabeza visible, líder, enlace Representación simbólica, motivación del equipo y establecimiento de contactos externos. Informativos Monitor, difusor, portavoz Búsqueda y recepción de datos, diseminación interna y comunicación al exterior.

Decisorios Emprendedor, gestor de anomalías, asignador de recursos, negociador Innovación, resolución de imprevistos, reparto de medios monetarios o humanos y pactos corporativos. La teoría general de sistemas Formulada por el biólogo Ludwig von Bertalanffy, define a la empresa como un sistema abierto compuesto por subsistemas coordinados que transforman entradas (inputs) del entorno en salidas (outputs).

Frente a las organizaciones concebidas como sistemas cerrados (mecanismos estables y rutinarios centrados en la jerarquía vertical), los sistemas abiertos operan bajo cuatro propiedades: El enfoque de contingencias El enfoque contingente o situacional rechaza la existencia de recetas de gestión universales. Sostiene que la técnica administrativa más eficaz depende de las características concretas del entorno, la tecnología y el personal en cada momento histórico concreto. COMPRUEBA 14 ¿En qué se diferencian el enfoque clásico y el sistémico al concebir los límites de la organización? Retroalimentación (feedback): captación de información externa e interna para corregir desviaciones.

1 Entropía negativa: captación de energía y recursos externos para combatir el desgaste natural y avanzar hacia mayores niveles de orden organizativo. 2 Equilibrio homeostático: autorregulación interna mediante procedimientos para mantener la estabilidad frente al cambio ambiental. 3 Equifinalidad: capacidad de alcanzar un mismo estado final a través de trayectorias distintas y desde puntos de partida diversos.

4 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 14 Resumen comparativo de las escuelas del pensamiento administrativo Escuela Autores clave Aportaciones nucleares Críticas y limitaciones Clásica Taylor, Fayol, Weber, Gantt, Gilbreth Administración científica, departamentalización, gráficos temporales y burocracia racional. Visión del homo economicus, rigidez mecánica y concepción de sistema cerrado. Conductista Mayo, McGregor, Barnard Efecto Hawthorne, grupos informales, Teoría X e Y, aceptación de la autoridad. Dificultad para formular leyes predictivas ante la complejidad psíquica del individuo.

Cuantitativa Investigadores operativos Modelos de optimización matemática, simulación y sistemas computacionales de decisión. Incapacidad para explicar la conducta humana y dependencia de supuestos abstractos. Moderna Mintzberg, Von Bertalanffy Diez roles directivos, teoría de sistemas abiertos, retroalimentación y enfoque contingente. Mayor complejidad analítica al rechazar recetas o soluciones de validez universal. IDEAS CLAVE El enfoque clásico buscó normas universales de eficiencia mediante la división del trabajo (Taylor) y la estructura funcional formal (Fayol), tratando a la empresa como un sistema cerrado.

Los experimentos de Hawthorne de Elton Mayo demostraron que el factor social y los grupos informales pesan más en el rendimiento que las variables físicas y los incentivos monetarios del homo economicus. El enfoque cuantitativo introdujo la investigación operativa y las simulaciones matemáticas para asistir de forma analítica la toma de decisiones. Mintzberg estructuró la labor directiva real en diez roles clasificados en ámbitos interpersonales, informativos y decisorios. El enfoque de sistemas de Von Bertalanffy concibe la empresa como un sistema abierto dependiente del entorno, regido por retroalimentación, entropía negativa y equifinalidad.

El enfoque contingente establece que no existe una única forma idónea de administrar, sino que la mejor técnica directiva depende de las circunstancias situacionales del entorno. Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 15 COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 15. ¿Cuáles son las cuatro condiciones indispensables que enunció Chester Barnard para que un trabajador acepte una orden jerárquica? 16. ¿Qué propiedades fundamentales caracterizan a una organización concebida como un sistema abierto según Von Bertalanffy? 17. ¿En qué tres grandes agrupaciones clasificó Mintzberg los diez roles directivos? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 18.

¿Qué autor centró sus aportaciones en la cadena de montaje y producción en serie estandarizada? 19. ¿Qué conclusión nuclear arrojaron los estudios dirigidos por Elton Mayo en Hawthorne? 20. ¿Qué concepto sistémico explica llegar a un mismo resultado partiendo de condiciones iniciales diferentes? 21. ¿Qué premisa sustenta el enfoque contingente de la administración? Max Weber a) Chester I. Barnard b) Henry L.

Gantt c) Henry Ford d) El salario a destajo es el único motor a) Los modelos matemáticos predicen la conducta b) La luz brillante elimina el cansancio físico c) Las normas grupales condicionan el rendimiento d) Entropía negativa a) Equifinalidad b) Homeostasis interna c) Efecto Hawthorne d) Existen principios universales de gestión a) La mejor práctica directiva depende de la situación b) Las matemáticas resuelven cualquier conflicto c) La empresa opera aislada del entorno d) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 16 3 Planificación y dirección por objetivos (DPO) AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las fases de la planificación y la jerarquía entre fines, objetivos y metas.

Distinguir las características operativas de las actividades continuas frente a las especiales. Explicar el ciclo directivo de la Dirección por Objetivos (DPO) propuesto por Peter Drucker. Determinar las condiciones de verificabilidad de los objetivos y la función del presupuesto de gestión. PIÉNSALO ANTES DE LEER 22 ¿Por qué imponer cuotas estrictas de producción a los empleados no equivale a aplicar una auténtica Dirección por Objetivos? La empresa constituye una entidad de carácter eminentemente teleológico, concebida para orientar sus recursos hacia propósitos fijados previamente y adaptables a su entorno competitivo.

ESQUEMA Estructura del proceso de planificación Fines y objetivos Nivel estratégico y metas operativas Fines genéricos Supervivencia, eficiencia, control, crecimiento Fines específicos Subordinados en cadena medios- fines Programación Diseño de actividades continuas y especiales Actividades continuas Operaciones rutinarias y procedimientos estables Actividades especiales Proyectos y programas diseñados ad hoc DPO y Presupuestos Concertación de metas y expresión monetaria Concertación DPO Fijación participativa y evaluación Presupuestos de gestión Cuantificación financiera y control contable Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 17 1.

El sistema de planificación y la jerarquía de fines La planificación estratégica convierte la intencionalidad empresarial en actuaciones tangibles mediante un itinerario sistemático de tres etapas: En el plano directivo, conviene distinguir con precisión entre los objetivos empresariales, vinculados a resoluciones de alcance estratégico a largo plazo, y las metas, asociadas a los escalones tácticos y operativos para acotar plazos inmediatos. Los objetivos de cualquier corporación se estructuran en dos categorías complementarias: Objetivos genéricos: comunes a la totalidad de las organizaciones.

Abarcan la supervivencia corporativa (seguridad básica de los partícipes), la búsqueda de eficiencia (maximizar resultados con los medios disponibles), el ejercicio del control directivo (gobierno interno y salvaguarda de autonomía, o bien como búsqueda deliberada de poder) y el crecimiento (impulsor de economías y de desarrollo para los agentes internos). Objetivos específicos: metas particulares y variables que singularizan a cada empresa, actuando de peldaños intermedios subordinados a los fines genéricos.

Esta articulación responde a la jerarquía de prioridades y al encadenamiento medios-fines postulado por Russell Ackoff, en el cual cada objetivo intermedio funciona como el instrumento que hace posible una meta superior, partiendo desde la misión general hasta llegar al plan de acción inmediato. COMPRUEBA 23 ¿Por qué la formulación de planes condiciona la validez de los objetivos fijados? 2. Programación de actividades y asignación de recursos Ackoff subraya que el valor capital de planificar reside en el aprendizaje inherente al proceso directivo y no únicamente en el documento resultante.

Toda programación exige descomponer el trabajo en etapas, detallar las operaciones elementales y dimensionar los factores productivos: personal, maquinaria, materias primas, métodos, tiempo y recursos monetarios. Criterio Actividades continuas Actividades especiales (proyectos) Frecuencia Periódica, cíclica y ordinaria. Esporádica, singular e infrecuente. Contenido de trabajo Predominio de la acción rutinaria sobre el análisis. Predominio de la reflexión, estudio y diseño técnico. Fijación de objetivos: formulación de las metas y estados futuros deseados por la organización. 1 Formulación de planes: selección de las líneas de acción y calendarización para alcanzarlos.

2 Elaboración de presupuestos: traducción monetaria de los planes de actividad y de sus recursos precisos. 3 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 18 Criterio Actividades continuas Actividades especiales (proyectos) Procedimientos Estandarizados y ampliamente conocidos. Procesos adaptativos creados ad hoc. Control Inspección periódica y muestreos estadísticos. Supervisión sistemática, detallada y rigurosa.

La programación formal aporta orden operativo, pero su implementación acarrea ventajas y riesgos que la dirección debe ponderar: Ventajas: cuantifica costes y plazos, establece prioridades nítidas, facilita la delegación y libera tiempo directivo ante contingencias previamente resueltas. Riesgos: rigidez ante modificaciones del entorno imprevistas, consumo excesivo de tiempo en la tramitación formal y peligro de asfixiar la iniciativa del personal si el detalle prescrito resulta asfixiante. COMPRUEBA 24 ¿Qué riesgo operativo surge cuando un programa desciende a un nivel de detalle excesivo? 3.

Dirección por Objetivos (DPO) y presupuestación Formalizada originariamente por Peter Drucker en 1954, la Dirección por Objetivos sustituye la fiscalización estricta por principios de autocontrol y corresponsabilidad. Frente a las evaluaciones tradicionales censuradas por autores como Douglas McGregor (1957) por centrarse en rasgos personales subjetivos, la DPO valora de forma exclusiva el rendimiento real frente a metas prefijadas.

Drucker identificó ocho áreas neurálgicas en las que resulta imperativo establecer objetivos formales: cuota de mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desarrollo directivo, actitud laboral y responsabilidad pública o social. Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 19 CICLO Ciclo directivo de la DPO 1. Metas preliminares: Propuestas top-down según análisis estratégico 2. Concertación: Negociación y ajuste con los subordinados 3. Ejecución autónoma: Desarrollo con autocontrol y libertad de acción 4.

Evaluación periódica: Revisión conjunta del cumplimiento y reciclaje PARA RECORDARLO Un objetivo eficaz reúne dos requisitos básicos: debe ser verificable (expresado en variables cuantitativas para impedir disputas de criterio) y constituir un reto realista (exigente para estimular el esfuerzo, pero factible para evitar el desánimo). Si una meta no se cuantifica, el criterio del superior jerárquico se impondrá siempre ante cualquier discrepancia. El ciclo de concertación de la DPO se vertebra en tres etapas dinámicas: ERROR FRECUENTE Asumir que la DPO consiste en imponer cuotas cuantitativas desde la dirección.

Si no existe una concertación auténtica con los subordinados ni se atienden los aspectos cualitativos, se genera rechazo, conductas inadaptadas y descompromiso organizativo. 1 Metas preliminares 2 Concertación 3 Ejecución autónoma 4 Evaluación periódica Fijación preliminar descendente: la cúpula corporativa emite directrices iniciales (enfoque top- down) acordes al diagnóstico estratégico de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. 1 Concertación y reciclaje con subordinados: el responsable y su equipo negocian la delimitación de cometidos concretos, adaptando las metas generales a la realidad de cada puesto y dotando al subordinado de margen ejecutivo.

2 Evaluación periódica y reciclaje: seguimiento continuo para reajustar desviaciones, premiar el logro efectivo e integrar el aprendizaje en el ciclo siguiente. 3 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 20 Entre los beneficios de la DPO destacan la profecía autorrealizada (el compromiso explícito con metas concretas eleva sensiblemente la motivación frente a instrucciones abstractas), la clarificación de puestos y el control objetivo. Sus dificultades radican en el tiempo requerido para afianzar su cultura, el riesgo de ignorar variables cualitativas o el peligro de diseñar horizontes temporales excesivamente cortos que perjudiquen los planes estratégicos.

Finalmente, los presupuestos de gestión suponen la plasmación cuantitativa y dineraria de la planificación. Operan como puente entre la viabilidad técnica y el equilibrio financiero mediante dos fases: la valoración económica singular de cada programa funcional y su integración consolidada dentro del presupuesto maestro global. COMPRUEBA 25 ¿En qué consiste el principio de la profecía autorrealizada en la DPO? IDEAS CLAVE La planificación empresarial consta de tres fases secuenciales: fijación de objetivos, formulación de planes y elaboración de presupuestos de gestión.

Los objetivos genéricos (supervivencia, eficiencia, control y crecimiento) articulan el encadenamiento jerárquico de medios a fines de Ackoff. Las actividades operativas se dividen en continuas (rutinarias y estandarizadas) y especiales (proyectos específicos de reflexión previa y diseño ad hoc). La Dirección por Objetivos fue concebida por Peter Drucker en 1954 sobre las bases del autocontrol directivo y la concertación de metas. Los objetivos eficaces deben ser verificables mediante magnitudes cuantitativas y suponer un desafío alcanzable que impulse el rendimiento.

El presupuesto de gestión materializa la expresión contable y financiera del plan, conciliando la factibilidad técnica y el equilibrio financiero. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 26. ¿Cuáles son las tres fases consecutivas que integran el sistema global de planificación empresarial? 27. ¿Por qué resulta crucial que las metas fijadas dentro de la DPO posean naturaleza verificable y cuantitativa? 28. ¿Cuál es la función directiva esencial del presupuesto de gestión dentro de un programa operativo? Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 21 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 29.

¿Cuáles son las tres fases secuenciales que componen la planificación directiva en la empresa? 30. ¿En qué año formuló Peter Drucker la Dirección por Objetivos (DPO)? 31. ¿Qué rasgo caracteriza primordialmente a las actividades corporativas continuas frente a las especiales? 32. ¿Qué ocurre durante la fase de concertación dentro de la implantación de la DPO?

Diseño de puestos, delegación y fiscalización a) Fijación de objetivos, planes y presupuestos b) Definición de misión, motivación y organigrama c) Análisis ambiental, auditoría y corrección contable d) 1975 a) 1945 b) 1954 c) 1968 d) Supervisión esporádica e infrecuente a) Diseño mediante métodos ad hoc b) Ejecución periódica con procedimientos rutinarios c) Mayor contenido de reflexión que de acción d) Se despiden a los trabajadores que incumplen metas a) Se consensúan metas y recursos con subordinados b) Se calculan exclusivamente las variaciones contables c) La alta dirección impone cuotas sin réplica d) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 22 4 Métodos PERT y CPM AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los supuestos conceptuales y metodológicos de CPM y PERT.

Calcular los tiempos tempranos (Te), tiempos últimos (Tl) y holguras en un grafo. Identificar el camino crítico de un proyecto para el control de plazos. Aplicar las fórmulas de distribución Beta y el estadístico Z para estimar probabilidades de cumplimiento. PIÉNSALO ANTES DE LEER 33 ¿Por qué un retraso en una tarea cualquiera de un proyecto no siempre retrasa la entrega final? Fundamentos de las técnicas de programación de redes La gestión de proyectos complejos requiere coordinar múltiples tareas interdependientes con plazos y recursos limitados.

Para responder a este reto surgieron dos metodologías fundamentales: el método de la ruta crítica o CPM (Critical Path Method) y la técnica de revisión y evaluación de proyectos o PERT (Program Evaluation and Review Technique). Históricamente, el PERT fue concebido por la Oficina Naval de Proyectos Especiales de los Estados Unidos. En paralelo, la compañía química DuPont diseñó el CPM para optimizar el mantenimiento de sus plantas industriales. Ambos enfoques comparten la misma lógica estructural y persiguen fijar el calendario del proyecto, identificar restricciones y facilitar el control directivo. No obstante, difieren en el tratamiento temporal de las tareas.

Criterio Método CPM Método PERT Naturaleza temporal Tiempos determinísticos (valores fijos conocidos) Tiempos probabilísticos o estocásticos (variables aleatorias) Programación de proyectos 4 Métodos PERT y CPM 5 Optimización de costes mediante PERT- COST Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 23 Criterio Método CPM Método PERT Origen histórico Ámbito industrial privado (Compañía DuPont) Ámbito militar y gubernamental (Oficina Naval de Proyectos Especiales) Ajuste operativo Variación de plazos vinculada a la asignación de recursos Incorporación formal de la incertidumbre mediante distribuciones estadísticas La aplicación de estas herramientas articula tres fases esenciales: COMPRUEBA 34 ¿Cuál es la diferencia principal entre CPM y PERT en cuanto a la estimación temporal?

Estructura y reglas de construcción del grafo Una red de proyectos se formaliza mediante un grafo dirigido compuesto por dos elementos constitutivos básicos: Nudos, sucesos o acontecimientos: reflejan instantes temporales concretos que marcan el inicio o la terminación de una o varias actividades. El primer suceso del proyecto se denomina iniciador y el que concluye el conjunto de la red se denomina finalizador. Arcos o flechas: simbolizan la ejecución real de una actividad. Estas tareas consumen tiempo y recursos de mano de obra o equipos. La punta de la flecha indica la secuencia temporal de avance del proyecto.

ERROR FRECUENTE Un error habitual en el examen consiste en asignar consumo de tiempo o recursos a los nudos del grafo. Los acontecimientos representan únicamente momentos puntuales en el calendario (hitos de inicio o fin). Solo las actividades (representadas por las flechas) consumen tiempo y recursos reales. Para asegurar la validez matemática y lógica del grafo, deben respetarse tres principios directores: Planificación: descomposición del proyecto en tareas individuales, definición de precedencias tecnológicas y construcción del grafo de red. 1 Programación: cálculo de los tiempos tempranos y últimos de cada suceso, cuantificación de holguras e identificación de la ruta crítica.

2 Control: seguimiento periódico del avance físico del proyecto, actualización del grafo y reasignación de recursos en actividades no críticas ante desviaciones imprevistas. 3 Principio de unidad de inicio y fin: todo grafo debe disponer de un único nudo de origen (suceso iniciador) y un único nudo de destino (suceso finalizador). 1 Principio de designación unívoca: dos nudos no pueden estar conectados por más de una flecha en el mismo sentido. Dos actividades distintas nunca pueden compartir simultáneamente el mismo suceso de origen y el mismo suceso de término; en caso de concurrencia, se introducen actividades ficticias sin consumo de recursos.

2 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 24 Ninguna actividad puede comenzar hasta que hayan finalizado por completo todas las tareas que convergen en su suceso precedente. PROCESO Fases de programación con grafos de precedencias COMPRUEBA 35 ¿Puede un proyecto representarse con dos nudos finales independientes en el grafo PERT/CPM? Cálculo de tiempos, holguras y determinación del camino crítico Una vez estructurado el grafo, se determinan los momentos temporales de cada acontecimiento a través de dos recorridos secuenciales: 1.

Recorrido hacia adelante: Tiempo early ( ) El tiempo early (Te) o tiempo temprano señala el momento más pronto en el que puede alcanzarse un suceso o iniciarse las actividades que parten de él. El cálculo arranca fijando en el nudo iniciador. Para cada suceso posterior, se suma al tiempo temprano del nudo previo la duración de la actividad intermedia. Si convergen varias tareas en un mismo nudo, se selecciona el valor máximo: 2. Recorrido hacia atrás: Tiempo last ( ) El tiempo last (Tl) o tiempo último define el momento límite admisible en el que puede ocurrir un acontecimiento sin demorar la fecha final del proyecto.

El cálculo comienza en el nudo finalizador igualando su tiempo último al temprano ( ). Se retrocede restando la duración de la Principio de designación sucesiva: los nudos se numeran respetando la secuencia temporal del avance, de modo que el nudo inicial de cualquier arco siempre tenga un índice numérico menor que su nudo de llegada.

3 Descomposición del proyecto Identificación de tareas individuales y relaciones de precedencia 1 Trazado del grafo Construcción respetando unidad de inicio, fin y flechas unívocas 2 Cálculo hacia adelante Obtención del tiempo temprano (Te) maximizando en convergencias 3 Cálculo hacia atrás Obtención del tiempo último (Tl) minimizando en divergencias 4 Identificación crítica Detección de actividades sin holgura que fijan la duración 5 Te Te = 1 0 Te = j m x[Te + a ˊ i d(i, j)] Tl Tl = final Te final Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 25 actividad al tiempo último del suceso posterior.

Si parten varias flechas del mismo nudo hacia adelante, se escoge el valor mínimo: 3. Holgura de las actividades La holgura de una actividad cuantifica el margen temporal que puede retrasarse su ejecución sin comprometer el plazo global del proyecto. Constituye un colchón operativo que permite absorber demoras y flexibilizar la asignación de recursos limitados. Para una tarea comprendida entre el nudo inicial y el nudo terminal , la formulación matemática es: 4. Camino crítico El camino crítico o ruta crítica es la secuencia ininterrumpida de actividades entre el inicio y el fin que presenta holgura nula ( ).

Esta ruta determina la duración mínima total del proyecto y concentra el máximo tiempo acumulado. Cualquier demora en una actividad crítica traslada íntegramente su retraso a la fecha de finalización definitiva, por lo que exige el control prioritario de la dirección. COMPRUEBA 36 Si una tarea tiene una holgura positiva de 4 días y se retrasa 3 días, ¿cómo afecta a la fecha de entrega final del proyecto? Tratamiento probabilístico en PERT: Distribución Beta y análisis de riesgo A diferencia de la certeza temporal asumida por CPM, el método PERT modela la duración de cada tarea como una variable aleatoria sujeta a una distribución Beta.

Esta incertidumbre se formula a partir de tres estimaciones temporales facilitadas por los responsables técnicos: Tiempo optimista ( ): duración mínima requerida si la ejecución transcurre bajo condiciones excepcionalmente favorables. Tiempo más probable ( ): estimación modal obtenida bajo circunstancias normales de trabajo. Tiempo pesimista ( ): duración máxima necesaria si surgen contratiempos significativos (desperfectos, escasez de mano de obra o retrasos en suministros).

A partir de estos valores se calcula la media ponderada o tiempo esperado ( ) de cada actividad: La dispersión de la tarea se mide mediante su varianza individual ( ), que refleja el grado de incertidumbre existente: Tl = i m n[Tl ı ˊ j d(i, j)] x y H(x, y) = Tl y (Te + x d(x, y)) H = 0 t o t m t p Te Te = 6 t + 4t + t o m p σ2 σ = i 2 36 (t t ) p o 2 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 26 ESQUEMA Estimaciones temporales en la distribución Beta PERT Bajo el supuesto de independencia estocástica entre tareas, la duración total esperada del proyecto ( ) es la suma de los tiempos esperados de las actividades pertenecientes a la ruta crítica.

Del mismo modo, la varianza total del proyecto ( ) se calcula acumulando exclusivamente las varianzas de las actividades que forman dicho camino crítico: De acuerdo con el teorema central del límite, la duración total sigue una distribución normal. Para determinar la probabilidad de culminar el proyecto en una fecha objetivo predeterminada ( ), se estandariza la variable mediante el estadístico : La interpretación de este parámetro permite evaluar la viabilidad del calendario empresarial: Si ( ), la probabilidad de cumplimiento es exactamente del 50 %.

Si ( ), la probabilidad resulta superior al 50 %, aunque valores excesivamente elevados denotan holguras desmesuradas y sobreasignación de recursos improductivos. Si ( ), la probabilidad se sitúa por debajo del 50 %, revelando un elevado riesgo de incumplimiento del plazo comprometido. COMPRUEBA 37 ¿Cómo se obtiene la varianza global de un proyecto bajo la metodología PERT?

Tiempos de actividad Variables de la distribución probabilística Tiempo optimista (to) Duración mínima en circunstancias óptimas Tiempo más probable (tm) Duración habitual en condiciones normales Tiempo pesimista (tp) Duración máxima ante contratiempos severos T E σ E 2 σ = E 2 σ (para i en la ruta cr tica) i=1 n T i 2 ı ˊ T s Z Z = σ E 2 T T s E Z = 0 T = s T E Z > 0 T > s T E Z < 0 T < s T E Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 27 IDEAS CLAVE CPM utiliza duraciones fijas determinísticas, mientras que PERT modela los tiempos mediante distribuciones probabilísticas.

Los nudos del grafo representan hitos temporales sin consumo de tiempo ni recursos; las flechas representan las actividades reales. El tiempo temprano ( ) se obtiene maximizando recorridos hacia adelante y el tiempo último ( ) minimizando hacia atrás. La holgura de actividad es el colchón de tiempo disponible: . El camino crítico está formado por las tareas con holgura mínima (cero) y condiciona la duración final del proyecto. El cálculo del tiempo esperado PERT aplica la ponderación . La tipificación del estadístico permite estimar la probabilidad de cumplir una fecha objetivo según la distribución normal. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 38.

¿Por qué un retraso en una actividad no crítica no suele alterar la fecha final del proyecto? 39. ¿Cuál es la expresión para calcular el tiempo esperado en la distribución Beta del método PERT? 40. ¿Qué implicación operativa tiene obtener un estadístico Z negativo ante una fecha objetivo Ts? PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS 5 Optimización de costes mediante PERT-COST AL ACABAR SABRÁS Diferenciar la duración y coste normal frente a los parámetros acelerados (crash). Calcular el coeficiente alfa para cuantificar el coste marginal de compresión. Aplicar el criterio de selección de actividades críticas para acortar el proyecto al mínimo coste adicional.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 41 Si una actividad tarda 10 días pero no es crítica, ¿adelantar su finalización permite entregar antes el proyecto completo? Te Tl H(x, y) = Tl y (Te + x d(x, y)) Te = (t + o 4t + m t )/6 p Z = (T s T )/σ E E Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 28 Fundamentos del análisis coste-tiempo La técnica básica del PERT organiza las tareas de manera secuencial y eficiente para controlar los plazos de ejecución (véase «Programación de proyectos — Métodos PERT y CPM»). Sin embargo, una planificación integral requiere evaluar el impacto económico de las decisiones temporales.

PERT-COST es la extensión metodológica del PERT que optimiza el calendario incorporando el coste directo derivado de modificar la duración de las tareas. Las organizaciones necesitan prever tanto la fecha de entrega como el desembolso financiero asociado. Con frecuencia surge la necesidad de adelantar la finalización global del proyecto para cumplir con un plazo contractual específico. Esta compresión temporal exige acelerar ciertas actividades, lo cual suele conllevar costes adicionales derivados de medidas como: Contratación de personal extra o refuerzo de turnos de trabajo. Adquisición o alquiler de maquinaria con mayor rendimiento.

Subcontratación de tareas externas cuando el coste de externalización resulta menor que el coste operativo interno. En casos excepcionales, la reestructuración interna de las tareas agiliza el trabajo y reduce costes a la vez, aunque lo habitual es que cualquier aceleración aumente los costes variables del proyecto. COMPRUEBA 42 ¿Por qué reducir la duración de una actividad suele incrementar su coste directo?

Parámetros de compresión y cálculo del coeficiente alfa Para analizar la compresión de cada actividad se definen dos situaciones extremas: las condiciones normales y las condiciones aceleradas (o en saturación): Parámetro Condición normal Condición acelerada (crash) Duración Duración normal ( ): tiempo habitual requerido. Duración mínima ( ): menor plazo técnicamente viable. Coste Coste mínimo ( ): gasto en régimen estándar. Coste máximo ( ): gasto derivado de la máxima aceleración. La diferencia determina el margen máximo de días que admite recortar una actividad individual.

Para medir el coste incremental de cada unidad de tiempo ganada, se calcula el coeficiente alfa ( ) o crash cost, que representa el coste marginal por día reducido: Este ratio expresa la pendiente de incremento de costes variables por jornada acortada. Permite comparar las tareas entre sí y jerarquizar cuáles resulta más barato recortar.

d normal d m nimo ı ˊ c m nimo ı ˊ c m ximo a ˊ d normal d m nimo ı ˊ α α = Duraci n Duraci n o ˊ normal o ˊ m nima ı ˊ Coste Coste m ximo a ˊ m nimo ı ˊ Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 29 DEFINICIÓN El coeficiente alfa ( ) cuantifica el aumento en los costes variables que supone recortar un día (o unidad temporal) en la ejecución de una actividad concreta. COMPRUEBA 43 ¿Qué magnitud económica expresa el coeficiente alfa de una tarea? Criterio de reducción iterativa y camino crítico El objetivo de PERT-COST consiste en comprobar si recortar días al proyecto compensa económicamente o encarece el presupuesto más de lo admisible.

Para recortar la duración de todo el proyecto, solo es efectivo comprimir actividades pertenecientes al camino crítico. ERROR FRECUENTE Acelerar actividades que disponen de holgura positiva no adelanta la finalización del proyecto y solo genera costes adicionales innecesarios. Para acortar la duración global, la reducción debe realizarse exclusivamente sobre actividades críticas. El procedimiento de optimización sigue un avance paso a paso: α Identificar el camino crítico: Determinar las actividades con holgura nula que marcan la duración total (véase «Programación de proyectos — Métodos PERT y CPM»). 1 Calcular los coeficientes : Obtener el coste marginal de aceleración de cada actividad.

2 α Seleccionar la actividad crítica más económica: Elegir la tarea crítica que presente el menor coeficiente alfa, ya que produce el menor impacto presupuestario. 3 Comprimir de unidad en unidad: Rebajar un día en la actividad escogida y recalcular la duración y holguras del grafo. 4 Iterar el proceso: Repetir el análisis comprobando si aparecen caminos críticos paralelos que requieran compresión simultánea.

5 Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 30 PROCESO Algoritmo de compresión en PERT-COST Límites del procedimiento de compresión El algoritmo de aceleración finaliza de forma estricta cuando ocurre alguna de las siguientes situaciones: Se alcanza la duración deseada fijada como objetivo para el proyecto. Se produce el agotamiento del margen de compresión, al haber llegado todas las actividades críticas a su . La reducción aumenta los costes de forma contraproducente en lugar de generar un beneficio o ahorro justificado. COMPRUEBA 44 ¿En qué orden se eligen las actividades críticas cuando se busca reducir el plazo del proyecto?

IDEAS CLAVE PERT-COST amplía la planificación PERT combinando plazos y costes directos del proyecto. El coeficiente alfa mide el sobrecoste marginal por día comprimido en una actividad. Para reducir el plazo global del proyecto es indispensable recortar actividades del camino crítico. La selección de actividades se realiza priorizando siempre la que posea el menor coeficiente alfa. El procedimiento concluye al alcanzar el plazo fijado, agotar el margen de compresión o resultar económicamente contraproducente. Localizar camino crítico Identificar tareas sin holgura que marcan la duración. 1 Calcular coeficientes alfa Obtener el sobrecoste marginal unitario de cada tarea.

2 Elegir menor alfa crítico Seleccionar la tarea crítica con menor pendiente de coste. 3 Reducir duración Comprimir un día y comprobar nuevas holguras. 4 Verificar parada Finalizar si se cumple el plazo o se agota margen. 5 d m nimo ı ˊ Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 31 COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 45. ¿Por qué no se debe reducir la duración de una actividad que no forme parte del camino crítico? 46. ¿Cómo se define analíticamente el coeficiente alfa de una tarea? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 47. ¿Qué elemento de una red PERT/CPM consume tiempo y recursos de la empresa? 48.

¿Cómo se define la ruta crítica en la programación de proyectos? 49. En el recorrido hacia atrás para hallar los tiempos últimos (Tl), ¿qué valor se toma ante varias ramas? 50. ¿Qué probabilidad de cumplimiento corresponde a una fecha objetivo con Z = 0 en PERT? 51. ¿Qué evalúa el coeficiente alfa en la metodología PERT-COST? 52. ¿Sobre qué tareas se debe aplicar la compresión para acortar el proyecto? 53. ¿Cuál es la fórmula para calcular el coeficiente alfa?

Las actividades o arcos a) Los sucesos intermedios b) El nudo finalizador c) El nudo iniciador d) Secuencia con mayor margen de holgura a) Cadena de actividades de ejecución simultánea b) Itinerario con menos cantidad de nudos c) Camino que acumula la holgura mínima d) El valor máximo a) El promedio ponderado b) El valor intermedio c) El valor mínimo d) Cincuenta por ciento a) Cien por ciento b) Cero por ciento c) Noventa y cinco por ciento d) La holgura total disponible a) La duración media ponderada b) La probabilidad de éxito global c) El sobrecoste por día reducido d) En tareas con mayor duración a) Solo en actividades con holgura b) En cualquier actividad indistintamente c) Solo en el camino crítico d) (Coste máx - mín) / (Duración normal - mín) a) (Duración normal - mín) / (Coste máx - mín) b) (Duración normal + mín) / Coste máx c) (Coste máx + mín) / Duración normal d) Administración de la Empresa: Dirección, PERT y Estructuras 32 54.

¿Cuándo finaliza el proceso de compresión de un proyecto? 6 Fundamentos del diseño organizativo — Formalización y departamentalización AL ACABAR SABRÁS Diferenciar con precisión los componentes de la estructura formal frente a la informal. Identificar los elementos…