Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión

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APUNTES ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Resumen de Administración de la Empresa (UB): escuelas de gestión, análisis del entorno, diseño organizativo, motivación y control presupuestario.

APREN.AI Índice 1 Fundamentos de la administración y evolución del pensamiento administrativo Concepto, proceso y principios administrativos Destrezas gerenciales según el nivel jerárquico La escuela clásica y los precursores de la gestión Evolución contemporánea: enfoques conductista, cuantitativo y moderno 2 Análisis del entorno empresarial Tipología de entornos y configuraciones organizativas Herramientas de evaluación: PESTEL, DAFO y las cinco fuerzas de Porter Métodos de captación informativa y prospectiva 3 Estructura organizativa, diseño de puestos y modelos estructurales División del trabajo y departamentalización Autoridad, poder y relaciones de jerarquía Modelos estructurales y configuraciones contemporáneas 4 Motivación, dinámicas de equipo y control presupuestario Teorías sobre las necesidades y el comportamiento humano Modelos de proceso: equidad, expectativas y metas Dinámicas de grupo e incentivos El proceso de control de gestión y desviaciones presupuestarias 5 Resumen para repasar Fundamentos y evolución del management Análisis del entorno empresarial Diseño y formas organizativas Motivación, dinámicas de equipo y control presupuestario Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 1 1 Fundamentos de la administración y evolución del pensamiento administrativo AL ACABAR SABRÁS Identificar las cuatro etapas del ciclo administrativo y los principios de gestión. Distinguir los requerimientos de habilidades en cada estrato directivo. Contrastar los supuestos del enfoque clásico frente al conductista y moderno. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Puede un directivo imponer su mando únicamente por ostentar un cargo superior en el organigrama?

Concepto, proceso y principios administrativos La administración coordina los recursos organizativos para alcanzar metas concretas. Toda actividad administrativa integra cuatro fases secuenciales: planificación, organización, dirección y control. La gestión directiva se guía por reglas esenciales de funcionamiento interno: Ley de Parkinson: el volumen de trabajo se dilata para cubrir el total del plazo temporal disponible. Principio de unidad de mando: cada empleado recibe instrucciones directas exclusivamente de un único superior. Navaja de Ockham: ante dos alternativas teóricas con idénticos resultados finales, debe elegirse la opción metodológica más sencilla.

Destrezas gerenciales según el nivel jerárquico La posición directiva exige una combinación particular de habilidades conceptuales, humanas y técnicas: Nivel organizativo Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades técnicas Alta dirección Imprescindibles para la visión global Necesarias para liderar personas No prioritarias a este nivel Administración media Requeridas para coordinar áreas Cruciales para mediar entre niveles Requeridas para entender la operativa Administración de supervisión No son el foco del puesto Fundamentales para la gestión diaria Imprescindibles para ejecutar y guiar tareas Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 2 COMPRUEBA 2 ¿Por qué la alta dirección prescinde en gran medida de las destrezas técnicas frente a las conceptuales?

La escuela clásica y los precursores de la gestión El pensamiento administrativo formal surge con las aportaciones de Henry Fayol, quien postuló que el peso de la labor administrativa aumenta conforme se incrementa la jerarquía o la escala empresarial, subrayando el valor de asignar a cada individuo el puesto adecuado. Fayol estructuró cinco cometidos gerenciales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Además, definió seis funciones operativas en la empresa: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.

Dentro del enfoque clásico (1885-1940), destacan dos corrientes complementarias: Administración científica: impulsada por Frederick Taylor, quien buscó alinear las metas del personal y de la dirección (salarios altos y costes de producción bajos). En este ámbito, Henry Gantt implantó bonificaciones para obreros y mandos; Frank y Lillian Gilbreth fijaron las leyes de economía de movimientos mediante análisis de tiempos; y Henry Ford trasladó estas pautas al ensamblaje automovilístico.

Teoría general y estructural: comprende los principios de Fayol (división del trabajo, especialización, mando unitario y amplitud de control); la teoría de la burocracia de Max Weber, centrada en la racionalidad impersonal, normas anticipadas y ascensos por mérito o antigüedad; y la teoría de la aceptación de la autoridad de Chester Barnard, que sitúa el poder en el subordinado y reconoce la organización informal. El enfoque clásico concibió al empleado como un homo economicus, es decir, un agente motivado únicamente por ganancias económicas, considerando a las personas herramientas de sistemas cerrados y estables.

ERROR FRECUENTE Confundir la autoridad formal burocrática con la aceptación de la autoridad de Barnard. Según Chester Barnard, el mando no deriva del nombramiento jerárquico por sí mismo, sino de la decisión del subordinado de validar y acatar la orden recibida tras evaluar su claridad, coherencia y viabilidad.

Evolución contemporánea: enfoques conductista, cuantitativo y moderno El enfoque conductista (1920-1930) centró su interés en la psicología y el liderazgo organizativo: Estudios de Hawthorne: mostraron que el interés y la atención dispensados a los operarios mejoran su rendimiento más que los factores físicos, revelando la enorme influencia de los colectivos informales sobre la productividad. Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor contrastó dos modelos de gestión; la Teoría X asume una naturaleza reacia al trabajo que requiere imposición o coerción, mientras que la Teoría Y concibe al individuo con motivación inherente para asumir retos.

Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 3 Por su parte, el enfoque cuantitativo incorpora métodos matemáticos, optimización, tratamiento de datos y simulaciones informáticas. Sin embargo, carece de capacidad predictiva sobre la conducta humana y a menudo se sustenta en premisas alejadas de la realidad práctica. Los enfoques modernos articulan tres perspectivas: PROCESO Evolución histórica de las teorías del management 1 Enfoque Clásico Eficiencia, burocracia formal y concepción del trabajador como homo economicus. 2 Enfoque Conductista Atención al factor hu mano, grupos infor males y teorías de la motivación.

3 Enfoque Cuantitativo Modelos matemáti cos, optimización es tadística y simulacio nes informatizadas. 4 Enfoque Moderno Roles gerenciales, perspectiva de siste mas abiertos y análi sis contingente. COMPRUEBA 3 ¿En qué radica la limitación fundamental del enfoque cuantitativo de la administración? IDEAS CLAVE El ciclo administrativo básico comprende la planificación, organización, dirección y control. El enfoque clásico trataba al trabajador como homo economicus en entornos estables y cerrados. Los estudios de Hawthorne demostraron que la atención social y los grupos informales impulsan la productividad.

El enfoque contingente establece que no existe una única forma idónea de administrar, sino que las decisiones dependen del entorno. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 4. ¿Cuáles son las cinco actividades esenciales del administrador según Henry Fayol? 5. ¿Qué diferencia la Teoría X de la Teoría Y en el planteamiento de Douglas McGregor? Roles directivos: estructuración de diez cometidos del administrador repartidos en relaciones interpersonales, transferencia de información y toma de decisiones. 1 Enfoque de sistemas: formulado por Ludwig von Bertalanffy, distingue sistemas cerrados (adecuados para condiciones estables) y sistemas abiertos (idóneos ante coyunturas inestables y cambiantes).

2 Enfoque contingente: postula que el diseño organizativo, el perfil del personal y la tecnología dependen estrictamente del análisis del entorno en cada circunstancia concreta. 3 Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 4 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 6. ¿Qué sostiene la ley de Parkinson? 7. ¿Qué destrezas predominan en la supervisión de primera línea? 8. ¿Qué aportó Chester Barnard al concepto de autoridad? 9. ¿Qué modelo de sistemas es idóneo en entornos inestables? 2 Análisis del entorno empresarial AL ACABAR SABRÁS Contrastar estructuras mecanicistas y organicistas según el nivel de estabilidad del entorno.

Aplicar los modelos PESTEL, DAFO y las cinco fuerzas de Porter al entorno corporativo. Diferenciar las técnicas de prospección y análisis competitivo de una empresa. PIÉNSALO ANTES DE LEER 10 ¿Por qué la posesión de maquinaria altamente especializada puede perjudicar la rentabilidad de una compañía en un sector en declive?

Los salarios determinan el volumen productivo a) Cada subordinado responde ante un único mando b) El trabajo aumenta hasta agotar el tiempo disponible c) Las hipótesis sencillas superan a las complejas d) Habilidades conceptuales exclusivamente a) Destrezas técnicas y humanas b) Habilidades financieras y estratégicas c) Destrezas burocráticas y normativas d) La autoridad existe solo si el receptor la acepta a) El supervisor debe aplicar castigos salariales b) La burocracia deshumaniza las jerarquías c) El mando deriva de la propiedad económica d) Sistema mecánico a) Sistema abierto b) Sistema burocrático c) Sistema cerrado d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 5 Tipología de entornos y configuraciones organizativas La capacidad de anticipación y adaptación ante escenarios cambiantes es el factor que permite a las empresas optimizar su beneficio y asegurar su supervivencia.

Burns y Stalker catalogaron dos estructuras empresariales en relación con su flexibilidad: Organizaciones mecanicistas: desempeñan actividades rutinarias mediante pautas rigurosas y una estructura jerárquica estricta; presentan escasa tolerancia frente a variaciones externas. Organizaciones organicistas: presentan esquemas flexibles y dinámicos; destacan por su creatividad, innovación y rapidez para amoldarse a entornos fluctuantes. El contexto empresarial se divide en entorno genérico (condicionantes que afectan a todas las organizaciones de forma global) y entorno específico (elementos particulares de un sector productivo determinado).

Emery y Trist definieron una matriz con cuatro cuadrantes ambientales: COMPRUEBA 11 ¿En qué coyuntura ambiental resulta contraproducente una estructura mecanicista? Herramientas de evaluación: PESTEL, DAFO y las cinco fuerzas de Porter Para desglosar las influencias ambientales se emplean diversas metodologías analíticas: El marco PESTEL examina factores externos clasificados en seis ámbitos: políticos, económicos (PIB, inflación, desempleo), socioculturales (demografía, envejecimiento poblacional, reparto de rentas), tecnológicos, ecológicos o medioambientales, y legales.

Por otro lado, la matriz DAFO evalúa simultáneamente el ámbito interno mediante Debilidades y Fortalezas, y el contexto externo a través de Amenazas y Oportunidades. Michael Porter sistematizó los cinco vectores competitivos del entorno específico: Fuerza competitiva Mecanismos reguladores y factores determinantes Entrada de nuevos competidores Regulada por barreras de entrada: economías de escala, requerimientos de capital, lealtad a la marca por diferenciación, acceso a canales de distribución, regulaciones legales o desventajas de coste independientes del volumen (tecnología o materias primas).

Poder negociador de clientes Capacidad de los compradores para imponer condiciones de precio, calidad o servicio. Entorno estable-aleatorio: experimenta un grado mínimo de alteración. 1 Entorno plácido-agrupado: exige a las empresas articular herramientas para recopilar información externa. 2 Entorno inestable-reactivo: demanda un alto índice de flexibilidad de respuesta. 3 Entorno turbulento: dominado por transformaciones vertiginosas, saltos tecnológicos y una densa interdependencia institucional.

4 Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 6 Fuerza competitiva Mecanismos reguladores y factores determinantes Poder negociador de proveedores Margen de actuación de los suministradores sobre costes e inputs esenciales. Amenaza de productos sustitutivos Aparición de soluciones alternativas que cubren la misma necesidad de mercado. Rivalidad entre competidores actuales Acentuada por barreras de salida: activos muy especializados, cargas fijas de desinversión e impedimentos emocionales o psicológicos para abandonar el sector. ESQUEMA Fuerzas del entorno específico (Porter) ERROR FRECUENTE Confundir las barreras de entrada con las barreras de salida en el modelo de Porter.

Las barreras de entrada frenan la llegada de nuevos competidores (como economías de escala o capital inicial), mientras que las de salida retienen a los competidores ya instalados dentro del sector (como activos altamente especializados o costes de cierre), elevando la rivalidad interna. Métodos de captación informativa y prospectiva Para anticipar perturbaciones externas, las organizaciones filtran volúmenes masivos de datos mediante la exploración del entorno, distinguiendo dos vías: Competidores potenciales Frenados por barreras de entrada y capital. Poder de compradores Capacidad de negociación en precios y calidad. Poder de proveedores Condiciones impuestas sobre recursos y materias.

Productos sustitutivos Ofertas externas que satisfacen la misma necesidad. Rivalidad interna Competencia directa condicionada por barreras de salida. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 7 Inteligencia competitiva: recaba datos precisos sobre adversarios directos para descifrar quiénes son, su comportamiento y sus posibles reacciones. Exploración global: examina macrotendencias demográficas y sociológicas transversales. En el plano prospectivo se formulan dos tipos de pronósticos: Pronóstico cuantitativo: sustentado en procedimientos y reglas formales de base matemática.

Pronóstico cualitativo: basado en juicios subjetivos y criterios de personas expertas, útil cuando los datos numéricos resultan escasos o de difícil captura. Finalmente, el benchmarking consiste en estudiar y comparar las prácticas de empresas punteras (competidoras o ajenas al sector) para incorporar sus métodos operativos de éxito. PARA RECORDARLO El benchmarking permite igualar la excelencia de los líderes del mercado, pero tiene como límite intrínseco que por sí solo no permite superar sus resultados, ya que parte de replicar sus métodos existentes. COMPRUEBA 12 ¿Cuál es la limitación estratégica más relevante al aplicar técnicas de benchmarking?

IDEAS CLAVE Las estructuras organicistas son idóneas para entornos inestables por su adaptabilidad y dinamismo. El entorno específico sectorial queda determinado por las cinco fuerzas competitivas formuladas por Porter. Las barreras de salida retienen a las organizaciones en un mercado e intensifican la rivalidad interna. El benchmarking emula las mejores prácticas ajenas, aunque no asegura sobrepasar el rendimiento del líder. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 13. ¿Cuáles son las seis variables analizadas dentro del modelo PESTEL? 14. ¿Qué distingue a un pronóstico cuantitativo de uno cualitativo? Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 8 Test Rodea la respuesta correcta.

Las soluciones están al final. 15. ¿Qué rasgo caracteriza a una empresa mecanicista según Burns y Stalker? 16. ¿Cuál de las siguientes constituye una barrera de salida en un sector? 17. ¿Qué analiza la matriz DAFO de forma simultánea? 18. ¿Qué función cumple la inteligencia competitiva? 3 Estructura organizativa, diseño de puestos y modelos estructurales AL ACABAR SABRÁS Identificar los criterios de departamentalización y las causas de conflicto interdepartamental. Diferenciar las fuentes de poder, las tipologías de autoridad y las implicaciones de la delegación. Examinar las estructuras clásicas (burocracias) y las configuraciones organizativas modernas.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 19 ¿Por qué descentralizar la toma de decisiones sin canales de coordinación adecuados puede resultar perjudicial para la empresa?

Gran permeabilidad a la turbulencia a) Gestión por equipos sin jefaturas b) Actividades rutinarias y jerarquía rígida c) Estructura orgánica adaptable d) Economías de escala consolidadas a) Lealtad de marca lograda b) Acceso vetado a distribuidores c) Costes fijos por abandono del negocio d) Condicionantes internos y externos a) Variables exclusivamente cuantitativas b) Factores de ingeniería y costes c) Riesgos de precios y volumen d) Predecir variables demográficas globales a) Simular finanzas con ordenadores b) Recabar información sobre competidores c) Estandarizar tareas operativas fabriles d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 9 División del trabajo y departamentalización La especialización laboral consiste en fragmentar los puestos en cometidos específicos para elevar la productividad.

Charles Babbage advirtió que este método conlleva un incremento en la cifra total de asalariados y un deterioro en la motivación individual. Como resultado de esta parcelación surge la departamentalización, mediante la cual se reúne a los operarios en unidades según cinco criterios clásicos: Funciones corporativas desempeñadas. Bienes o servicios elaborados. Fases del proceso productivo. Tipologías de clientes atendidos. Áreas geográficas cubiertas. Entre sus ventajas figuran el desarrollo de destrezas, la reducción de tiempos de ciclo y progresos técnicos, pero genera desventajas como disputas de criterio interdepartamental y desajustes de prioridad temporal.

COMPRUEBA 20 ¿En qué difiere un departamento de una división empresarial? Autoridad, poder y relaciones de jerarquía La cadena de mando canaliza las instrucciones ejecutivas. Históricamente, el enfoque tradicional identificaba el poder con la autoridad concedida a estamentos superiores. Por contra, la perspectiva moderna de aceptación establece que la autoridad la confiere el subordinado al decidir acatarla, lo que sintetiza el aforismo popular: manda el que puede pero obedece el que quiere. Según Chester Barnard, un operario obedece si comprende la orden, la juzga compatible con sus metas e intereses organizativos y cuenta con recursos para materializarla.

Existen cinco fuentes de poder reconocidas: Fuente de poder Naturaleza e influencia Recompensa Facultad de entregar incentivos o contraprestaciones positivas. Coercitivo Capacidad de aplicar sanciones por incumplimiento. Legítimo Reconocimiento del derecho jerárquico a ordenar por el cargo ocupado. Experto Superioridad en cualificación, competencia o conocimiento técnico. Referencia Atracción o deseo de identificación con la figura de liderazgo. La autoridad puede extraviarse por un ejercicio arbitrario, por omisión indebida de actuación o por un uso inútil; el poder jerárquico posicional, en cambio, permanece inalterado mientras se conserve el puesto formal.

Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 10 ERROR FRECUENTE Equiparar autoridad de línea con autoridad de staff. La autoridad de línea concede potestad directa para emitir instrucciones a subordinados; la de staff se restringe estrictamente a funciones de consultoría y asesoramiento hacia los cuadros de línea, sin potestad ejecutiva directa sobre las unidades asistidas. Otros parámetros clave del diseño organizativo abarcan: Tramo de control (span of control): volumen de subordinados que reportan a un único mando. Crecimiento horizontal y vertical: incremento de personal en un mismo nivel o adición de nuevos estratos jerárquicos.

Delegación: cesión temporal de atribuciones decisorias a una persona que no las ostenta por jerarquía. Centralización versus descentralización: acumulación o dispersión de la potestad decisoria. La descentralización sin liderazgo ni coordinación resulta peor que el modelo centralizado. Comités: integrados por miembros del mismo estrato, ya sean de carácter estructural o creados ad hoc para disolverse al cumplir su meta. Formalización: estandarización de pautas operativas; a mayor formalización, menor aportación y autonomía del operario.

Modelos estructurales y configuraciones contemporáneas Max Weber teorizó dos variantes burocráticas: la burocracia mecánica, marcada por la estandarización que mecaniza las labores y frena la iniciativa; y la burocracia profesional, donde el mando coordina tareas muy complejas sustentadas en el conocimiento de especialistas autónomos. En el polo opuesto, la adhocracia suprime la jerarquía rígida y se articula en equipos autogestionados.

Las formas organizativas modernas integran esquemas versátiles: Estructura en trébol: articulada en tres hojas compuestas por el núcleo profesional (personal técnico y gestor esencial), unidades externas subcontratadas y una fuerza de trabajo flexible (contratos temporales o parciales). Organización en equipos: delega libertad y autoridad decisoria en células de trabajo dotadas de líderes. Organización sin fronteras: suprime barreras verticales (entre jefes y operarios), horizontales (entre departamentos) y externas (con proveedores o clientes).

Organización federal: una unidad matriz planifica y guía subsidiarias con amplia autonomía; según Charles Handy, el impulso emana de las filiales (ejemplos asiáticos: keiretsu japonés o chaebol coreano). Organización ambidiestra: simultanea la explotación de los negocios actuales con la exploración de oportunidades futuras, ya sea por separación de estructuras específicas o por reparto de tiempo diario en el contexto del puesto. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 11 COMPRUEBA 21 ¿En qué consiste el principio estructural de la organización ambidiestra?

IDEAS CLAVE La departamentalización surge de la especialización laboral pero puede desencadenar disputas de criterio interdepartamentales. La autoridad solo se torna operativa cuando el empleado la acata tras verificar su claridad, conveniencia y viabilidad. Descentralizar funciones directivas sin una adecuada coordinación genera un caos peor que la centralización estricta. Modelos innovadores como la estructura en trébol o ambidiestra aportan la flexibilidad necesaria para competir en el entorno actual. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 22. ¿Cuáles son las tres hojas o colectivos que integran la estructura en trébol? 23. ¿Cómo se distinguen los comités estructurales de los comités ad hoc?

Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 24. ¿Qué desventaja asignó Charles Babbage a la especialización laboral? 25. ¿Qué define a la autoridad funcional? 26. ¿Qué característica define a la adhocracia?

Imposibilidad de incorporar tecnología a) Descenso de la motivación del trabajador b) Eliminación total del control directivo c) Reducción involuntaria de la plantilla d) Coerción mediante penalizaciones retributivas a) Capacidad temporal de ordenar en áreas ajenas b) Facultad perpetua de asesorar a directivos c) Mando tradicional sobre la línea directa d) Dependencia de asesorías externas de staff a) Centralización absoluta del poder decisorio b) Rigurosa estandarización de procedimientos c) Reducida jerarquía y equipos autogestionados d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 12 27. ¿Cuál es un equivalente asiático del modelo federal según Charles Handy?

4 Motivación, dinámicas de equipo y control presupuestario AL ACABAR SABRÁS Analizar las teorías de motivación y la fórmula de las expectativas de Vroom. Identificar los elementos de cohesión del trabajo en equipo y los riesgos de los sistemas de incentivos individuales. Diferenciar los tipos de control organizativo y calcular e interpretar las desviaciones presupuestarias. PIÉNSALO ANTES DE LEER 28 ¿Basta un incremento del salario monetario para asegurar un esfuerzo extraordinario y constante en el equipo de trabajo? Teorías sobre las necesidades y el comportamiento humano La motivación impulsa el desempeño y la implicación del trabajador.

Los principales marcos teóricos de necesidades comprenden: Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow: estructura piramidal que asciende desde las necesidades fisiológicas (sustento biológico), seguridad (estabilidad laboral y física), afiliación (pertenencia social), estima (reconocimiento y estatus) hasta la autorrealización (desarrollo del potencial personal). Teorías X e Y de McGregor: contraponen la visión punitiva frente a la confianza en la autonomía. Teoría Z de William Ouchi: fundamenta la productividad en la calidad del trato humano directivo por encima del mero despliegue tecnológico.

Teoría de las tres necesidades de David McClelland: identifica la conducta a partir de los impulsos de logro, afiliación y poder. Modelos de proceso: equidad, expectativas y metas Los modelos de proceso explican cómo interactúan las percepciones individuales en el ámbito laboral: La teoría de la equidad de J. Stacy Adams defiende que el personal compara el balance entre sus aportaciones y las compensaciones recibidas con las obtenidas por terceros, juzgando la justicia distributiva.

Burocracia profesional tecnocrática a) El chaebol coreano o keiretsu japonés b) Estructura matricial estandarizada c) Organización mecanicista de producción d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 13 Por su parte, la teoría de las expectativas de Victor Vroom postula un cálculo racional reflejado en la expresión de cálculo motivacional: Donde es la valencia (deseo asignado al logro de la recompensa), representa la expectativa (confianza en que el esfuerzo generará el rendimiento esperado) y expresa los medios o instrumentalidad (seguridad de que dicho desempeño conllevará la compensación prometida).

Asimismo, la teoría de la fijación de metas de Locke y Latham sostiene que los objetivos específicos y difíciles elevan la motivación, siempre que constituyan un reto asumible y no una barrera inalcanzable. COMPRUEBA 29 ¿Qué ocurre con la motivación en el modelo de Vroom si el trabajador siente que no dispone de los medios para conseguir el premio? Dinámicas de grupo e incentivos Fomentar un clima colaborativo favorable requiere cinco pilares: confianza mutua, empatía activa, juicio clemente, valentía para manifestar posturas y acceso ilimitado al conocimiento recíproco.

Además, se advierte una paradoja en las recompensas individuales: retribuir únicamente el rendimiento individual frena la colaboración e incentiva el aislamiento. El salario por sí solo no estimula ilusiones trascendentes y los sistemas automáticos presentan riesgos patentes: PROCESO Fases secuenciales para la elaboración y control del presupuesto 1 Elabora ción Identificación de ne cesidades, ingresos y gastos, y redacción de borrador. 2 Aproba ción Validación formal del documento por parte de los responsables directivos. 3 Ejecución Autorización, disposi ción del gasto, orde nación y pago mate rial efectivo.

4 Control Comparación frente al real mediante punto muerto, rentabilidad y precio-ganancia. El proceso de control de gestión y desviaciones presupuestarias El control evalúa el grado de concordancia de los rendimientos con los estándares para aplicar correcciones correctoras oportunas. El ciclo se vertebra en cuatro fases: fijación de metas medibles, evaluación del rendimiento organizativo, contraste con los patrones preestablecidos y adopción de Motivaci n = o ˊ V × E × M V E M Generan rivalidades destructivas al ordenar a los profesionales en rankings comparativos. 1 Pasan por alto la intencionalidad cualitativa tras las conductas evaluadas.

2 Empobrecen la creatividad e iniciativa al no pagar explícitamente por tareas imaginativas. 3 Desvían el interés laboral al extremo de paralizar cualquier esfuerzo desprovisto de recompensa explícita. 4 Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 14 medidas correctoras. Los controles se tipifican según diversos criterios rectores: Temporalidad: control de previsión (garantiza recursos antes de la acción) y control a posteriori (evalúa resultados logrados). Instrumentos: mecanismos automáticos o revisiones manuales. Área funcional: ventas, producción, finanzas, contabilidad o personal.

Alcance organizativo: estratégico (evalúa la interacción global con el entorno), táctico (audita el funcionamiento regular como presupuestos y finanzas) y operacional (regula la producción directa). El presupuesto es la plasmación monetaria de las actividades proyectadas y sirve a la vez como guía de planificación y herramienta de control. Su elaboración transcurre por cuatro fases sucesivas: formulación preliminar, aprobación ejecutiva, ejecución del gasto y control final (empleando ratios de precio-ganancia, punto de equilibrio y rentabilidad sobre la inversión). ERROR FRECUENTE Interpretar la desviación presupuestaria sin atender a la naturaleza del indicador.

En partidas de gasto, una desviación positiva indica un coste real inferior al presupuestado (ahorro monetario). Sin embargo, en partidas de ingresos, que el resultado real quede por debajo de la cifra presupuestada constituye una desviación desfavorable para la empresa. El análisis de desviaciones se formula mediante la comparación entre la cifra presupuestada ( ) y el resultado real ( ): Desviación neutra o cero: correspondencia exacta entre cálculo previo y realidad ( ). Desviación positiva: el presupuesto fijado era superior al gasto real materializado ( ), lo que refleja un ahorro directo de recursos económicos.

Desviación negativa: el desembolso real sobrepasa la dotación autorizada previamente en el presupuesto. Otras desviaciones analíticas: variaciones por alteración del volumen de actividad global, oscilaciones en precios o costes unitarios, desviaciones de ventas totales y alteraciones en el mix o composición de productos vendidos. COMPRUEBA 30 Si un presupuesto de costes asignaba 1 millón de euros y la actividad real consumió 0,5 millones, ¿qué desviación se produce? P R P = R P > R Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 15 IDEAS CLAVE El modelo de Vroom formula la motivación como el producto interactivo de valencia, expectativa y medios.

Los sistemas de incentivos individuales mal orientados erosionan la colaboración y desincentivan la creatividad espontánea. El control de gestión recorre cuatro etapas desde la definición de parámetros hasta las medidas correctoras. El presupuesto actúa simultáneamente como herramienta de planificación y como patrón monetario de control. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 31. ¿Cuáles son los tres componentes que multiplican la motivación en la formulación matemática de Victor Vroom? 32. ¿Qué distingue al control de previsión frente al control a posteriori? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 33. ¿Qué postula la teoría de la equidad formulada por Adams? 34.

¿Qué efecto no deseado provocan los rankings comparativos de incentivos? 35. ¿Cuál es la secuencia correcta del ciclo formal de control?

El trabajador actúa siempre condicionado por premios monetarios a) Los salarios determinan por sí mismos la ilusión directiva b) La motivación exige suprimir la evaluación del rendimiento c) El personal compara su ratio aportación-premio con el de otros d) Estimulan un exceso desmedido de empatía a) Reducen la formalización burocrática del puesto b) Impiden fijar parámetros de control financiero c) Deterioran el clima interno fomentando rivalidad d) Recompensa, evaluación técnica, previsión y archivo a) Medidas correctoras, presupuesto, estándares y venta b) Parámetros, medición, comparación y medidas correctoras c) Planificación, auditoría, castigo y formalización d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 16 36.

¿Qué indica una desviación presupuestaria positiva en partidas de costes? 5 Resumen para repasar Fundamentos y evolución del management Concepto Definición Proceso administrativo Ciclo secuencial de gestión compuesto por planificación, organización, dirección y control. Ley de Parkinson Principio que postula que el trabajo se expande hasta agotar todo el tiempo disponible para su ejecución. Unidad de mando Principio clásico según el cual cada subordinado debe responder exclusivamente ante un único superior directo. Administración científica Corriente de Taylor orientada a maximizar la eficiencia y alinear salarios altos con bajos costes de producción.

Burocracia de Weber Modelo de gestión basado en la estandarización racional, la impersonalidad y el mérito objetivo. Aceptación de la autoridad Tesis de Barnard que sostiene que la autoridad solo es efectiva cuando el subordinado decide acatar la orden tras evaluarla. Estudios de Hawthorne Investigaciones que demostraron que la atención prestada al empleado y el grupo informal influyen más en la productividad que los factores físicos. Teoría X y Teoría Y Modelos de McGregor que contraponen la visión punitiva del trabajador reacio al esfuerzo frente a la motivación y autonomía inherente.

Enfoque contingente Perspectiva moderna que afirma que la estructura y prácticas directivas dependen del análisis concreto del entorno exterior. Análisis del entorno empresarial Concepto Definición Organización mecanicista vs. organicista Tipología de Burns y Stalker que distingue estructuras rígidas y rutinarias de esquemas flexibles adaptables a entornos inestables.

El gasto real resultó menor al presupuestado a) Las ventas globales sufrieron un declive respecto al plan b) El gasto real superó el límite monetario asignado c) El volumen de actividad decayó por debajo del mínimo d) Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 17 Concepto Definición Análisis PESTEL Marco de diagnóstico del entorno general a través de variables políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas y legales. Matriz DAFO Herramienta que evalúa conjuntamente la situación interna (Debilidades y Fortalezas) y externa (Amenazas y Oportunidades).

Cinco fuerzas de Porter Modelo del entorno específico que analiza competidores potenciales, compradores, proveedores, sustitutos y rivalidad interna. Barreras de salida Costes fijos de liquidación, activos especializados o factores psicológicos que dificultan abandonar un sector e intensifican la competencia. Benchmarking Proceso sistemático de comparar e incorporar las mejores prácticas de líderes del mercado para alcanzar su nivel de eficiencia. Diseño y formas organizativas Concepto Definición Departamentalización Agrupación de puestos por funciones, productos, procesos, clientes o áreas geográficas para coordinar la especialización laboral.

Fuentes de poder Bases de influencia directiva clasificadas en poder de recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia. Autoridad funcional Potestad temporal para emitir órdenes en áreas o materias que escapan a la línea jerárquica habitual. Estructura en trébol Diseño organizativo flexible compuesto por el núcleo profesional, unidades subcontratadas y personal temporal. Organización ambidiestra Empresa capacitada para explotar con eficiencia el negocio actual mientras explora nuevas oportunidades estratégicas futuras. Adhocracia Estructura orgánica de escasa jerarquía basada en equipos autodirigidos altamente cualificados.

Motivación, dinámicas de equipo y control presupuestario Concepto Definición Jerarquía de Maslow Pirámide motivacional que escala desde necesidades fisiológicas y de seguridad hasta afiliación, estima y autorrealización. Teoría de las expectativas Modelo de Vroom que define la motivación como el producto de la valencia, la expectativa y los medios instrumentales ( ). Teoría de la equidad Planteamiento de Adams donde el individuo compara la relación entre sus esfuerzos y recompensas con la de otros compañeros.

Motivaci n = o ˊ V × E × M Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 18 Concepto Definición Presupuesto Expresión cuantitativa y monetaria de los planes de la empresa que actúa simultáneamente como guía de acción y pauta de control. Desviación presupuestaria Contraste entre lo planificado y el resultado real, siendo positiva en costes cuando el gasto final es inferior a lo presupuestado. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 19 Soluciones de las preguntas de repaso 1. No necesariamente; la teoría de la aceptación demuestra que la autoridad efectiva depende de que los subordinados comprendan y acepten cumplir las órdenes recibidas. 2.

Porque su función radica en fijar el rumbo estratégico global y coordinar el sistema completo, no en ejecutar tareas operativas cotidianas especializadas. 3. No logra predecir ni explicar las pautas de conducta humana dentro de la organización y con frecuencia recurre a supuestos teóricos poco adaptados a la realidad. 4. Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 5. La Teoría X presupone que el trabajador rehúye sus obligaciones y requiere imposición externa, mientras que la Teoría Y sostiene que las personas poseen motivación intrínseca para trabajar de manera óptima. 6. c) El trabajo aumenta hasta agotar el tiempo disponible.

La ley de Parkinson establece que una labor tiende a expandirse para ocupar todo el periodo temporal asignado. 7. b) Destrezas técnicas y humanas. Los mandos de supervisión requieren destrezas técnicas para la operativa directa y humanas para el trato con operarios. 8. a) La autoridad existe solo si el receptor la acepta. Barnard postuló que el subordinado evalúa la orden y decide obedecerla según su comprensión y conveniencia. 9. b) Sistema abierto. Según la formulación sistémica, los sistemas abiertos interactúan con el exterior y se adaptan a entornos inestables. 10.

Porque se transforma en una rígida barrera de salida: no se puede vender fácilmente ni reconvertir, obligando a permanecer en el sector y agravando la rivalidad competitiva. 11. En entornos turbulentos o inestables, ya que sus rígidas jerarquías y rutinas impiden reaccionar con agilidad y creatividad a las variaciones del mercado. 12. Permite alcanzar el estándar de eficiencia del líder imitado, pero no genera una ventaja competitiva superior a la de dicho competidor de referencia. 13. Políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas o medioambientales, y legales. 14.

El pronóstico cuantitativo emplea formulaciones y modelos matemáticos directos, mientras que el cualitativo depende del criterio y juicio experto ante la escasez de datos empíricos. 15. c) Actividades rutinarias y jerarquía rígida. Las organizaciones mecanicistas operan bajo pautas rutinarias, jerarquía estricta y baja adaptación al cambio. 16. d) Costes fijos por abandono del negocio. Los costes fijos de liquidación o abandono actúan como barreras de salida, forzando la permanencia en el sector. 17. a) Condicionantes internos y externos. DAFO integra el examen interno (Debilidades y Fortalezas) con el externo (Amenazas y Oportunidades). 18. c) Recabar información sobre competidores.

La inteligencia competitiva reúne datos de los rivales directos para prever sus actuaciones y métodos. 19. Porque fragmenta la coherencia organizativa, provocando dispersión de esfuerzos, descoordinación operativa y conflictos entre áreas, lo que arroja peores resultados que un mando centralizado. 20. Las divisiones operan como unidades de negocio autónomas que fabrican y venden sus productos de forma autosuficiente, mientras que los departamentos no actúan de manera aislada y exigen coordinación recíproca continua. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 20 21.

En la habilidad de una compañía para gestionar y optimizar sus líneas operativas actuales al tiempo que diseña e investiga nuevos negocios de futuro, ya sea separando divisiones o distribuyendo el tiempo de los empleados. 22. El núcleo profesional clave, las empresas o unidades externas subcontratadas y el contingente de mano de obra flexible a tiempo parcial o temporal. 23. Los estructurales forman parte estable de la arquitectura permanente de la empresa, mientras que los ad hoc se constituyen para una meta puntual y se disuelven una vez lograda. 24. b) Descenso de la motivación del trabajador.

Babbage advirtió que la extrema especialización disminuye la motivación y eleva el volumen global de empleados requeridos. 25. b) Capacidad temporal de ordenar en áreas ajenas. La autoridad funcional permite dar órdenes de manera transitoria en materias o áreas fuera del mando jerárquico propio. 26. d) Reducida jerarquía y equipos autogestionados. La adhocracia minimiza la jerarquía y confía la autoridad organizativa a células de trabajo que se autogestionan. 27. b) El chaebol coreano o keiretsu japonés. Handy asoció el esquema federal con modelos industriales como el chaebol en Corea y el keiretsu en Japón. 28.

No; el dinero no actúa como una palanca motivadora de ilusiones trascendentes y los sistemas automáticos de incentivos pueden incluso empobrecer la creatividad y destruir la cohesión del equipo. 29. La motivación total decae a cero, pues al ser una relación multiplicativa, la ausencia de instrumentalidad o medios anula la fuerza motivadora por alta que sea la valencia. 30. Se produce una desviación presupuestaria positiva, dado que el gasto final se situó por debajo del límite presupuestado, logrando un ahorro de 0,5 millones de euros. 31.

La valencia (valor asignado al resultado), la expectativa (vínculo entre esfuerzo y desempeño) y los medios o instrumentalidad (certeza de que el desempeño aportará la recompensa). 32. El control de previsión comprueba anticipadamente la disposición de medios idóneos antes de operar, mientras que el control a posteriori analiza las cifras una vez concluidas las operaciones. 33. d) El personal compara su ratio aportación-premio con el de otros. Adams argumenta que la percepción de justicia surge al comparar las propias recompensas y esfuerzos con los ajenos. 34. d) Deterioran el clima interno fomentando rivalidad.

Establecer incentivos competitivos rompe los vínculos cooperativos de equipo al generar ganadores a costa de perdedores. 35. c) Parámetros, medición, comparación y medidas correctoras. El proceso exige fijar parámetros objetivos, medir el desempeño real, compararlo frente al patrón y corregir desviaciones. 36. a) El gasto real resultó menor al presupuestado. En gastos, una desviación positiva refleja que el coste final fue menor que la dotación prevista, generando ahorro. Apuntes de Administración de la Empresa: Teoría y Gestión 21