Abitur NRW Psychologie 2021 · LK · Haupttermin

Mixed-Motive-Situationen und soziale Dilemmata

Von Mitgliedern in Organisationen und Arbeitsgruppen wird Kooperation erwartet. Sie sollen gemeinsam an einem Problem arbeiten, ihr individuelles Wissen und ihre individuellen Fähigkeiten für ein gemeinsames Ziel zur Verfügung stellen, andere – vielleicht sogar schlechtere – Mitglieder unterstützen. Warum sollten sie das tun? In der Regel ist es ja so, dass Belohnungsstrukturen in Organisationen individualisiert und nach oben verengt sind. Gehaltserhöhungen oder Beförderungen werden nicht einer Gruppe, sondern einzelnen Personen gewährt. Das bedeutet, dass es Konkurrenz um die Belohnungen für eine gute Leistung gibt. Warum also sollten Personen sich kooperativ verhalten? Da es aber natürlich Kooperation gibt, sollte die Frage besser lauten: Unter welchen Bedingungen verhalten sich Personen kooperativ?

[...]

Kramer (1999) betrachtet Organisationen als einen Pool von Ressourcen (Arbeit, Informationen), an dem die Arbeiter und Angestellten partizipieren. Wenn die Organisation nach dem Prinzip Belohnung für Leistung verfährt, werden limitierte Ressourcen schnell zu einem sozialen Dilemma 1. Einzelne Personen oder Arbeitsgruppen können diese Ressourcen im individuellen Interesse übernutzen. Dies nützt zwar der Person oder der Gruppe, schadet aber der Organisation als Ganzes.

Chen et al. (2009) empfehlen Organisationen, in Situationen mit sozialem Dilemma-Charakter nicht zu sehr auf externe Kräfte wie Sanktionen oder Autorität zu setzen, sondern eher auf moralische Appelle und Aufklärung darüber, wie Kooperation zum Nutzen aller beiträgt. Sie konnten zeigen, dass Appelle zu Kooperation nachhaltiger wirken als Sanktionen. Zudem sollten Beispiele kooperativen Verhaltens – bei entsprechendem Nutzen – zur Nachahmung anregen, nicht nur aufgrund eines grundlegenden Reziprozitätsverständnisses, sondern auch als Ergebnis sozialen Lernens im Sinne Banduras. Danach ist zu erwarten, dass die Wirksamkeit moralischer Appelle abhängig ist von der allgemeinen Vertrauenssituation in der Organisation (Kramer, 1999).

Das Problem bei sozialen Dilemmata sind vor allem die egoistischen Personen und nicht die sozial eingestellten, zu deren sozialen Wertvorstellungen sowieso kooperatives Verhalten gehört. De Cremer und Van Vugt (1999) haben untersucht, ob durch eine Erhöhung der Identifikation [mit der eigenen Organisation] vielleicht auch egoistische Personen zu kooperativem Verhalten bewegt werden können. Sie erfassten zunächst die soziale Wertorientierung ihrer Versuchsteilnehmer. Sie benutzten dazu ein Instrument, das von Messick und McClintock (1968) zur Erfassung von Motiven bei experimentellen Spielen entwickelt worden ist. Hierbei werden den Personen 2 mehrere Ergebnismatrizen mit jeweils drei alternativen Ergebnisverteilungen vorgelegt.

Jede Ergebnisverteilung repräsentiert eine bestimmte Orientierung. So können die Personen z. B. wählen zwischen

der Option A: 500 Punkte für sich selbst und 500 Punkte für einen (anonymen) anderen,

der Option B: 560 Punkte für sich selbst und 300 für den anderen oder

der Option C: 500 Punkte für sich selbst und 100 für den anderen.

Die Option A ist die kooperative oder prosoziale Orientierung, da sie von einer Gleichverteilung ausgeht. Option B stellt die individualistische Orientierung dar, da sie eine Maximierung des eigenen Nutzens bedeutet. Option C schließlich steht für eine kompetitive 3 Orientierung, da sie die Differenz zwischen eigenem Gewinn und dem Gewinn des anderen maximiert 4.

Aufgrund ihrer Wahlen wurden die Versuchsteilnehmer dann in eine Gruppe mit prosozialer Orientierung (überwiegend kooperative Wahlen) und in eine Gruppe mit individualistischer oder kompetitiver Orientierung aufgeteilt 5.

Die zweite Variable in diesem Experiment war das Ausmaß der Identifikation mit der Gruppe. Hierzu wurde der Hälfte der Versuchsteilnehmer (in der Bedingung mit hoher Identifikation) gesagt, dass es in dem Experiment darum ginge, das Verteilungsverhalten 6 von Studenten ihrer Universität 7 mit dem Verteilungsverhalten von Studenten anderer Universitäten zu vergleichen. Damit wurde die Gruppenzugehörigkeit salient 8 gemacht und dadurch eine kollektive Identifikation erreicht. In der Bedingung mit geringer Identifikation wurde als Ziel der Untersuchung vorgegeben, das individuelle Verteilungsverhalten bei Studenten ganz allgemein zu untersuchen.

Die Versuchsteilnehmer hatten dann in Gruppen zu sechst ein Public-Goods-Problem 9 zu spielen 10. Jeder Teilnehmer erhielt zu Beginn £3 als Einsatz. Die Gruppe konnte einen Bonus von £30 gewinnen, sofern eine bestimmte Anzahl der Mitglieder ihren Einsatz in das gemeinsame Konto investierte. War dies der Fall, so wurde der Bonus unter allen Mitgliedern aufgeteilt, unabhängig davon ob sie im Einzelfall einen Beitrag geleistet hatten oder nicht. Es bestand also die Möglichkeit, nicht zu investieren, trotzdem am Bonus zu partizipieren und auf diese Weise einen größeren individuellen Gewinn zu erzielen.

Wie Abbildung 5.5 zeigt, führte die Identifikation mit der Gruppe bei den individualistischen/kompetitiven Teilnehmern zu einer deutlichen Steigerung kooperativen Verhaltens, das nun annähernd gleich hoch war wie bei den prosozialen Teilnehmern. Bei den prosozialen Teilnehmern war eine solche Steigerung durch Identifikation nicht vorhanden, was auch nicht weiter verwundert, da diese Gruppe auch ohne Identifikation kooperatives Verhalten zeigte. Die Ergebnisse können mit der Selbstkategorisierungstheorie 11 so interpretiert werden, dass durch die Thematisierung eines Vergleichs mit anderen Gruppen eine Identifikation auf Gruppenebene erfolgte, durch die das Individuum zu einer anderen Sicht auf sich selbst angeregt worden ist. An die Stelle einer Selbstwahrnehmung als Individuum ist die Wahrnehmung als Gruppenmitglied getreten. Was die Ergebnisse aber auch zeigen und was durch weitere Experimente in der Studie belegt wurde, ist, dass offensichtlich bei den egoistischen Teilnehmern eine Transformation der Motive vom Eigeninteresse zum Gemeininteresse stattgefunden hat (Kelley & Thibaut, 1978, S. 19 f.).

[...]

1 Ein soziales Dilemma ist eine Situation, in der sich eine Gruppe von Personen zwischen der Maximierung eigennütziger Interessen und der Maximierung kollektiver Interessen entscheiden muss. Auch hier ist es so, dass generell die Maximierung eigennütziger Interessen profitabler ist. Wenn dies aber alle tun, ist das Ergebnis für alle schlechter als wenn jeder die Maximierung kollektiver Interessen verfolgt.

2 96 Student*innen (62 weiblich, 33 männlich, eine ohne Geschlechtsangabe)

3 mit jemand im Wettbewerb stehend

4 Die Differenz zwischen dem eigenen Gewinn und dem Gewinn des anderen ist hier im Vergleich zu Option A und B am größten.

5 In den Ergebnissen wurden die beiden letztgenannten Gruppen als egoistische Wertorientierung zusammengefasst (siehe Abbildung).

6 Verteilungsverhalten der Probanden bezüglich des Geldes innerhalb der Gruppe

7 in Southampton

8 bewusst gemacht, hervorgehoben

9 Öffentliche Güter: Beispiele sind etwa Frieden, Deiche, Leuchttürme, Straßenbeleuchtung oder Klima.

10 Die Teilnehmer saßen dabei ohne direkten Kontakt zu anderen Teilnehmern einzeln am Computer; es wurde eine Runde gespielt.

11 von Turner und Mitarbeiter (1987) vorgestellte Theorie: Ein wichtiger Begriff der Selbst-Kategorisierungstheorie ist das Selbstkonzept, das definiert werden kann als „ein Set von einer Person zugänglichen kognitiven Repräsentationen des Selbst“ (Turner et al., 1987, 44). Kognitive Repräsentationen sind dabei in Form von Kategorisierungen organisiert, die sich aus Ähnlichkeiten innerhalb einer Klasse und Unterschieden zwischen den Klassen ableiten.

1. Analysieren Sie den Versuch von De Cremer und Van Vugt (1999) und erklären Sie dessen Befunde anhand der Theorie des reziproken Altruismus. [28 Punkte]

Mixed-Motive-Situationen und soziale Dilemmata

Von Mitgliedern in Organisationen und Arbeitsgruppen wird Kooperation erwartet. Sie sollen gemeinsam an einem Problem arbeiten, ihr individuelles Wissen und ihre individuellen Fähigkeiten für ein gemeinsames Ziel zur Verfügung stellen, andere – vielleicht sogar schlechtere – Mitglieder unterstützen. Warum sollten sie das tun? In der Regel ist es ja so, dass Belohnungsstrukturen in Organisationen individualisiert und nach oben verengt sind. Gehaltserhöhungen oder Beförderungen werden nicht einer Gruppe, sondern einzelnen Personen gewährt. Das bedeutet, dass es Konkurrenz um die Belohnungen für eine gute Leistung gibt. Warum also sollten Personen sich kooperativ verhalten? Da es aber natürlich Kooperation gibt, sollte die Frage besser lauten: Unter welchen Bedingungen verhalten sich Personen kooperativ?

[...]

Kramer (1999) betrachtet Organisationen als einen Pool von Ressourcen (Arbeit, Informationen), an dem die Arbeiter und Angestellten partizipieren. Wenn die Organisation nach dem Prinzip Belohnung für Leistung verfährt, werden limitierte Ressourcen schnell zu einem sozialen Dilemma 1. Einzelne Personen oder Arbeitsgruppen können diese Ressourcen im individuellen Interesse übernutzen. Dies nützt zwar der Person oder der Gruppe, schadet aber der Organisation als Ganzes.

Chen et al. (2009) empfehlen Organisationen, in Situationen mit sozialem Dilemma-Charakter nicht zu sehr auf externe Kräfte wie Sanktionen oder Autorität zu setzen, sondern eher auf moralische Appelle und Aufklärung darüber, wie Kooperation zum Nutzen aller beiträgt. Sie konnten zeigen, dass Appelle zu Kooperation nachhaltiger wirken als Sanktionen. Zudem sollten Beispiele kooperativen Verhaltens – bei entsprechendem Nutzen – zur Nachahmung anregen, nicht nur aufgrund eines grundlegenden Reziprozitätsverständnisses, sondern auch als Ergebnis sozialen Lernens im Sinne Banduras. Danach ist zu erwarten, dass die Wirksamkeit moralischer Appelle abhängig ist von der allgemeinen Vertrauenssituation in der Organisation (Kramer, 1999).

Das Problem bei sozialen Dilemmata sind vor allem die egoistischen Personen und nicht die sozial eingestellten, zu deren sozialen Wertvorstellungen sowieso kooperatives Verhalten gehört. De Cremer und Van Vugt (1999) haben untersucht, ob durch eine Erhöhung der Identifikation [mit der eigenen Organisation] vielleicht auch egoistische Personen zu kooperativem Verhalten bewegt werden können. Sie erfassten zunächst die soziale Wertorientierung ihrer Versuchsteilnehmer. Sie benutzten dazu ein Instrument, das von Messick und McClintock (1968) zur Erfassung von Motiven bei experimentellen Spielen entwickelt worden ist. Hierbei werden den Personen 2 mehrere Ergebnismatrizen mit jeweils drei alternativen Ergebnisverteilungen vorgelegt.

Jede Ergebnisverteilung repräsentiert eine bestimmte Orientierung. So können die Personen z. B. wählen zwischen

der Option A: 500 Punkte für sich selbst und 500 Punkte für einen (anonymen) anderen,

der Option B: 560 Punkte für sich selbst und 300 für den anderen oder

der Option C: 500 Punkte für sich selbst und 100 für den anderen.

Die Option A ist die kooperative oder prosoziale Orientierung, da sie von einer Gleichverteilung ausgeht. Option B stellt die individualistische Orientierung dar, da sie eine Maximierung des eigenen Nutzens bedeutet. Option C schließlich steht für eine kompetitive 3 Orientierung, da sie die Differenz zwischen eigenem Gewinn und dem Gewinn des anderen maximiert 4.

Aufgrund ihrer Wahlen wurden die Versuchsteilnehmer dann in eine Gruppe mit prosozialer Orientierung (überwiegend kooperative Wahlen) und in eine Gruppe mit individualistischer oder kompetitiver Orientierung aufgeteilt 5.

Die zweite Variable in diesem Experiment war das Ausmaß der Identifikation mit der Gruppe. Hierzu wurde der Hälfte der Versuchsteilnehmer (in der Bedingung mit hoher Identifikation) gesagt, dass es in dem Experiment darum ginge, das Verteilungsverhalten 6 von Studenten ihrer Universität 7 mit dem Verteilungsverhalten von Studenten anderer Universitäten zu vergleichen. Damit wurde die Gruppenzugehörigkeit salient 8 gemacht und dadurch eine kollektive Identifikation erreicht. In der Bedingung mit geringer Identifikation wurde als Ziel der Untersuchung vorgegeben, das individuelle Verteilungsverhalten bei Studenten ganz allgemein zu untersuchen.

Die Versuchsteilnehmer hatten dann in Gruppen zu sechst ein Public-Goods-Problem 9 zu spielen 10. Jeder Teilnehmer erhielt zu Beginn £3 als Einsatz. Die Gruppe konnte einen Bonus von £30 gewinnen, sofern eine bestimmte Anzahl der Mitglieder ihren Einsatz in das gemeinsame Konto investierte. War dies der Fall, so wurde der Bonus unter allen Mitgliedern aufgeteilt, unabhängig davon ob sie im Einzelfall einen Beitrag geleistet hatten oder nicht. Es bestand also die Möglichkeit, nicht zu investieren, trotzdem am Bonus zu partizipieren und auf diese Weise einen größeren individuellen Gewinn zu erzielen.

Wie Abbildung 5.5 zeigt, führte die Identifikation mit der Gruppe bei den individualistischen/kompetitiven Teilnehmern zu einer deutlichen Steigerung kooperativen Verhaltens, das nun annähernd gleich hoch war wie bei den prosozialen Teilnehmern. Bei den prosozialen Teilnehmern war eine solche Steigerung durch Identifikation nicht vorhanden, was auch nicht weiter verwundert, da diese Gruppe auch ohne Identifikation kooperatives Verhalten zeigte. Die Ergebnisse können mit der Selbstkategorisierungstheorie 11 so interpretiert werden, dass durch die Thematisierung eines Vergleichs mit anderen Gruppen eine Identifikation auf Gruppenebene erfolgte, durch die das Individuum zu einer anderen Sicht auf sich selbst angeregt worden ist. An die Stelle einer Selbstwahrnehmung als Individuum ist die Wahrnehmung als Gruppenmitglied getreten. Was die Ergebnisse aber auch zeigen und was durch weitere Experimente in der Studie belegt wurde, ist, dass offensichtlich bei den egoistischen Teilnehmern eine Transformation der Motive vom Eigeninteresse zum Gemeininteresse stattgefunden hat (Kelley & Thibaut, 1978, S. 19 f.).

[...]

1 Ein soziales Dilemma ist eine Situation, in der sich eine Gruppe von Personen zwischen der Maximierung eigennütziger Interessen und der Maximierung kollektiver Interessen entscheiden muss. Auch hier ist es so, dass generell die Maximierung eigennütziger Interessen profitabler ist. Wenn dies aber alle tun, ist das Ergebnis für alle schlechter als wenn jeder die Maximierung kollektiver Interessen verfolgt.

2 96 Student*innen (62 weiblich, 33 männlich, eine ohne Geschlechtsangabe)

3 mit jemand im Wettbewerb stehend

4 Die Differenz zwischen dem eigenen Gewinn und dem Gewinn des anderen ist hier im Vergleich zu Option A und B am größten.

5 In den Ergebnissen wurden die beiden letztgenannten Gruppen als egoistische Wertorientierung zusammengefasst (siehe Abbildung).

6 Verteilungsverhalten der Probanden bezüglich des Geldes innerhalb der Gruppe

7 in Southampton

8 bewusst gemacht, hervorgehoben

9 Öffentliche Güter: Beispiele sind etwa Frieden, Deiche, Leuchttürme, Straßenbeleuchtung oder Klima.

10 Die Teilnehmer saßen dabei ohne direkten Kontakt zu anderen Teilnehmern einzeln am Computer; es wurde eine Runde gespielt.

11 von Turner und Mitarbeiter (1987) vorgestellte Theorie: Ein wichtiger Begriff der Selbst-Kategorisierungstheorie ist das Selbstkonzept, das definiert werden kann als „ein Set von einer Person zugänglichen kognitiven Repräsentationen des Selbst“ (Turner et al., 1987, 44). Kognitive Repräsentationen sind dabei in Form von Kategorisierungen organisiert, die sich aus Ähnlichkeiten innerhalb einer Klasse und Unterschieden zwischen den Klassen ableiten.

2. Erklären Sie unter Anwendung des kognitivistischen Persönlichkeitsmodells, wie die Resultate des Experiments von De Cremer und Van Vugt zustande kommen, und erörtern Sie, ob dieser kognitivistische Ansatz gegenüber der evolutionspsychologischen Deutung aus Aufgabe 1 den Vorzug verdient. [26 Punkte]

Mixed-Motive-Situationen und soziale Dilemmata

Von Mitgliedern in Organisationen und Arbeitsgruppen wird Kooperation erwartet. Sie sollen gemeinsam an einem Problem arbeiten, ihr individuelles Wissen und ihre individuellen Fähigkeiten für ein gemeinsames Ziel zur Verfügung stellen, andere – vielleicht sogar schlechtere – Mitglieder unterstützen. Warum sollten sie das tun? In der Regel ist es ja so, dass Belohnungsstrukturen in Organisationen individualisiert und nach oben verengt sind. Gehaltserhöhungen oder Beförderungen werden nicht einer Gruppe, sondern einzelnen Personen gewährt. Das bedeutet, dass es Konkurrenz um die Belohnungen für eine gute Leistung gibt. Warum also sollten Personen sich kooperativ verhalten? Da es aber natürlich Kooperation gibt, sollte die Frage besser lauten: Unter welchen Bedingungen verhalten sich Personen kooperativ?

[...]

Kramer (1999) betrachtet Organisationen als einen Pool von Ressourcen (Arbeit, Informationen), an dem die Arbeiter und Angestellten partizipieren. Wenn die Organisation nach dem Prinzip Belohnung für Leistung verfährt, werden limitierte Ressourcen schnell zu einem sozialen Dilemma 1. Einzelne Personen oder Arbeitsgruppen können diese Ressourcen im individuellen Interesse übernutzen. Dies nützt zwar der Person oder der Gruppe, schadet aber der Organisation als Ganzes.

Chen et al. (2009) empfehlen Organisationen, in Situationen mit sozialem Dilemma-Charakter nicht zu sehr auf externe Kräfte wie Sanktionen oder Autorität zu setzen, sondern eher auf moralische Appelle und Aufklärung darüber, wie Kooperation zum Nutzen aller beiträgt. Sie konnten zeigen, dass Appelle zu Kooperation nachhaltiger wirken als Sanktionen. Zudem sollten Beispiele kooperativen Verhaltens – bei entsprechendem Nutzen – zur Nachahmung anregen, nicht nur aufgrund eines grundlegenden Reziprozitätsverständnisses, sondern auch als Ergebnis sozialen Lernens im Sinne Banduras. Danach ist zu erwarten, dass die Wirksamkeit moralischer Appelle abhängig ist von der allgemeinen Vertrauenssituation in der Organisation (Kramer, 1999).

Das Problem bei sozialen Dilemmata sind vor allem die egoistischen Personen und nicht die sozial eingestellten, zu deren sozialen Wertvorstellungen sowieso kooperatives Verhalten gehört. De Cremer und Van Vugt (1999) haben untersucht, ob durch eine Erhöhung der Identifikation [mit der eigenen Organisation] vielleicht auch egoistische Personen zu kooperativem Verhalten bewegt werden können. Sie erfassten zunächst die soziale Wertorientierung ihrer Versuchsteilnehmer. Sie benutzten dazu ein Instrument, das von Messick und McClintock (1968) zur Erfassung von Motiven bei experimentellen Spielen entwickelt worden ist. Hierbei werden den Personen 2 mehrere Ergebnismatrizen mit jeweils drei alternativen Ergebnisverteilungen vorgelegt.

Jede Ergebnisverteilung repräsentiert eine bestimmte Orientierung. So können die Personen z. B. wählen zwischen

der Option A: 500 Punkte für sich selbst und 500 Punkte für einen (anonymen) anderen,

der Option B: 560 Punkte für sich selbst und 300 für den anderen oder

der Option C: 500 Punkte für sich selbst und 100 für den anderen.

Die Option A ist die kooperative oder prosoziale Orientierung, da sie von einer Gleichverteilung ausgeht. Option B stellt die individualistische Orientierung dar, da sie eine Maximierung des eigenen Nutzens bedeutet. Option C schließlich steht für eine kompetitive 3 Orientierung, da sie die Differenz zwischen eigenem Gewinn und dem Gewinn des anderen maximiert 4.

Aufgrund ihrer Wahlen wurden die Versuchsteilnehmer dann in eine Gruppe mit prosozialer Orientierung (überwiegend kooperative Wahlen) und in eine Gruppe mit individualistischer oder kompetitiver Orientierung aufgeteilt 5.

Die zweite Variable in diesem Experiment war das Ausmaß der Identifikation mit der Gruppe. Hierzu wurde der Hälfte der Versuchsteilnehmer (in der Bedingung mit hoher Identifikation) gesagt, dass es in dem Experiment darum ginge, das Verteilungsverhalten 6 von Studenten ihrer Universität 7 mit dem Verteilungsverhalten von Studenten anderer Universitäten zu vergleichen. Damit wurde die Gruppenzugehörigkeit salient 8 gemacht und dadurch eine kollektive Identifikation erreicht. In der Bedingung mit geringer Identifikation wurde als Ziel der Untersuchung vorgegeben, das individuelle Verteilungsverhalten bei Studenten ganz allgemein zu untersuchen.

Die Versuchsteilnehmer hatten dann in Gruppen zu sechst ein Public-Goods-Problem 9 zu spielen 10. Jeder Teilnehmer erhielt zu Beginn £3 als Einsatz. Die Gruppe konnte einen Bonus von £30 gewinnen, sofern eine bestimmte Anzahl der Mitglieder ihren Einsatz in das gemeinsame Konto investierte. War dies der Fall, so wurde der Bonus unter allen Mitgliedern aufgeteilt, unabhängig davon ob sie im Einzelfall einen Beitrag geleistet hatten oder nicht. Es bestand also die Möglichkeit, nicht zu investieren, trotzdem am Bonus zu partizipieren und auf diese Weise einen größeren individuellen Gewinn zu erzielen.

Wie Abbildung 5.5 zeigt, führte die Identifikation mit der Gruppe bei den individualistischen/kompetitiven Teilnehmern zu einer deutlichen Steigerung kooperativen Verhaltens, das nun annähernd gleich hoch war wie bei den prosozialen Teilnehmern. Bei den prosozialen Teilnehmern war eine solche Steigerung durch Identifikation nicht vorhanden, was auch nicht weiter verwundert, da diese Gruppe auch ohne Identifikation kooperatives Verhalten zeigte. Die Ergebnisse können mit der Selbstkategorisierungstheorie 11 so interpretiert werden, dass durch die Thematisierung eines Vergleichs mit anderen Gruppen eine Identifikation auf Gruppenebene erfolgte, durch die das Individuum zu einer anderen Sicht auf sich selbst angeregt worden ist. An die Stelle einer Selbstwahrnehmung als Individuum ist die Wahrnehmung als Gruppenmitglied getreten. Was die Ergebnisse aber auch zeigen und was durch weitere Experimente in der Studie belegt wurde, ist, dass offensichtlich bei den egoistischen Teilnehmern eine Transformation der Motive vom Eigeninteresse zum Gemeininteresse stattgefunden hat (Kelley & Thibaut, 1978, S. 19 f.).

[...]

1 Ein soziales Dilemma ist eine Situation, in der sich eine Gruppe von Personen zwischen der Maximierung eigennütziger Interessen und der Maximierung kollektiver Interessen entscheiden muss. Auch hier ist es so, dass generell die Maximierung eigennütziger Interessen profitabler ist. Wenn dies aber alle tun, ist das Ergebnis für alle schlechter als wenn jeder die Maximierung kollektiver Interessen verfolgt.

2 96 Student*innen (62 weiblich, 33 männlich, eine ohne Geschlechtsangabe)

3 mit jemand im Wettbewerb stehend

4 Die Differenz zwischen dem eigenen Gewinn und dem Gewinn des anderen ist hier im Vergleich zu Option A und B am größten.

5 In den Ergebnissen wurden die beiden letztgenannten Gruppen als egoistische Wertorientierung zusammengefasst (siehe Abbildung).

6 Verteilungsverhalten der Probanden bezüglich des Geldes innerhalb der Gruppe

7 in Southampton

8 bewusst gemacht, hervorgehoben

9 Öffentliche Güter: Beispiele sind etwa Frieden, Deiche, Leuchttürme, Straßenbeleuchtung oder Klima.

10 Die Teilnehmer saßen dabei ohne direkten Kontakt zu anderen Teilnehmern einzeln am Computer; es wurde eine Runde gespielt.

11 von Turner und Mitarbeiter (1987) vorgestellte Theorie: Ein wichtiger Begriff der Selbst-Kategorisierungstheorie ist das Selbstkonzept, das definiert werden kann als „ein Set von einer Person zugänglichen kognitiven Repräsentationen des Selbst“ (Turner et al., 1987, 44). Kognitive Repräsentationen sind dabei in Form von Kategorisierungen organisiert, die sich aus Ähnlichkeiten innerhalb einer Klasse und Unterschieden zwischen den Klassen ableiten.

3. Prüfen Sie, ob sich eine egoistische Werthaltung bei einer Person mithilfe des eigenschaftstheoretischen Ansatzes der Persönlichkeit (big five) erfassen lässt, und nehmen Sie Stellung dazu, ob eine Organisation auf derartige Personen verzichten sollte. [26 Punkte]

Tomas Chamorro-Premuzic

„Narzissten trauen wir Führungspotenzial zu“

Warum legen inkompetente Männer so häufig steile Karrieren hin? Unternehmen müssen rationaler entscheiden, wen sie befördern, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic.

[...]

Unternehmen weltweit werden von Männern geleitet. Nur ein Bruchteil aller Führungskräfte ist weiblich. Sieht man von diesem Ungleichgewicht ab, sollte man erwarten, dass die Männer, die aufsteigen, wenigstens kompetent sind. Leider ist das falsch, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic. Zwar gibt es kompetente Männer, genauso wie es kompetente Frauen gibt, nur werden sie häufig nicht zu Chefs. ZEIT ONLINE hat mit ihm über die Gründe gesprochen.

ZEIT ONLINE: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es viele inkompetente Chefs gibt. Warum

ist das so?

Tomas Chamorro-Premuzic: Es liegt an unserer Vorstellung von Führung, die veraltet

und falsch ist. Wenn jemand ein übermäßig großes Selbstbewusstsein hat und derjenige

5 auch charismatisch ist, vielleicht sogar narzisstische Züge hat, trauen wir dieser Person

Führungspotenzial zu. Das Problem ist, dass genau das die Eigenschaften sind, die jeman-

den zu einem schlechten Chef machen.

ZEIT ONLINE: Was macht denn einen schlechten Chef aus?

Chamorro-Premuzic: Er handelt nach seinem eigenen Nutzen, verfolgt nur seine Ziele

10 und sieht seine Fehler nicht. Vielleicht beschuldigt er stattdessen sogar andere. Häufig sind

diese Personen trotzdem übermäßig selbstsicher, sie sind sich deshalb ihrer Grenzen nicht

bewusst. Männer neigen eher dazu, diese Eigenschaften zu haben. Deshalb haben sie eher

Führungspositionen.

ZEIT ONLINE: Es gibt also weniger übermäßig selbstbewusste, inkompetente Chefinnen?

15 Chamorro-Premuzic: Zunächst gibt es weniger Chefinnen. Je weiter oben man schaut,

desto weniger Frauen gibt es. Und wir wissen auch: Frauen überschätzen sich weniger stark

als Männer. Übertriebenes Selbstbewusstsein wird bei Frauen kritischer gesehen, während

es bei Männern als Kompetenz interpretiert wird. Durch Studien kennen wir gut etablierte

geschlechterspezifische Unterschiede bei Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus.

20 Die Analysen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen weniger narzisstisch sind als Männer –

auch wenn sie in den letzten 20 Jahren diesbezüglich aufgeholt haben. Charisma ist außer-

dem stark mit Status verbunden. Frauen sind also nicht weniger charismatisch, aber sie be-

finden sich in der Regel in Positionen mit geringerer Macht und Autorität. Vielen Men-

schen würde deshalb keine charismatische Frau einfallen, wenn man sie danach fragen

25 würde.

ZEIT ONLINE: Studien zeigen, dass Menschen schlecht darin sind, selbst zu erkennen, ob

sie kompetent sind. Kompetente Menschen schätzen sich oft inkompetenter ein, als sie sind.

Andersherum überschätzen sich inkompetente Menschen.

Chamorro-Premuzic: In der Psychologie nennt man das den Dunning-Kruger-Effekt. Lernt

30 jemand auf einem Gebiet viel dazu, ist er in der Regel besser in der Lage, seine Grenzen zu

erkennen und unterschätzt sich dann vielleicht auch. Für Führungskräfte ist es entscheidend,

zu erkennen, was sie nicht können, denn nur wenn sich jemand des eigenen Unvermögens

bewusst ist, wird er auch das lernen, was er bislang nicht kann. Und überhaupt dazu motiviert

sein. Überschätzt sich jemand stark, Donald Trump ist ein gutes Beispiel, neigt die Person

35 dazu, große Risiken einzugehen. Das ist ein Grund dafür, warum Bescheidenheit eines der

Schlüsselmerkmale für Führungskräfte ist. Denken Sie auf der anderen Seite an Angela Merkel,

die einen völlig anderen Führungsstil als Trump hat.

ZEIT ONLINE: Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus, wenn sie einen Chef haben, der

sich überschätzt?

40 Chamorro-Premuzic: Ein inkompetenter Chef lässt die Produktivität der Mitarbeiter sinken.

Er sorgt für Misstrauen unter ihnen und dafür, dass sie sich unwohl fühlen. Ein solcher Chef

schafft es nicht, ein Team zu motivieren und einzelne Personen dazu zu bringen, gut zu-

sammenzuarbeiten. Bis zu 87 Prozent der US-amerikanischen Angestellten haben sich inner-

lich von ihrem Job distanziert, vor allem, weil sie unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind.

45 Immer mehr Menschen geben die traditionellen Beschäftigungen auf und arbeiten als Frei-

berufler. Drei von vier der hoch qualifizierten Arbeitnehmer sind passive Arbeitssuchende.

Sie suchen zwar nicht aktiv, sind aber prinzipiell offen für bessere Jobangebote. Unternehmen

konkurrieren damit nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit dem Freelance 1 -Markt

und der Gig Economy 2.

50 ZEIT ONLINE: Das heißt, dass Unternehmen sich mehr Mühe geben müssten, das Führungs-

potenzial der Chefs richtig einzuschätzen. Gibt es eine Möglichkeit, schon im Vorstellungs-

gespräch zu erkennen, dass jemand ungeeignet ist?

Chamorro-Premuzic: Das geht, ist aber schwierig. Denn auch Narzissten und Psychopathen

schneiden in Interviews sehr gut ab. Um zu vermeiden, dass unsere Intuition uns in die Irre

55 führt, müssen die Fragen sorgfältig ausgewählt sein, sie müssen allen Bewerbern gestellt

werden und die Antworten müssen nach einem vordefinierten Algorithmus ausgewertet

werden. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational.

[...]

ZEIT ONLINE: Und welche rationalen Faktoren machen jemanden zu einem guten Chef?

60 Chamorro-Premuzic: Lernfähigkeit, emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Inte-

grität 3. Ein kompetenter Chef ist jemand, der einen Haufen Menschen dazu bringt, ihre

persönliche Agenda beiseitezulegen, um etwas zu erreichen, das sie alleine nicht schaffen

könnten. Kompetente Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder vertrauen,

alle sich einbringen und zusammen Leistungen bringen, mit denen sie andere Teams über-

65 treffen.

ZEIT ONLINE: Das klingt nach Leistungssport.

Chamorro-Premuzic: Richtig. Aus dem professionellen Mannschaftssport wissen wir, wel-

chen Einfluss ein guter Anführer haben kann: Bleiben die Leute bei ihm? Bringen sie sich

ein? Und erreichen sie ihr Potenzial? Wir bewerten einen Trainer danach, ob sein Team ge-

70 winnt oder nicht. Und genauso sollten wir auch Chefs evaluieren. Das tun wir aber nicht.

ZEIT ONLINE: Sie haben in Ihrem Buch den deutschen Fußballtrainer Jürgen Klopp als

positives Beispiel für einen guten Chef genannt. Was macht er denn besonders gut?

Chamorro-Premuzic: Er erkennt Talent. Und das nicht nur auf individueller Ebene. Er

weiß auch, wie man ein Team konfiguriert. Seine Mannschaft besteht aus sehr unterschied-

75 lichen Spielern. Und diese Spieler schauen zu ihm auf, sie sehen ihn als Mentor, sogar als

Freund. Wenn sie ein Tor schießen, rennen sie zu ihm, umarmen und feiern mit ihm. Sie

fühlen sich fair behandelt und sind bereit, alles zu geben. Trotzdem ist Klopp als Chef auch

in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen, er gibt den Spielern Feedback und ent-

wickelt sie weiter. Wenn etwas schief geht, steht er hinter ihnen.

80 ZEIT ONLINE: Kennen wir diese Art und Weise, ein Team zu leiten, nicht schon lange?

Chamorro-Premuzic: Doch. Die Grundregeln sind klar: Erkennen Sie die verschiedenen

Potenziale. Seien Sie fair. Schaffen Sie eine gute, aber konkurrenzfähige Atmosphäre. Fuß-

balltrainer verwenden außerdem eine riesige Menge Daten zur Auswertung.

ZEIT ONLINE: Sollten das Unternehmen also auch tun?

85 Chamorro-Premuzic: Bisher hatten wir keine präzisen Daten darüber, was Mitarbeiter leisten.

Das ist das Hauptproblem. Denn wenn nicht gemessen wird, wie sehr eine Führungskraft ihr

Team nach vorne bringt, dann wird ironischerweise nicht die Person befördert, die das am

besten macht. In der Vergangenheit haben Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bewertet. Und mit-

unter nach zwei Minuten entschieden, ob jemand Führungspotenzial hat oder nicht. Das

90 funktioniert aber nicht, weil Menschen sich von ihrer Intuition täuschen lassen. In großen

Unternehmen ändert sich das jetzt. Sie sammeln Daten darüber, wie die Mitarbeiter arbeiten

und was Teams leisten – das gibt Auskunft darüber, wie ein Chef arbeitet. Und wenn sie je-

manden haben, der bereits Manager ist, und sie erwägen, ihn zu fördern, sehen sie sich an,

wie die Person von ihrem Team bewertet wird.

95 ZEIT ONLINE: Was können Frauen in Unternehmen tun, damit sie selbst in Führungspo-

sitionen kommen?

Chamorro-Premuzic: Diese Frage – die ich immer wieder höre – ist nicht die richtige. Das

eigentliche Problem ist das System. Ratschläge wie: Sei selbstbewusst! Bring dich ein! Bau

dir eine Marke auf! Oder: Lean in – wie es das Buch der Facebook-Geschäftsführerin Sheryl

100 Sandberg sagt –, können bei einzelnen Personen wirken, aber sie verstetigen ein System, das

sich zu sehr auf die falschen Funktionen konzentriert. Die richtige Frage wäre: Was sollen

wir tun?

ZEIT ONLINE: Gut. Was sollen wir also tun?

Chamorro-Premuzic: Wenn Sie es kompetenten Frauen leichter machen wollen, befördert

105 zu werden, sollten Sie damit beginnen, es für inkompetente Männer schwieriger zu machen.

Denn die belegen leider viele Plätze, die sowohl von kompetenten Frauen als auch von

kompetenten Männern besetzt werden könnten.

ZEIT ONLINE: Können Quoten also helfen?

Chamorro-Premuzic: Ich bin kein Fan von Quoten allein, weil sie sehr wenig tun, um Stereo-

110 type zu beseitigen. Sie vermitteln zwar den Eindruck, dass man sich um Fairness kümmert.

Wenn aber mit Quote weiterhin inkompetente Chefinnen an die Spitze kommen, ist das auch

nicht erstrebenswert. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Frauen, die ausgewählt werden,

nicht so schlecht sind wie die Männer. Beides zusammen – Quoten und Stereotype aufde-

cken – ist der schnellste Weg zu Veränderung. Und nach Jahrzehnten mit hypermaskulinem,

115 aggressivem und rücksichtslosem Führungsstil besteht erst einmal ein Bedarf an mehr weibli-

chen Qualitäten in der Führung.

1 beschreibt eine Form der Selbstständigkeit, bei der man keine Mitarbeiter hat und seine Leistung jedem Unternehmen frei zur Verfügung stellen kann

2 beschreibt einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden

3 beschreibt die aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems und der persönlichen Ideale mit dem eigenen Reden und Handeln; sie achtet auch die Würde der Mitmenschen und strebt danach, diese nicht zu verletzen

1. Arbeiten Sie aus dem Text heraus, welche Eigenschaften und Führungsstile inkompetente und kompetente Chefs kennzeichnen und wie sich diese jeweils auf ihre Arbeitsgruppen auswirken, und erklären Sie anschließend diese Auswirkungen beider Führungsstile mithilfe der Grundbegriffe der Systemtheorie. (28 Punkte)

Tomas Chamorro-Premuzic

„Narzissten trauen wir Führungspotenzial zu“

Warum legen inkompetente Männer so häufig steile Karrieren hin? Unternehmen müssen rationaler entscheiden, wen sie befördern, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic.

[...]

Unternehmen weltweit werden von Männern geleitet. Nur ein Bruchteil aller Führungskräfte ist weiblich. Sieht man von diesem Ungleichgewicht ab, sollte man erwarten, dass die Männer, die aufsteigen, wenigstens kompetent sind. Leider ist das falsch, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic. Zwar gibt es kompetente Männer, genauso wie es kompetente Frauen gibt, nur werden sie häufig nicht zu Chefs. ZEIT ONLINE hat mit ihm über die Gründe gesprochen.

ZEIT ONLINE: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es viele inkompetente Chefs gibt. Warum

ist das so?

Tomas Chamorro-Premuzic: Es liegt an unserer Vorstellung von Führung, die veraltet

und falsch ist. Wenn jemand ein übermäßig großes Selbstbewusstsein hat und derjenige

5 auch charismatisch ist, vielleicht sogar narzisstische Züge hat, trauen wir dieser Person

Führungspotenzial zu. Das Problem ist, dass genau das die Eigenschaften sind, die jeman-

den zu einem schlechten Chef machen.

ZEIT ONLINE: Was macht denn einen schlechten Chef aus?

Chamorro-Premuzic: Er handelt nach seinem eigenen Nutzen, verfolgt nur seine Ziele

10 und sieht seine Fehler nicht. Vielleicht beschuldigt er stattdessen sogar andere. Häufig sind

diese Personen trotzdem übermäßig selbstsicher, sie sind sich deshalb ihrer Grenzen nicht

bewusst. Männer neigen eher dazu, diese Eigenschaften zu haben. Deshalb haben sie eher

Führungspositionen.

ZEIT ONLINE: Es gibt also weniger übermäßig selbstbewusste, inkompetente Chefinnen?

15 Chamorro-Premuzic: Zunächst gibt es weniger Chefinnen. Je weiter oben man schaut,

desto weniger Frauen gibt es. Und wir wissen auch: Frauen überschätzen sich weniger stark

als Männer. Übertriebenes Selbstbewusstsein wird bei Frauen kritischer gesehen, während

es bei Männern als Kompetenz interpretiert wird. Durch Studien kennen wir gut etablierte

geschlechterspezifische Unterschiede bei Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus.

20 Die Analysen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen weniger narzisstisch sind als Männer –

auch wenn sie in den letzten 20 Jahren diesbezüglich aufgeholt haben. Charisma ist außer-

dem stark mit Status verbunden. Frauen sind also nicht weniger charismatisch, aber sie be-

finden sich in der Regel in Positionen mit geringerer Macht und Autorität. Vielen Men-

schen würde deshalb keine charismatische Frau einfallen, wenn man sie danach fragen

25 würde.

ZEIT ONLINE: Studien zeigen, dass Menschen schlecht darin sind, selbst zu erkennen, ob

sie kompetent sind. Kompetente Menschen schätzen sich oft inkompetenter ein, als sie sind.

Andersherum überschätzen sich inkompetente Menschen.

Chamorro-Premuzic: In der Psychologie nennt man das den Dunning-Kruger-Effekt. Lernt

30 jemand auf einem Gebiet viel dazu, ist er in der Regel besser in der Lage, seine Grenzen zu

erkennen und unterschätzt sich dann vielleicht auch. Für Führungskräfte ist es entscheidend,

zu erkennen, was sie nicht können, denn nur wenn sich jemand des eigenen Unvermögens

bewusst ist, wird er auch das lernen, was er bislang nicht kann. Und überhaupt dazu motiviert

sein. Überschätzt sich jemand stark, Donald Trump ist ein gutes Beispiel, neigt die Person

35 dazu, große Risiken einzugehen. Das ist ein Grund dafür, warum Bescheidenheit eines der

Schlüsselmerkmale für Führungskräfte ist. Denken Sie auf der anderen Seite an Angela Merkel,

die einen völlig anderen Führungsstil als Trump hat.

ZEIT ONLINE: Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus, wenn sie einen Chef haben, der

sich überschätzt?

40 Chamorro-Premuzic: Ein inkompetenter Chef lässt die Produktivität der Mitarbeiter sinken.

Er sorgt für Misstrauen unter ihnen und dafür, dass sie sich unwohl fühlen. Ein solcher Chef

schafft es nicht, ein Team zu motivieren und einzelne Personen dazu zu bringen, gut zu-

sammenzuarbeiten. Bis zu 87 Prozent der US-amerikanischen Angestellten haben sich inner-

lich von ihrem Job distanziert, vor allem, weil sie unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind.

45 Immer mehr Menschen geben die traditionellen Beschäftigungen auf und arbeiten als Frei-

berufler. Drei von vier der hoch qualifizierten Arbeitnehmer sind passive Arbeitssuchende.

Sie suchen zwar nicht aktiv, sind aber prinzipiell offen für bessere Jobangebote. Unternehmen

konkurrieren damit nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit dem Freelance 1 -Markt

und der Gig Economy 2.

50 ZEIT ONLINE: Das heißt, dass Unternehmen sich mehr Mühe geben müssten, das Führungs-

potenzial der Chefs richtig einzuschätzen. Gibt es eine Möglichkeit, schon im Vorstellungs-

gespräch zu erkennen, dass jemand ungeeignet ist?

Chamorro-Premuzic: Das geht, ist aber schwierig. Denn auch Narzissten und Psychopathen

schneiden in Interviews sehr gut ab. Um zu vermeiden, dass unsere Intuition uns in die Irre

55 führt, müssen die Fragen sorgfältig ausgewählt sein, sie müssen allen Bewerbern gestellt

werden und die Antworten müssen nach einem vordefinierten Algorithmus ausgewertet

werden. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational.

[...]

ZEIT ONLINE: Und welche rationalen Faktoren machen jemanden zu einem guten Chef?

60 Chamorro-Premuzic: Lernfähigkeit, emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Inte-

grität 3. Ein kompetenter Chef ist jemand, der einen Haufen Menschen dazu bringt, ihre

persönliche Agenda beiseitezulegen, um etwas zu erreichen, das sie alleine nicht schaffen

könnten. Kompetente Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder vertrauen,

alle sich einbringen und zusammen Leistungen bringen, mit denen sie andere Teams über-

65 treffen.

ZEIT ONLINE: Das klingt nach Leistungssport.

Chamorro-Premuzic: Richtig. Aus dem professionellen Mannschaftssport wissen wir, wel-

chen Einfluss ein guter Anführer haben kann: Bleiben die Leute bei ihm? Bringen sie sich

ein? Und erreichen sie ihr Potenzial? Wir bewerten einen Trainer danach, ob sein Team ge-

70 winnt oder nicht. Und genauso sollten wir auch Chefs evaluieren. Das tun wir aber nicht.

ZEIT ONLINE: Sie haben in Ihrem Buch den deutschen Fußballtrainer Jürgen Klopp als

positives Beispiel für einen guten Chef genannt. Was macht er denn besonders gut?

Chamorro-Premuzic: Er erkennt Talent. Und das nicht nur auf individueller Ebene. Er

weiß auch, wie man ein Team konfiguriert. Seine Mannschaft besteht aus sehr unterschied-

75 lichen Spielern. Und diese Spieler schauen zu ihm auf, sie sehen ihn als Mentor, sogar als

Freund. Wenn sie ein Tor schießen, rennen sie zu ihm, umarmen und feiern mit ihm. Sie

fühlen sich fair behandelt und sind bereit, alles zu geben. Trotzdem ist Klopp als Chef auch

in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen, er gibt den Spielern Feedback und ent-

wickelt sie weiter. Wenn etwas schief geht, steht er hinter ihnen.

80 ZEIT ONLINE: Kennen wir diese Art und Weise, ein Team zu leiten, nicht schon lange?

Chamorro-Premuzic: Doch. Die Grundregeln sind klar: Erkennen Sie die verschiedenen

Potenziale. Seien Sie fair. Schaffen Sie eine gute, aber konkurrenzfähige Atmosphäre. Fuß-

balltrainer verwenden außerdem eine riesige Menge Daten zur Auswertung.

ZEIT ONLINE: Sollten das Unternehmen also auch tun?

85 Chamorro-Premuzic: Bisher hatten wir keine präzisen Daten darüber, was Mitarbeiter leisten.

Das ist das Hauptproblem. Denn wenn nicht gemessen wird, wie sehr eine Führungskraft ihr

Team nach vorne bringt, dann wird ironischerweise nicht die Person befördert, die das am

besten macht. In der Vergangenheit haben Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bewertet. Und mit-

unter nach zwei Minuten entschieden, ob jemand Führungspotenzial hat oder nicht. Das

90 funktioniert aber nicht, weil Menschen sich von ihrer Intuition täuschen lassen. In großen

Unternehmen ändert sich das jetzt. Sie sammeln Daten darüber, wie die Mitarbeiter arbeiten

und was Teams leisten – das gibt Auskunft darüber, wie ein Chef arbeitet. Und wenn sie je-

manden haben, der bereits Manager ist, und sie erwägen, ihn zu fördern, sehen sie sich an,

wie die Person von ihrem Team bewertet wird.

95 ZEIT ONLINE: Was können Frauen in Unternehmen tun, damit sie selbst in Führungspo-

sitionen kommen?

Chamorro-Premuzic: Diese Frage – die ich immer wieder höre – ist nicht die richtige. Das

eigentliche Problem ist das System. Ratschläge wie: Sei selbstbewusst! Bring dich ein! Bau

dir eine Marke auf! Oder: Lean in – wie es das Buch der Facebook-Geschäftsführerin Sheryl

100 Sandberg sagt –, können bei einzelnen Personen wirken, aber sie verstetigen ein System, das

sich zu sehr auf die falschen Funktionen konzentriert. Die richtige Frage wäre: Was sollen

wir tun?

ZEIT ONLINE: Gut. Was sollen wir also tun?

Chamorro-Premuzic: Wenn Sie es kompetenten Frauen leichter machen wollen, befördert

105 zu werden, sollten Sie damit beginnen, es für inkompetente Männer schwieriger zu machen.

Denn die belegen leider viele Plätze, die sowohl von kompetenten Frauen als auch von

kompetenten Männern besetzt werden könnten.

ZEIT ONLINE: Können Quoten also helfen?

Chamorro-Premuzic: Ich bin kein Fan von Quoten allein, weil sie sehr wenig tun, um Stereo-

110 type zu beseitigen. Sie vermitteln zwar den Eindruck, dass man sich um Fairness kümmert.

Wenn aber mit Quote weiterhin inkompetente Chefinnen an die Spitze kommen, ist das auch

nicht erstrebenswert. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Frauen, die ausgewählt werden,

nicht so schlecht sind wie die Männer. Beides zusammen – Quoten und Stereotype aufde-

cken – ist der schnellste Weg zu Veränderung. Und nach Jahrzehnten mit hypermaskulinem,

115 aggressivem und rücksichtslosem Führungsstil besteht erst einmal ein Bedarf an mehr weibli-

chen Qualitäten in der Führung.

1 beschreibt eine Form der Selbstständigkeit, bei der man keine Mitarbeiter hat und seine Leistung jedem Unternehmen frei zur Verfügung stellen kann

2 beschreibt einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden

3 beschreibt die aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems und der persönlichen Ideale mit dem eigenen Reden und Handeln; sie achtet auch die Würde der Mitmenschen und strebt danach, diese nicht zu verletzen

2. Erklären Sie unter Rückgriff sowohl auf die Theorie der Kausalattribution als auch auf das kognitivistische Persönlichkeitsmodell, warum inkompetente Personen in herkömmlichen Auswahlgesprächen für Führungspositionen oft besser abschneiden als kompetentere Mitbewerber. Nehmen Sie im Anschluss Stellung zur Behauptung des Autors, der geringe Frauenanteil in Führungspositionen sei ein Problem des Systems (vgl. Z. 97–98). (28 Punkte)

Tomas Chamorro-Premuzic

„Narzissten trauen wir Führungspotenzial zu“

Warum legen inkompetente Männer so häufig steile Karrieren hin? Unternehmen müssen rationaler entscheiden, wen sie befördern, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic.

[...]

Unternehmen weltweit werden von Männern geleitet. Nur ein Bruchteil aller Führungskräfte ist weiblich. Sieht man von diesem Ungleichgewicht ab, sollte man erwarten, dass die Männer, die aufsteigen, wenigstens kompetent sind. Leider ist das falsch, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic. Zwar gibt es kompetente Männer, genauso wie es kompetente Frauen gibt, nur werden sie häufig nicht zu Chefs. ZEIT ONLINE hat mit ihm über die Gründe gesprochen.

ZEIT ONLINE: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es viele inkompetente Chefs gibt. Warum

ist das so?

Tomas Chamorro-Premuzic: Es liegt an unserer Vorstellung von Führung, die veraltet

und falsch ist. Wenn jemand ein übermäßig großes Selbstbewusstsein hat und derjenige

5 auch charismatisch ist, vielleicht sogar narzisstische Züge hat, trauen wir dieser Person

Führungspotenzial zu. Das Problem ist, dass genau das die Eigenschaften sind, die jeman-

den zu einem schlechten Chef machen.

ZEIT ONLINE: Was macht denn einen schlechten Chef aus?

Chamorro-Premuzic: Er handelt nach seinem eigenen Nutzen, verfolgt nur seine Ziele

10 und sieht seine Fehler nicht. Vielleicht beschuldigt er stattdessen sogar andere. Häufig sind

diese Personen trotzdem übermäßig selbstsicher, sie sind sich deshalb ihrer Grenzen nicht

bewusst. Männer neigen eher dazu, diese Eigenschaften zu haben. Deshalb haben sie eher

Führungspositionen.

ZEIT ONLINE: Es gibt also weniger übermäßig selbstbewusste, inkompetente Chefinnen?

15 Chamorro-Premuzic: Zunächst gibt es weniger Chefinnen. Je weiter oben man schaut,

desto weniger Frauen gibt es. Und wir wissen auch: Frauen überschätzen sich weniger stark

als Männer. Übertriebenes Selbstbewusstsein wird bei Frauen kritischer gesehen, während

es bei Männern als Kompetenz interpretiert wird. Durch Studien kennen wir gut etablierte

geschlechterspezifische Unterschiede bei Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus.

20 Die Analysen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen weniger narzisstisch sind als Männer –

auch wenn sie in den letzten 20 Jahren diesbezüglich aufgeholt haben. Charisma ist außer-

dem stark mit Status verbunden. Frauen sind also nicht weniger charismatisch, aber sie be-

finden sich in der Regel in Positionen mit geringerer Macht und Autorität. Vielen Men-

schen würde deshalb keine charismatische Frau einfallen, wenn man sie danach fragen

25 würde.

ZEIT ONLINE: Studien zeigen, dass Menschen schlecht darin sind, selbst zu erkennen, ob

sie kompetent sind. Kompetente Menschen schätzen sich oft inkompetenter ein, als sie sind.

Andersherum überschätzen sich inkompetente Menschen.

Chamorro-Premuzic: In der Psychologie nennt man das den Dunning-Kruger-Effekt. Lernt

30 jemand auf einem Gebiet viel dazu, ist er in der Regel besser in der Lage, seine Grenzen zu

erkennen und unterschätzt sich dann vielleicht auch. Für Führungskräfte ist es entscheidend,

zu erkennen, was sie nicht können, denn nur wenn sich jemand des eigenen Unvermögens

bewusst ist, wird er auch das lernen, was er bislang nicht kann. Und überhaupt dazu motiviert

sein. Überschätzt sich jemand stark, Donald Trump ist ein gutes Beispiel, neigt die Person

35 dazu, große Risiken einzugehen. Das ist ein Grund dafür, warum Bescheidenheit eines der

Schlüsselmerkmale für Führungskräfte ist. Denken Sie auf der anderen Seite an Angela Merkel,

die einen völlig anderen Führungsstil als Trump hat.

ZEIT ONLINE: Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus, wenn sie einen Chef haben, der

sich überschätzt?

40 Chamorro-Premuzic: Ein inkompetenter Chef lässt die Produktivität der Mitarbeiter sinken.

Er sorgt für Misstrauen unter ihnen und dafür, dass sie sich unwohl fühlen. Ein solcher Chef

schafft es nicht, ein Team zu motivieren und einzelne Personen dazu zu bringen, gut zu-

sammenzuarbeiten. Bis zu 87 Prozent der US-amerikanischen Angestellten haben sich inner-

lich von ihrem Job distanziert, vor allem, weil sie unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind.

45 Immer mehr Menschen geben die traditionellen Beschäftigungen auf und arbeiten als Frei-

berufler. Drei von vier der hoch qualifizierten Arbeitnehmer sind passive Arbeitssuchende.

Sie suchen zwar nicht aktiv, sind aber prinzipiell offen für bessere Jobangebote. Unternehmen

konkurrieren damit nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit dem Freelance 1 -Markt

und der Gig Economy 2.

50 ZEIT ONLINE: Das heißt, dass Unternehmen sich mehr Mühe geben müssten, das Führungs-

potenzial der Chefs richtig einzuschätzen. Gibt es eine Möglichkeit, schon im Vorstellungs-

gespräch zu erkennen, dass jemand ungeeignet ist?

Chamorro-Premuzic: Das geht, ist aber schwierig. Denn auch Narzissten und Psychopathen

schneiden in Interviews sehr gut ab. Um zu vermeiden, dass unsere Intuition uns in die Irre

55 führt, müssen die Fragen sorgfältig ausgewählt sein, sie müssen allen Bewerbern gestellt

werden und die Antworten müssen nach einem vordefinierten Algorithmus ausgewertet

werden. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational.

[...]

ZEIT ONLINE: Und welche rationalen Faktoren machen jemanden zu einem guten Chef?

60 Chamorro-Premuzic: Lernfähigkeit, emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Inte-

grität 3. Ein kompetenter Chef ist jemand, der einen Haufen Menschen dazu bringt, ihre

persönliche Agenda beiseitezulegen, um etwas zu erreichen, das sie alleine nicht schaffen

könnten. Kompetente Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder vertrauen,

alle sich einbringen und zusammen Leistungen bringen, mit denen sie andere Teams über-

65 treffen.

ZEIT ONLINE: Das klingt nach Leistungssport.

Chamorro-Premuzic: Richtig. Aus dem professionellen Mannschaftssport wissen wir, wel-

chen Einfluss ein guter Anführer haben kann: Bleiben die Leute bei ihm? Bringen sie sich

ein? Und erreichen sie ihr Potenzial? Wir bewerten einen Trainer danach, ob sein Team ge-

70 winnt oder nicht. Und genauso sollten wir auch Chefs evaluieren. Das tun wir aber nicht.

ZEIT ONLINE: Sie haben in Ihrem Buch den deutschen Fußballtrainer Jürgen Klopp als

positives Beispiel für einen guten Chef genannt. Was macht er denn besonders gut?

Chamorro-Premuzic: Er erkennt Talent. Und das nicht nur auf individueller Ebene. Er

weiß auch, wie man ein Team konfiguriert. Seine Mannschaft besteht aus sehr unterschied-

75 lichen Spielern. Und diese Spieler schauen zu ihm auf, sie sehen ihn als Mentor, sogar als

Freund. Wenn sie ein Tor schießen, rennen sie zu ihm, umarmen und feiern mit ihm. Sie

fühlen sich fair behandelt und sind bereit, alles zu geben. Trotzdem ist Klopp als Chef auch

in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen, er gibt den Spielern Feedback und ent-

wickelt sie weiter. Wenn etwas schief geht, steht er hinter ihnen.

80 ZEIT ONLINE: Kennen wir diese Art und Weise, ein Team zu leiten, nicht schon lange?

Chamorro-Premuzic: Doch. Die Grundregeln sind klar: Erkennen Sie die verschiedenen

Potenziale. Seien Sie fair. Schaffen Sie eine gute, aber konkurrenzfähige Atmosphäre. Fuß-

balltrainer verwenden außerdem eine riesige Menge Daten zur Auswertung.

ZEIT ONLINE: Sollten das Unternehmen also auch tun?

85 Chamorro-Premuzic: Bisher hatten wir keine präzisen Daten darüber, was Mitarbeiter leisten.

Das ist das Hauptproblem. Denn wenn nicht gemessen wird, wie sehr eine Führungskraft ihr

Team nach vorne bringt, dann wird ironischerweise nicht die Person befördert, die das am

besten macht. In der Vergangenheit haben Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bewertet. Und mit-

unter nach zwei Minuten entschieden, ob jemand Führungspotenzial hat oder nicht. Das

90 funktioniert aber nicht, weil Menschen sich von ihrer Intuition täuschen lassen. In großen

Unternehmen ändert sich das jetzt. Sie sammeln Daten darüber, wie die Mitarbeiter arbeiten

und was Teams leisten – das gibt Auskunft darüber, wie ein Chef arbeitet. Und wenn sie je-

manden haben, der bereits Manager ist, und sie erwägen, ihn zu fördern, sehen sie sich an,

wie die Person von ihrem Team bewertet wird.

95 ZEIT ONLINE: Was können Frauen in Unternehmen tun, damit sie selbst in Führungspo-

sitionen kommen?

Chamorro-Premuzic: Diese Frage – die ich immer wieder höre – ist nicht die richtige. Das

eigentliche Problem ist das System. Ratschläge wie: Sei selbstbewusst! Bring dich ein! Bau

dir eine Marke auf! Oder: Lean in – wie es das Buch der Facebook-Geschäftsführerin Sheryl

100 Sandberg sagt –, können bei einzelnen Personen wirken, aber sie verstetigen ein System, das

sich zu sehr auf die falschen Funktionen konzentriert. Die richtige Frage wäre: Was sollen

wir tun?

ZEIT ONLINE: Gut. Was sollen wir also tun?

Chamorro-Premuzic: Wenn Sie es kompetenten Frauen leichter machen wollen, befördert

105 zu werden, sollten Sie damit beginnen, es für inkompetente Männer schwieriger zu machen.

Denn die belegen leider viele Plätze, die sowohl von kompetenten Frauen als auch von

kompetenten Männern besetzt werden könnten.

ZEIT ONLINE: Können Quoten also helfen?

Chamorro-Premuzic: Ich bin kein Fan von Quoten allein, weil sie sehr wenig tun, um Stereo-

110 type zu beseitigen. Sie vermitteln zwar den Eindruck, dass man sich um Fairness kümmert.

Wenn aber mit Quote weiterhin inkompetente Chefinnen an die Spitze kommen, ist das auch

nicht erstrebenswert. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Frauen, die ausgewählt werden,

nicht so schlecht sind wie die Männer. Beides zusammen – Quoten und Stereotype aufde-

cken – ist der schnellste Weg zu Veränderung. Und nach Jahrzehnten mit hypermaskulinem,

115 aggressivem und rücksichtslosem Führungsstil besteht erst einmal ein Bedarf an mehr weibli-

chen Qualitäten in der Führung.

1 beschreibt eine Form der Selbstständigkeit, bei der man keine Mitarbeiter hat und seine Leistung jedem Unternehmen frei zur Verfügung stellen kann

2 beschreibt einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden

3 beschreibt die aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems und der persönlichen Ideale mit dem eigenen Reden und Handeln; sie achtet auch die Würde der Mitmenschen und strebt danach, diese nicht zu verletzen

3. Erörtern Sie, ob selbstbewusst auftretende, aber inkompetente Bewerber eine angemessene Beurteilung von Bewerbern in Assessment-Centern erschweren, und entwerfen Sie konkrete Bausteine, mit denen sich Führungskompetenz in einem Assessment-Center gezielt erfassen lässt. (24 Punkte)

Der (einsame) Werwolf

Als Erstklässler wurde Magnus, „eskortiert“ von seinen Eltern, in der psychotherapeutischen Ambulanz vorgestellt. Schon bei der ersten Begegnung hatte ich den Eindruck, als ob er für seine Eltern „eine Bresche schlagen“ 1 musste. Ich sah ihn förmlich mit dem Buschmesser in der Hand sich den Weg zu den Stühlen freischlagend. Sie ließen ihm in allem den Vortritt und stellten ihn mir als ein richtiges „Vor-Führkind“ vor. In Anwesenheit seiner Eltern sagte Magnus zunächst nichts, zappelte aber ununterbrochen auf seinem Stuhl herum, als habe er „Lampenfieber“. Ihm war deutlich die Anstrengung anzumerken, sich zu zügeln und in Deckung zu bleiben. Ich fragte mich denn auch spontan, ob ich mir die öffentlichen Auftritte wohl eher als glanzvolle Paraden oder als Straßenschlachten vorzustellen habe und merkte in der Gegenübertragung, dass ich schwankte zwischen nicht enden wollender süß-klebender Bewunderung und bitter erwarteter Enttäuschung.

Allein mit Magnus im Zimmer fand ich es anstrengend, ihm die unentwegt geforderte Aufmerksamkeit entgegenzubringen, und ich fühlte mich überredet und bevormundet. Meine Fragen wurden ignoriert, während er den Raum einnahm und nach dem Vorbild seiner Eltern eine schillernde Projektion von sich entwarf. Mir schoss der Gedanke durch den Kopf, wir seien zu dritt im Raum: Magnus, der kleine Junge, ich, die Therapeutin, und Magnus, der Große (Schauspieler), stets bemüht, seine Großartigkeit zu demonstrieren und seine exponierte 2 Position und den darin enthaltenen Machtanspruch zu sichern, um gleichzeitig den kleinen Magnus durch das Legen „falscher Fährten“ zu verstecken. Er kenne sich mit allem gut aus, meinte er, insbesondere über Waffen wisse er alles. Er holte einen Spielzeugtomahawk 3 und erklärte, dass es bei ihm zu Hause echte Gewehre gebe. Mittlerweile sprach er in einem rasanten Tempo und steigerte sich in seine Vorträge hinein. Unser Spiel-Werkzeugkoffer sei nichts im Vergleich zu seinem eigenen echten Werkzeug und wurde bodenlos abgewertet. Den Kofferinhalt betrachtend und Schrauben herausnehmend, fragte mich Magnus, ob ich wisse, wozu eine Mutter 4 da sei. Ich zögerte, worauf er schnell antwortete: „Zum Halten.“ Er begann, Schraube und Mutter zusammenzufügen und forderte mich auf, beide wieder zu lösen. Von dieser Metapher sehr berührt, überlegte ich, ob er mir damit schon einen Therapieauftrag erteilte und wie dieser aussehen könnte. Wie sich noch erweisen sollte, war Magnus ein geschickter Fährtenleger und bot mir hier an, den Fokus auf die mütterliche bzw. die weibliche Seite der Familie zu legen. Ich ging auf seine Kontaktbereitschaft ein und nahm den Auftrag an, indem ich mir die zwei Schrauben übergeben ließ, um sie wieder zu trennen, was von Magnus unkommentiert blieb, aber mit neugierigen Blicken verfolgt wurde. Deutlich nahm ich seinen Wunsch wahr, die gestellte Aufgabe, aus einem Teil sollen (wieder) zwei werden, möge lösbar sein.

Sehr kooperativ und zustimmend ging er auf meine Bitte ein, seine Familie als Tiere zu zeichnen (FiT; vgl. Abb. 2.1). Mittig auf das Blatt malte er zuerst den Vater als Pferd, das sowohl die erdhafte Verbundenheit als auch das Himmlische verkörpert. Es kann Wunder- und Arbeitstier sein, sich als Pegasus in die Lüfte erheben und als Ackergaul im wortwörtlichen Sinn an den Erdboden gefesselt sein. Es verkörpert positiv konnotierte 5 Attribute wie edel, treu, stark, nützlich, dienstbereit und verständig genauso wie negativ bewertete Eigenschaften wie Missmut, Bissigkeit und Empfindlichkeit. Es erfüllt verlässlich und treu seine Pflicht und wird vom Menschen geachtet und geliebt. Dann platzierte er unter die Pferdehufe die Mutter als Maus, welche eindeutig die Zerstörung und das Unheil verkörpert. Ihr Erscheinen bringt Assoziationen mit Krankheit und Tod hervor, dabei wird sie verharmlosend auch als drollig, ausgelassen, schnell und schlau beschrieben. Es folgte der kleine Bruder (–2) 6 als Säbelzahntiger, aus der unteren rechten Ecke hinter den Eltern herlaufend. Der Tiger erscheint als eine lauernde Macht, die stets bereit ist, aus dem Hinterhalt einzufallen. Er kommt selbstbewusst und stark, aber auch grausam, reizbar und blutgierig daher. Riesengroß malte Magnus sich zuletzt über den verbleibenden Rest der Malfläche als Werwolf. Zuerst dachte er sich als Wolf, überlegte sich dann aber, dass dieses Tier nicht furchterregend genug sei und kam schnell auf ein Schrecken verbreitendes Fabelwesen, den Werwolf. Der Körper des Wolfs überschattete das Pferd (Vater), wobei ein Bein den Pferdekopf berührte, als wäre er diesem „auf den Kopf gestiegen“. Der überdimensionale Werwolfskopf war weit nach vorne gestreckt und so groß wie alle anderen Tiere zusammen. Dieses Bild korrespondierte mit der Aussage der Eltern, die die kognitiven Leistungen von Magnus und sein „Wissen“ betonten: Er sei Gleichaltrigen in der Intelligenzentwicklung schon immer weit überlegen gewesen. Der elterliche Stolz kam auch deutlich auf den Tiergesichtern zum Ausdruck, die wohlwollend lächelnd in Richtung Wolf blickten. Deutlich dokumentierte Magnus hier seine übersteigerten Größenfantasien: Er sei mächtig schlau und rufe den „Glanz in den Augen“ der Eltern hervor, wodurch er sich in seiner Eigenwahrnehmung bestätigt fühlte, er sei mächtig, weil er schlau sei. Diese gegenseitige Bestätigung war der Teufelskreis, der dazu führte, mehr desselben zu produzieren, sodass bei Magnus ein „falsches Selbst“ entstand. In seinem (Selbst-)Bild schwebte er wie ein überdimensional aufgeblasener, kopflastiger Luftballon über allen, gleichzeitig darum bemüht, die Dünnhäutigkeit und damit Zerstörbarkeit seiner psychischen „Hohlraumexistenz“ hinter dolchartigen Zahnreihen zu verstecken.

Sein Machtanspruch […] wurde von der Familie hervorgerufen und aufrechterhalten. Dominanz sicherte Magnus in seinem Selbst-Verständnis seine Existenz, woraus eine ständige Kampfbereitschaft erwuchs und die unerschütterliche Willenskraft, seine Stellung zu sichern. Sein Herrschaftsanspruch initiierte den unbedingten Willen, auf rigorose 7 Weise eigene Wünsche durchzusetzen. Es entwickelten sich Egozentrik 8, Selbstüberschätzung, Achtungslosigkeit gegenüber anderen Menschen, emotionale Härte und Lieblosigkeit als vorherrschende Ausprägungen der Persönlichkeit. Gesichert wurde diese Position durch Aggression, die als Symptom vor allem im Umgang mit Schwächeren häufig impulsiv und ungesteuert durchbrach. Insbesondere betraf dies die Geschwisterkonstellation. Es herrschte eine ungeheuerliche Rivalität zwischen den Brüdern, die Magnus später im Verlauf der Therapie in Form von Tötungsabsichten in Bezug auf seinen Bruder verbalisierte. Beide Brüder waren in Magnus’ Zeichnung bildhaft als „Ungeheuer“ aus der Vergangenheit dargestellt, wobei der Säbelzahntiger in einer historischen und der Werwolf in einer mythologischen Vergangenheit zu Hause ist. Vereint war die Familie in ihrer gemeinsamen minimalistischen Darstellungsweise mit allen Mitgliedern gleichermaßen fehlenden Körperteilen: Jedem ursprünglich als Vierbeiner gemeinten Tier fehlten zwei Beine, sodass es statisch und bewegungsunfähig wirkte. Dieser Eindruck wurde durch das Fehlen von Gelenken noch verstärkt. Außerdem fehlten die Füße, was das Auf-eigenen-Beinen-stehen-Können verunmöglichte und auf eine mangelnde generationenübergreifende Autonomieentwicklung hindeutete. Auch fehlten allen Tieren die Ohren, um zuzuhören und im weiteren Sinn auch zu verstehen (Kommunikationsprobleme). Den Tieren (der Familie) mangelte es an notwendigen Voraussetzungen zur Distanzierung genauso wie an Möglichkeiten der Kontaktaufnahme als Voraussetzung für Verständnis und Beziehung. Gerade weil die Zeichnungen so spärlich und wenig detailverliebt waren, fiel das rudimentäre Genital des Pferdes auf. Magnus wies hier auf die schwach repräsentierte Männlichkeit bzw. Dominanz der Frauen in der Familie hin. Der noch ungelöste ödipale Konflikt wurde hier deutlich gemacht und von Magnus in einer Geschichte zu seinem Bild aufgespürt.

[…]

Während der probatorischen 9 Sitzungen gelang es Magnus zunehmend, mich aufmerksam und neugierig zu machen. Er lockte mich an, indem er mir „Geschichten von M.“ erzählte, die mich anrührten, betroffen machten und erstaunten und mit denen er sich ganz offenkundig für die Stunden präpariert hatte. Ich fühlte mich zunächst verbunden, ins Vertrauen und somit in den inneren Kreis der Wissenden gezogen. Dieses „Wir-Gefühl“ wurde dann allerdings jäh enttäuscht und beendet, als er mir vorwarf, nichts zu kapieren, „blöd“ zu sein und „langweilig“. Auf diese Weise wieder abgeblockt, fühlte ich mich in der Gegenübertragung zwischen Auf- und Abwertung hin- und hergerissen. Meine Zweifel und meine Ambivalenz im Hinblick auf die Aufnahme von Magnus als Patienten deutete ich nun verstärkt auf dem Hintergrund dieser Übertragungsgefühle und nahm auch dadurch seinen großen Wunsch wahr, jemand möge ihm behilflich sein, aus diesem unerträglichen Wechselbad der Gefühle (entweder kochendheiß oder eiskalt; entweder kapieren oder kapitulieren) herauszusteigen.

[…]

1 jemanden den Weg ebnen; sich für jemanden einsetzen

2 herausgehobene

3 indianisches Beil

4 Gegenstück für eine Schraube, um diese zu befestigen

5 hier: bewertete

6 zwei Jahre jüngerer Bruder

7 unbeugsame

8 menschliche Eigenschaft, sich selbst im Mittelpunkt zu sehen

9 (von lateinisch probare = (aus)probieren) meint die anfänglichen Sitzungen vor dem eigentlichen Beginn einer Psychotherapie

Aufgabenstellung:

1. Arbeiten Sie aus dem Text die geschilderten Persönlichkeitsmerkmale und Lebensumstände von Magnus, die beschriebenen Eindrücke, die Magnus bei der Therapeutin hinterlässt, sowie die Deutungen der Therapeutin zum Familie-in-Tieren-Test heraus und belegen Sie, dass dieses Testverfahren zu den projektiven Verfahren zählt. [24 Punkte]

Der (einsame) Werwolf

Als Erstklässler wurde Magnus, „eskortiert“ von seinen Eltern, in der psychotherapeutischen Ambulanz vorgestellt. Schon bei der ersten Begegnung hatte ich den Eindruck, als ob er für seine Eltern „eine Bresche schlagen“ 1 musste. Ich sah ihn förmlich mit dem Buschmesser in der Hand sich den Weg zu den Stühlen freischlagend. Sie ließen ihm in allem den Vortritt und stellten ihn mir als ein richtiges „Vor-Führkind“ vor. In Anwesenheit seiner Eltern sagte Magnus zunächst nichts, zappelte aber ununterbrochen auf seinem Stuhl herum, als habe er „Lampenfieber“. Ihm war deutlich die Anstrengung anzumerken, sich zu zügeln und in Deckung zu bleiben. Ich fragte mich denn auch spontan, ob ich mir die öffentlichen Auftritte wohl eher als glanzvolle Paraden oder als Straßenschlachten vorzustellen habe und merkte in der Gegenübertragung, dass ich schwankte zwischen nicht enden wollender süß-klebender Bewunderung und bitter erwarteter Enttäuschung.

Allein mit Magnus im Zimmer fand ich es anstrengend, ihm die unentwegt geforderte Aufmerksamkeit entgegenzubringen, und ich fühlte mich überredet und bevormundet. Meine Fragen wurden ignoriert, während er den Raum einnahm und nach dem Vorbild seiner Eltern eine schillernde Projektion von sich entwarf. Mir schoss der Gedanke durch den Kopf, wir seien zu dritt im Raum: Magnus, der kleine Junge, ich, die Therapeutin, und Magnus, der Große (Schauspieler), stets bemüht, seine Großartigkeit zu demonstrieren und seine exponierte 2 Position und den darin enthaltenen Machtanspruch zu sichern, um gleichzeitig den kleinen Magnus durch das Legen „falscher Fährten“ zu verstecken. Er kenne sich mit allem gut aus, meinte er, insbesondere über Waffen wisse er alles. Er holte einen Spielzeugtomahawk 3 und erklärte, dass es bei ihm zu Hause echte Gewehre gebe. Mittlerweile sprach er in einem rasanten Tempo und steigerte sich in seine Vorträge hinein. Unser Spiel-Werkzeugkoffer sei nichts im Vergleich zu seinem eigenen echten Werkzeug und wurde bodenlos abgewertet. Den Kofferinhalt betrachtend und Schrauben herausnehmend, fragte mich Magnus, ob ich wisse, wozu eine Mutter 4 da sei. Ich zögerte, worauf er schnell antwortete: „Zum Halten.“ Er begann, Schraube und Mutter zusammenzufügen und forderte mich auf, beide wieder zu lösen. Von dieser Metapher sehr berührt, überlegte ich, ob er mir damit schon einen Therapieauftrag erteilte und wie dieser aussehen könnte. Wie sich noch erweisen sollte, war Magnus ein geschickter Fährtenleger und bot mir hier an, den Fokus auf die mütterliche bzw. die weibliche Seite der Familie zu legen. Ich ging auf seine Kontaktbereitschaft ein und nahm den Auftrag an, indem ich mir die zwei Schrauben übergeben ließ, um sie wieder zu trennen, was von Magnus unkommentiert blieb, aber mit neugierigen Blicken verfolgt wurde. Deutlich nahm ich seinen Wunsch wahr, die gestellte Aufgabe, aus einem Teil sollen (wieder) zwei werden, möge lösbar sein.

Sehr kooperativ und zustimmend ging er auf meine Bitte ein, seine Familie als Tiere zu zeichnen (FiT; vgl. Abb. 2.1). Mittig auf das Blatt malte er zuerst den Vater als Pferd, das sowohl die erdhafte Verbundenheit als auch das Himmlische verkörpert. Es kann Wunder- und Arbeitstier sein, sich als Pegasus in die Lüfte erheben und als Ackergaul im wortwörtlichen Sinn an den Erdboden gefesselt sein. Es verkörpert positiv konnotierte 5 Attribute wie edel, treu, stark, nützlich, dienstbereit und verständig genauso wie negativ bewertete Eigenschaften wie Missmut, Bissigkeit und Empfindlichkeit. Es erfüllt verlässlich und treu seine Pflicht und wird vom Menschen geachtet und geliebt. Dann platzierte er unter die Pferdehufe die Mutter als Maus, welche eindeutig die Zerstörung und das Unheil verkörpert. Ihr Erscheinen bringt Assoziationen mit Krankheit und Tod hervor, dabei wird sie verharmlosend auch als drollig, ausgelassen, schnell und schlau beschrieben. Es folgte der kleine Bruder (–2) 6 als Säbelzahntiger, aus der unteren rechten Ecke hinter den Eltern herlaufend. Der Tiger erscheint als eine lauernde Macht, die stets bereit ist, aus dem Hinterhalt einzufallen. Er kommt selbstbewusst und stark, aber auch grausam, reizbar und blutgierig daher. Riesengroß malte Magnus sich zuletzt über den verbleibenden Rest der Malfläche als Werwolf. Zuerst dachte er sich als Wolf, überlegte sich dann aber, dass dieses Tier nicht furchterregend genug sei und kam schnell auf ein Schrecken verbreitendes Fabelwesen, den Werwolf. Der Körper des Wolfs überschattete das Pferd (Vater), wobei ein Bein den Pferdekopf berührte, als wäre er diesem „auf den Kopf gestiegen“. Der überdimensionale Werwolfskopf war weit nach vorne gestreckt und so groß wie alle anderen Tiere zusammen. Dieses Bild korrespondierte mit der Aussage der Eltern, die die kognitiven Leistungen von Magnus und sein „Wissen“ betonten: Er sei Gleichaltrigen in der Intelligenzentwicklung schon immer weit überlegen gewesen. Der elterliche Stolz kam auch deutlich auf den Tiergesichtern zum Ausdruck, die wohlwollend lächelnd in Richtung Wolf blickten. Deutlich dokumentierte Magnus hier seine übersteigerten Größenfantasien: Er sei mächtig schlau und rufe den „Glanz in den Augen“ der Eltern hervor, wodurch er sich in seiner Eigenwahrnehmung bestätigt fühlte, er sei mächtig, weil er schlau sei. Diese gegenseitige Bestätigung war der Teufelskreis, der dazu führte, mehr desselben zu produzieren, sodass bei Magnus ein „falsches Selbst“ entstand. In seinem (Selbst-)Bild schwebte er wie ein überdimensional aufgeblasener, kopflastiger Luftballon über allen, gleichzeitig darum bemüht, die Dünnhäutigkeit und damit Zerstörbarkeit seiner psychischen „Hohlraumexistenz“ hinter dolchartigen Zahnreihen zu verstecken.

Sein Machtanspruch […] wurde von der Familie hervorgerufen und aufrechterhalten. Dominanz sicherte Magnus in seinem Selbst-Verständnis seine Existenz, woraus eine ständige Kampfbereitschaft erwuchs und die unerschütterliche Willenskraft, seine Stellung zu sichern. Sein Herrschaftsanspruch initiierte den unbedingten Willen, auf rigorose 7 Weise eigene Wünsche durchzusetzen. Es entwickelten sich Egozentrik 8, Selbstüberschätzung, Achtungslosigkeit gegenüber anderen Menschen, emotionale Härte und Lieblosigkeit als vorherrschende Ausprägungen der Persönlichkeit. Gesichert wurde diese Position durch Aggression, die als Symptom vor allem im Umgang mit Schwächeren häufig impulsiv und ungesteuert durchbrach. Insbesondere betraf dies die Geschwisterkonstellation. Es herrschte eine ungeheuerliche Rivalität zwischen den Brüdern, die Magnus später im Verlauf der Therapie in Form von Tötungsabsichten in Bezug auf seinen Bruder verbalisierte. Beide Brüder waren in Magnus’ Zeichnung bildhaft als „Ungeheuer“ aus der Vergangenheit dargestellt, wobei der Säbelzahntiger in einer historischen und der Werwolf in einer mythologischen Vergangenheit zu Hause ist. Vereint war die Familie in ihrer gemeinsamen minimalistischen Darstellungsweise mit allen Mitgliedern gleichermaßen fehlenden Körperteilen: Jedem ursprünglich als Vierbeiner gemeinten Tier fehlten zwei Beine, sodass es statisch und bewegungsunfähig wirkte. Dieser Eindruck wurde durch das Fehlen von Gelenken noch verstärkt. Außerdem fehlten die Füße, was das Auf-eigenen-Beinen-stehen-Können verunmöglichte und auf eine mangelnde generationenübergreifende Autonomieentwicklung hindeutete. Auch fehlten allen Tieren die Ohren, um zuzuhören und im weiteren Sinn auch zu verstehen (Kommunikationsprobleme). Den Tieren (der Familie) mangelte es an notwendigen Voraussetzungen zur Distanzierung genauso wie an Möglichkeiten der Kontaktaufnahme als Voraussetzung für Verständnis und Beziehung. Gerade weil die Zeichnungen so spärlich und wenig detailverliebt waren, fiel das rudimentäre Genital des Pferdes auf. Magnus wies hier auf die schwach repräsentierte Männlichkeit bzw. Dominanz der Frauen in der Familie hin. Der noch ungelöste ödipale Konflikt wurde hier deutlich gemacht und von Magnus in einer Geschichte zu seinem Bild aufgespürt.

[…]

Während der probatorischen 9 Sitzungen gelang es Magnus zunehmend, mich aufmerksam und neugierig zu machen. Er lockte mich an, indem er mir „Geschichten von M.“ erzählte, die mich anrührten, betroffen machten und erstaunten und mit denen er sich ganz offenkundig für die Stunden präpariert hatte. Ich fühlte mich zunächst verbunden, ins Vertrauen und somit in den inneren Kreis der Wissenden gezogen. Dieses „Wir-Gefühl“ wurde dann allerdings jäh enttäuscht und beendet, als er mir vorwarf, nichts zu kapieren, „blöd“ zu sein und „langweilig“. Auf diese Weise wieder abgeblockt, fühlte ich mich in der Gegenübertragung zwischen Auf- und Abwertung hin- und hergerissen. Meine Zweifel und meine Ambivalenz im Hinblick auf die Aufnahme von Magnus als Patienten deutete ich nun verstärkt auf dem Hintergrund dieser Übertragungsgefühle und nahm auch dadurch seinen großen Wunsch wahr, jemand möge ihm behilflich sein, aus diesem unerträglichen Wechselbad der Gefühle (entweder kochendheiß oder eiskalt; entweder kapieren oder kapitulieren) herauszusteigen.

[…]

1 jemanden den Weg ebnen; sich für jemanden einsetzen

2 herausgehobene

3 indianisches Beil

4 Gegenstück für eine Schraube, um diese zu befestigen

5 hier: bewertete

6 zwei Jahre jüngerer Bruder

7 unbeugsame

8 menschliche Eigenschaft, sich selbst im Mittelpunkt zu sehen

9 (von lateinisch probare = (aus)probieren) meint die anfänglichen Sitzungen vor dem eigentlichen Beginn einer Psychotherapie

Aufgabenstellung:

2. Erklären Sie den Fall Magnus aus tiefenpsychologischer Perspektive, indem Sie das passende Persönlichkeitsmodell und die passende Angsttheorie heranziehen. Erläutern Sie mithilfe der Psychoanalyse, wie Magnus auf die Therapeutin wirkt, und erläutern Sie ebenso bezogen auf den Fall mögliche Therapieziele. [32 Punkte]

Der (einsame) Werwolf

Als Erstklässler wurde Magnus, „eskortiert“ von seinen Eltern, in der psychotherapeutischen Ambulanz vorgestellt. Schon bei der ersten Begegnung hatte ich den Eindruck, als ob er für seine Eltern „eine Bresche schlagen“ 1 musste. Ich sah ihn förmlich mit dem Buschmesser in der Hand sich den Weg zu den Stühlen freischlagend. Sie ließen ihm in allem den Vortritt und stellten ihn mir als ein richtiges „Vor-Führkind“ vor. In Anwesenheit seiner Eltern sagte Magnus zunächst nichts, zappelte aber ununterbrochen auf seinem Stuhl herum, als habe er „Lampenfieber“. Ihm war deutlich die Anstrengung anzumerken, sich zu zügeln und in Deckung zu bleiben. Ich fragte mich denn auch spontan, ob ich mir die öffentlichen Auftritte wohl eher als glanzvolle Paraden oder als Straßenschlachten vorzustellen habe und merkte in der Gegenübertragung, dass ich schwankte zwischen nicht enden wollender süß-klebender Bewunderung und bitter erwarteter Enttäuschung.

Allein mit Magnus im Zimmer fand ich es anstrengend, ihm die unentwegt geforderte Aufmerksamkeit entgegenzubringen, und ich fühlte mich überredet und bevormundet. Meine Fragen wurden ignoriert, während er den Raum einnahm und nach dem Vorbild seiner Eltern eine schillernde Projektion von sich entwarf. Mir schoss der Gedanke durch den Kopf, wir seien zu dritt im Raum: Magnus, der kleine Junge, ich, die Therapeutin, und Magnus, der Große (Schauspieler), stets bemüht, seine Großartigkeit zu demonstrieren und seine exponierte 2 Position und den darin enthaltenen Machtanspruch zu sichern, um gleichzeitig den kleinen Magnus durch das Legen „falscher Fährten“ zu verstecken. Er kenne sich mit allem gut aus, meinte er, insbesondere über Waffen wisse er alles. Er holte einen Spielzeugtomahawk 3 und erklärte, dass es bei ihm zu Hause echte Gewehre gebe. Mittlerweile sprach er in einem rasanten Tempo und steigerte sich in seine Vorträge hinein. Unser Spiel-Werkzeugkoffer sei nichts im Vergleich zu seinem eigenen echten Werkzeug und wurde bodenlos abgewertet. Den Kofferinhalt betrachtend und Schrauben herausnehmend, fragte mich Magnus, ob ich wisse, wozu eine Mutter 4 da sei. Ich zögerte, worauf er schnell antwortete: „Zum Halten.“ Er begann, Schraube und Mutter zusammenzufügen und forderte mich auf, beide wieder zu lösen. Von dieser Metapher sehr berührt, überlegte ich, ob er mir damit schon einen Therapieauftrag erteilte und wie dieser aussehen könnte. Wie sich noch erweisen sollte, war Magnus ein geschickter Fährtenleger und bot mir hier an, den Fokus auf die mütterliche bzw. die weibliche Seite der Familie zu legen. Ich ging auf seine Kontaktbereitschaft ein und nahm den Auftrag an, indem ich mir die zwei Schrauben übergeben ließ, um sie wieder zu trennen, was von Magnus unkommentiert blieb, aber mit neugierigen Blicken verfolgt wurde. Deutlich nahm ich seinen Wunsch wahr, die gestellte Aufgabe, aus einem Teil sollen (wieder) zwei werden, möge lösbar sein.

Sehr kooperativ und zustimmend ging er auf meine Bitte ein, seine Familie als Tiere zu zeichnen (FiT; vgl. Abb. 2.1). Mittig auf das Blatt malte er zuerst den Vater als Pferd, das sowohl die erdhafte Verbundenheit als auch das Himmlische verkörpert. Es kann Wunder- und Arbeitstier sein, sich als Pegasus in die Lüfte erheben und als Ackergaul im wortwörtlichen Sinn an den Erdboden gefesselt sein. Es verkörpert positiv konnotierte 5 Attribute wie edel, treu, stark, nützlich, dienstbereit und verständig genauso wie negativ bewertete Eigenschaften wie Missmut, Bissigkeit und Empfindlichkeit. Es erfüllt verlässlich und treu seine Pflicht und wird vom Menschen geachtet und geliebt. Dann platzierte er unter die Pferdehufe die Mutter als Maus, welche eindeutig die Zerstörung und das Unheil verkörpert. Ihr Erscheinen bringt Assoziationen mit Krankheit und Tod hervor, dabei wird sie verharmlosend auch als drollig, ausgelassen, schnell und schlau beschrieben. Es folgte der kleine Bruder (–2) 6 als Säbelzahntiger, aus der unteren rechten Ecke hinter den Eltern herlaufend. Der Tiger erscheint als eine lauernde Macht, die stets bereit ist, aus dem Hinterhalt einzufallen. Er kommt selbstbewusst und stark, aber auch grausam, reizbar und blutgierig daher. Riesengroß malte Magnus sich zuletzt über den verbleibenden Rest der Malfläche als Werwolf. Zuerst dachte er sich als Wolf, überlegte sich dann aber, dass dieses Tier nicht furchterregend genug sei und kam schnell auf ein Schrecken verbreitendes Fabelwesen, den Werwolf. Der Körper des Wolfs überschattete das Pferd (Vater), wobei ein Bein den Pferdekopf berührte, als wäre er diesem „auf den Kopf gestiegen“. Der überdimensionale Werwolfskopf war weit nach vorne gestreckt und so groß wie alle anderen Tiere zusammen. Dieses Bild korrespondierte mit der Aussage der Eltern, die die kognitiven Leistungen von Magnus und sein „Wissen“ betonten: Er sei Gleichaltrigen in der Intelligenzentwicklung schon immer weit überlegen gewesen. Der elterliche Stolz kam auch deutlich auf den Tiergesichtern zum Ausdruck, die wohlwollend lächelnd in Richtung Wolf blickten. Deutlich dokumentierte Magnus hier seine übersteigerten Größenfantasien: Er sei mächtig schlau und rufe den „Glanz in den Augen“ der Eltern hervor, wodurch er sich in seiner Eigenwahrnehmung bestätigt fühlte, er sei mächtig, weil er schlau sei. Diese gegenseitige Bestätigung war der Teufelskreis, der dazu führte, mehr desselben zu produzieren, sodass bei Magnus ein „falsches Selbst“ entstand. In seinem (Selbst-)Bild schwebte er wie ein überdimensional aufgeblasener, kopflastiger Luftballon über allen, gleichzeitig darum bemüht, die Dünnhäutigkeit und damit Zerstörbarkeit seiner psychischen „Hohlraumexistenz“ hinter dolchartigen Zahnreihen zu verstecken.

Sein Machtanspruch […] wurde von der Familie hervorgerufen und aufrechterhalten. Dominanz sicherte Magnus in seinem Selbst-Verständnis seine Existenz, woraus eine ständige Kampfbereitschaft erwuchs und die unerschütterliche Willenskraft, seine Stellung zu sichern. Sein Herrschaftsanspruch initiierte den unbedingten Willen, auf rigorose 7 Weise eigene Wünsche durchzusetzen. Es entwickelten sich Egozentrik 8, Selbstüberschätzung, Achtungslosigkeit gegenüber anderen Menschen, emotionale Härte und Lieblosigkeit als vorherrschende Ausprägungen der Persönlichkeit. Gesichert wurde diese Position durch Aggression, die als Symptom vor allem im Umgang mit Schwächeren häufig impulsiv und ungesteuert durchbrach. Insbesondere betraf dies die Geschwisterkonstellation. Es herrschte eine ungeheuerliche Rivalität zwischen den Brüdern, die Magnus später im Verlauf der Therapie in Form von Tötungsabsichten in Bezug auf seinen Bruder verbalisierte. Beide Brüder waren in Magnus’ Zeichnung bildhaft als „Ungeheuer“ aus der Vergangenheit dargestellt, wobei der Säbelzahntiger in einer historischen und der Werwolf in einer mythologischen Vergangenheit zu Hause ist. Vereint war die Familie in ihrer gemeinsamen minimalistischen Darstellungsweise mit allen Mitgliedern gleichermaßen fehlenden Körperteilen: Jedem ursprünglich als Vierbeiner gemeinten Tier fehlten zwei Beine, sodass es statisch und bewegungsunfähig wirkte. Dieser Eindruck wurde durch das Fehlen von Gelenken noch verstärkt. Außerdem fehlten die Füße, was das Auf-eigenen-Beinen-stehen-Können verunmöglichte und auf eine mangelnde generationenübergreifende Autonomieentwicklung hindeutete. Auch fehlten allen Tieren die Ohren, um zuzuhören und im weiteren Sinn auch zu verstehen (Kommunikationsprobleme). Den Tieren (der Familie) mangelte es an notwendigen Voraussetzungen zur Distanzierung genauso wie an Möglichkeiten der Kontaktaufnahme als Voraussetzung für Verständnis und Beziehung. Gerade weil die Zeichnungen so spärlich und wenig detailverliebt waren, fiel das rudimentäre Genital des Pferdes auf. Magnus wies hier auf die schwach repräsentierte Männlichkeit bzw. Dominanz der Frauen in der Familie hin. Der noch ungelöste ödipale Konflikt wurde hier deutlich gemacht und von Magnus in einer Geschichte zu seinem Bild aufgespürt.

[…]

Während der probatorischen 9 Sitzungen gelang es Magnus zunehmend, mich aufmerksam und neugierig zu machen. Er lockte mich an, indem er mir „Geschichten von M.“ erzählte, die mich anrührten, betroffen machten und erstaunten und mit denen er sich ganz offenkundig für die Stunden präpariert hatte. Ich fühlte mich zunächst verbunden, ins Vertrauen und somit in den inneren Kreis der Wissenden gezogen. Dieses „Wir-Gefühl“ wurde dann allerdings jäh enttäuscht und beendet, als er mir vorwarf, nichts zu kapieren, „blöd“ zu sein und „langweilig“. Auf diese Weise wieder abgeblockt, fühlte ich mich in der Gegenübertragung zwischen Auf- und Abwertung hin- und hergerissen. Meine Zweifel und meine Ambivalenz im Hinblick auf die Aufnahme von Magnus als Patienten deutete ich nun verstärkt auf dem Hintergrund dieser Übertragungsgefühle und nahm auch dadurch seinen großen Wunsch wahr, jemand möge ihm behilflich sein, aus diesem unerträglichen Wechselbad der Gefühle (entweder kochendheiß oder eiskalt; entweder kapieren oder kapitulieren) herauszusteigen.

[…]

1 jemanden den Weg ebnen; sich für jemanden einsetzen

2 herausgehobene

3 indianisches Beil

4 Gegenstück für eine Schraube, um diese zu befestigen

5 hier: bewertete

6 zwei Jahre jüngerer Bruder

7 unbeugsame

8 menschliche Eigenschaft, sich selbst im Mittelpunkt zu sehen

9 (von lateinisch probare = (aus)probieren) meint die anfänglichen Sitzungen vor dem eigentlichen Beginn einer Psychotherapie

Aufgabenstellung:

3. Prüfen Sie, ob sich eine systemische Therapie für Magnus eignen würde. Nehmen Sie zum Schluss begründet Stellung, welcher Therapierichtung Sie den Vorzug geben würden. [24 Punkte]

Häufig blenden Menschen Tatsachen und Argumente aus, die mit ihren moralischen Werten nicht vereinbar sind. Ursache ist das Bedürfnis, zu einer bestimmten Gruppe zu gehören.

Macht der Identität

Ein Mann namens Jim stürzt bei einer Wanderung, schlägt mit dem Kopf auf und verliert

das Bewusstsein. Als er im Krankenhaus aus dem Koma erwacht, hat er sich deutlich ver-

ändert. War er zuvor verschlossen, hinterhältig und egoistisch, so ist er jetzt umgänglich,

aufrichtig und hilfsbereit. Ist Jim noch dieselbe Person?

5 Diese Frage stellten die Psychologin Nina Strohminger und der Philosoph Shaun Nichols

ihren Testpersonen in einem Experiment. In fiktiven Szenarien verlor Jim dabei verschiedene

Fähigkeiten und Eigenschaften: sein Faktenwissen, die Kontrolle über seinen Körper, Lebens-

erinnerungen oder eben seinen moralischen Charakter. Die Probanden sollten jeweils beur-

teilen, ob Jim »derselbe« geblieben sei. Ergebnis: Nur wenn er sich charakterlich stark ver-

10 änderte, sagten die Probanden: »Das ist nicht mehr Jim!« Drastische Einschränkungen seines

Gedächtnisses oder seines Wissens erachteten sie dagegen als unwesentlich.

Philosophen behandeln die Frage »Was macht jemanden über einen längeren Zeitraum zu

derselben Person?« unter dem Schlagwort personale Identität. Als der englische Empirist 1

John Locke im 17. Jahrhundert darüber nachdachte, betrachtete man mentale Eigenschaften,

15 vor allem autobiografische Erinnerungen, als zentral für unsere Identität. Studien wie die

von Strohminger und Nichols belegen jedoch, dass Laien das anders sehen. Sie machen die

Identität eines Menschen an seinen Werten und an seiner Moral fest. Die Forscher begründen

das so: Wir gehen Freund- oder Liebschaften mit Menschen ein, die unsere moralischen

Überzeugungen teilen. Damit diese Beziehungen von Dauer sein können, muss die personale

20 Identität eines Menschen von seinem Charakter abhängen.

Fragt man Menschen, die gerade ein Steak essen, ob Rinder Empfindungen haben, antworten

sie im Vergleich zu Salatessern seltener mit »Ja«. Kaffeefreunde finden angebliche wissen-

schaftliche Belege, dass Koffein der Gesundheit schade, weniger überzeugend als Menschen,

die keinen Kaffee trinken. Man kann das als Strategie betrachten, kein schlechtes Gewissen

25 haben zu müssen. [...]

Menschen wollen konsistent sein

So problematisch unsere Neigung zur Selbsttäuschung sein mag, sie zeigt, dass wir mora-

lisch konsistent sein wollen. Unser Handeln soll zu unserem Weltbild passen. Die Irrtümer,

die daraus entstehen, nennen Psychologen identitätsschützende Denkfehler. Vermutlich neigen

wir gerade in moralischen Fragen zur Selbsttäuschung, weil wir unsere Moral als essenziell

30 ansehen, eben als das, was wir unter allen Umständen erhalten wollen. Experimente zur

Selbsttäuschung deuten darauf hin, dass die Moral den Kern unserer Identität bildet. Besteht

zum Beispiel keine Gefahr, erwischt zu werden, sind Menschen anderen gegenüber eher

unehrlich – dennoch gehen sie beim Täuschen und Betrügen selten über ein vertretbares

Maß hinaus. Viele würden in einem Versuch zwar schummeln, um 10 Euro zusätzlich zu

35 erhalten, jedoch keine 100 Euro einstreichen, selbst wenn sie könnten. Der israelisch-ameri-

kanische Psychologe Dan Ariely erklärt das so: Wir wollen zwar unseren Nutzen maximieren,

aber gleichzeitig vor uns selbst als ehrbare Menschen erscheinen. Wir wollen unsere mora-

lische Identität bewahren.

[...]

40 Hat Gott die Welt vor weniger als 10 000 Jahren erschaffen? Laut einer Umfrage des

Gallup-Instituts von 2017 glauben das fast 40 Prozent der US-Bürger, während der Evolutions-

theorie nur 20 Prozent zustimmen. Vor zehn Jahren war die Lage noch dramatischer. Fast 70

Prozent der Republikaner und 40 Prozent der Demokraten bezeichneten sich damals als Krea-

tionisten, glaubten also, die biblische Schöpfungsgeschichte sei wörtlich zu nehmen. Im Jahr

45 2014 waren 27 Prozent der Amerikaner mit Universitätsabschluss überzeugte Kreationisten.

Obwohl sie bei Tests zum wissenschaftlichen Denken oft gut abschneiden und beispielsweise

wissen, was ein Laser ist oder wie ein Atom aufgebaut ist, verneinen sie gleichzeitig vehement,

dass sich Homo sapiens aus einfacheren Lebensformen entwickelt hat.

Nicht Bildungsstand und Intelligenz erklären das, sondern etwas anderes: Der Glaube an

50 die Schöpfung ist in den USA ein klares Merkmal für Konservativismus. Die individuelle

Identität vieler Menschen definiert sich über die moralische Identität ihrer Gruppe, die sie

verinnerlicht haben. Der Wunsch dazuzugehören, in diesem Fall zu den Konservativen,

überstimmt selbst bei Gebildeten den Sachverstand. Ihre Denkfehler schützen nicht bloß ihre

eigene moralische Identität, sondern die ihrer Gruppe.

55 [...]

Wann die Selbsttäuschung Vorteile bringt

Aus evolutionärer Perspektive sind derartige Fälle von Selbsttäuschung besonders spannend.

Hätten unsere Vorfahren ihre Umwelt ständig falsch beurteilt, also ihre Chancen im Kampf

mit Löwen überschätzt oder die Gefahr von Giftpilzen verkannt, hätten sie ihre Gene niemals

60 weitergeben können. Bei Themen allerdings, die nicht unmittelbar das Überleben betreffen,

mag es von Vorteil sein, auf seinem Urteil zu beharren, um standfest und selbstsicher zu

wirken. Ein zweiter möglicher Faktor: Wer unbeirrbar an der Gruppenüberzeugung festhält,

beweist damit Loyalität. Und die Zugehörigkeit zum Stamm kann wichtiger sein als die

Wahrheit.

65 Dieses Verhalten kennt man auch aus dem religiösen Kontext. [...]

Mit etwas Abstand betrachtet erscheinen viele religiöse Geschichten abenteuerlich, und

selbst gläubige Menschen urteilen so über Glaubenssysteme, die nicht ihre eigenen sind.

Aber die komplexen Riten und Narrative, die über Jahre erworben wurden, erfüllen eine

wichtige Funktion – sie verbinden Menschen dauerhaft miteinander. Zwar sind die Rituale

70 oft aufwändig oder sogar gefährlich, und die märchenhaften Geschichten widersprechen den

Fakten, doch die Mitglieder signalisieren damit, dass sie bereit sind, viel auf sich zu neh-

men, um dazuzugehören. Solche kostspieligen Signale stärken laut Evolutionsbiologen den

Zusammenhalt in der Gruppe und haben nachweislich positive Folgen für die Gemeinschaft.

[...]

75 Die Gesellschaft ist meist genau bei den Fragen gespalten, die moralisch relevant sind.

Wer über die Gefahren von Fracking, genmanipuliertem Mais, Einwanderern oder privatem

Waffenbesitz urteilt, tut das nicht allein mit Blick auf die Fakten, sondern immer auch aus

der Perspektive der Moral. Unsere Identität wird ganz entscheidend von der Zugehörigkeit

zu einer Gruppe geprägt, mit der wir gemeinsame Werte teilen. Daher ist es oft wichtiger,

80 die richtige Moral zu verkünden als die richtigen Tatsachen.

In der Silvesternacht 2015/2016 feierten auf dem Kölner Domplatz Tausende von Menschen,

darunter mehr als 1000 stark alkoholisierte Männer, von denen viele sexuell übergriffig wurden.

Es gab in dieser Nacht mehr als 1200 Opfer. Fast 500 Frauen erstatteten Anzeigen wegen

sexueller Belästigung, fünf sogar wegen Vergewaltigung. Die Polizei konnte etwa 180 Be-

85 schuldigte ermitteln, zum Großteil Marokkaner, Algerier, Iraker und Syrer, von denen gut

100 entweder illegal oder als Asylsuchende in Deutschland lebten.

Doch selbst als die Fakten bekannt waren, taten sich viele schwer mit der Einsicht, dass

es sich bei den mutmaßlichen Tätern zumeist um chauvinistisch 2 eingestellte Nordafrikaner

handelte. [...]

90 Eine ähnliche Dynamik war bei der Flüchtlingswelle von 2015 am Werk. Rechtsradikale

kritisierten aus Fremdenfeindlichkeit die offizielle Aufnahmepolitik. Wer aber aus anderen,

etwa sicherheitspolitischen Bedenken Kritik äußern wollte, steckte in einer Zwickmühle.

Denn jedes kritische Wort war auf den ersten Blick kaum von einer rechten Gesinnung

zu unterscheiden. Daher schwiegen viele lieber, zumal im linken Diskurs 3 jeder Aufnahme-

95 kritiker plötzlich als rechtsradikal galt.

Diese Polarisierung von Meinungen untersuchte der Psychologe David G. Myers vom

Hope College in Holland (US-Bundesstaat Michigan) bereits in den 1970er Jahren. Sobald

sich Menschen großen, unpersönlichen Gruppen wie den »Linken«, den »Konservativen«

oder der »Neuen Rechten« zuordnen, verschieben sie ihre Positionen von der Mitte hin zu den

100 Rändern. Einige radikalisieren sich, weil sie in ihrer Echokammer nur die Meinungen der

Gesinnungsgenossen hören. Ebenso stark wirkt sich das kollektive Nichtwissen aus: Weil nie-

mand weiß, was die anderen denken, aber jeder annimmt, dass die anderen eine extremere Auf-

fassung, den vermeintlichen »Idealtypus« der Gruppe vertreten, will keiner falsche Signale

senden – aus Angst, von der eigenen Gruppe ausgestoßen zu werden.

105 Konformes Handeln beruht häufig nicht auf tatsächlich geteilten Überzeugungen, sondern

auf verinnerlichtem Gruppenzwang. Unsere moralische Identität ist uns so wichtig, dass wir

anderen nicht nur unsere Gesinnung, sondern auch unsere Gruppenzugehörigkeit unmiss-

verständlich mitteilen wollen. Das bringt einen autoritären Konservativen, der nichts gegen

Ausländer hat, genauso in Bedrängnis wie einen Linken, der unkontrollierte Einwanderung

110 für problematisch hält. Unser Hang zur moralischen Vereindeutigung beinhaltet oft, dass

wir eine strittige Frage sofort klar entscheiden wollen und uns nicht die Mühe machen, die

Komplexität eines Problems anzuerkennen oder verschiedene Aspekte gegeneinander abzu-

wägen.

[...]

Ein stillschweigend akzeptierter Code

115 Auch wenn sich eine Gruppe durch ein selbst gewähltes Merkmal bildet, wird sie durch eine

geteilte Identität zusammengehalten, einen oft stillschweigend akzeptierten moralischen

Code. [...]

Die moralische Gruppenidentität erklärt, warum Debatten in den sozialen Netzwerken so

aufgeheizt sind. Sobald man mit unbekannten Personen interagiert, stellt sich die Frage: Wo

120 steht diese Person moralisch und politisch? So sehen sich viele genötigt, eindeutige Signale

ihrer Zugehörigkeit zu senden. Da bei einem abwägenden Urteil Kritik von anderen Menschen

zu erwarten ist, die vorgeblich noch tugendhafter sind, muss man diese Reaktionen schon

im Voraus einplanen. Jede Nuancierung 4 in der Argumentation könnte schließlich so klingen,

als würde man einen moralischen Verstoß legitimieren.

125 [...]

1 Empirie: aus wissenschaftlicher Erfahrung gewonnenes Wissen

2 Chauvinismus ist die auf übertriebenem Selbstwertgefühl beruhende Grundhaltung von Männern, die bewirkt, dass Frauen geringer geachtet werden.

3 [lebhafte] Erörterung; Diskussion

4 Zwischenton

Aufgabe 1 [32 Punkte]

Arbeiten Sie aus dem Text heraus, wie personale Identität verstanden wird, weshalb diese oft zu Denkfehlern führt und welche Folgen Denkfehler haben. Erklären Sie anschließend, wie Denkfehler entstehen, indem Sie die Theorien zur kognitiven Dissonanz und zum konformen Verhalten heranziehen.

a)

b)

c)

Häufig blenden Menschen Tatsachen und Argumente aus, die mit ihren moralischen Werten nicht vereinbar sind. Ursache ist das Bedürfnis, zu einer bestimmten Gruppe zu gehören.

Macht der Identität

Ein Mann namens Jim stürzt bei einer Wanderung, schlägt mit dem Kopf auf und verliert

das Bewusstsein. Als er im Krankenhaus aus dem Koma erwacht, hat er sich deutlich ver-

ändert. War er zuvor verschlossen, hinterhältig und egoistisch, so ist er jetzt umgänglich,

aufrichtig und hilfsbereit. Ist Jim noch dieselbe Person?

5 Diese Frage stellten die Psychologin Nina Strohminger und der Philosoph Shaun Nichols

ihren Testpersonen in einem Experiment. In fiktiven Szenarien verlor Jim dabei verschiedene

Fähigkeiten und Eigenschaften: sein Faktenwissen, die Kontrolle über seinen Körper, Lebens-

erinnerungen oder eben seinen moralischen Charakter. Die Probanden sollten jeweils beur-

teilen, ob Jim »derselbe« geblieben sei. Ergebnis: Nur wenn er sich charakterlich stark ver-

10 änderte, sagten die Probanden: »Das ist nicht mehr Jim!« Drastische Einschränkungen seines

Gedächtnisses oder seines Wissens erachteten sie dagegen als unwesentlich.

Philosophen behandeln die Frage »Was macht jemanden über einen längeren Zeitraum zu

derselben Person?« unter dem Schlagwort personale Identität. Als der englische Empirist 1

John Locke im 17. Jahrhundert darüber nachdachte, betrachtete man mentale Eigenschaften,

15 vor allem autobiografische Erinnerungen, als zentral für unsere Identität. Studien wie die

von Strohminger und Nichols belegen jedoch, dass Laien das anders sehen. Sie machen die

Identität eines Menschen an seinen Werten und an seiner Moral fest. Die Forscher begründen

das so: Wir gehen Freund- oder Liebschaften mit Menschen ein, die unsere moralischen

Überzeugungen teilen. Damit diese Beziehungen von Dauer sein können, muss die personale

20 Identität eines Menschen von seinem Charakter abhängen.

Fragt man Menschen, die gerade ein Steak essen, ob Rinder Empfindungen haben, antworten

sie im Vergleich zu Salatessern seltener mit »Ja«. Kaffeefreunde finden angebliche wissen-

schaftliche Belege, dass Koffein der Gesundheit schade, weniger überzeugend als Menschen,

die keinen Kaffee trinken. Man kann das als Strategie betrachten, kein schlechtes Gewissen

25 haben zu müssen. [...]

Menschen wollen konsistent sein

So problematisch unsere Neigung zur Selbsttäuschung sein mag, sie zeigt, dass wir mora-

lisch konsistent sein wollen. Unser Handeln soll zu unserem Weltbild passen. Die Irrtümer,

die daraus entstehen, nennen Psychologen identitätsschützende Denkfehler. Vermutlich neigen

wir gerade in moralischen Fragen zur Selbsttäuschung, weil wir unsere Moral als essenziell

30 ansehen, eben als das, was wir unter allen Umständen erhalten wollen. Experimente zur

Selbsttäuschung deuten darauf hin, dass die Moral den Kern unserer Identität bildet. Besteht

zum Beispiel keine Gefahr, erwischt zu werden, sind Menschen anderen gegenüber eher

unehrlich – dennoch gehen sie beim Täuschen und Betrügen selten über ein vertretbares

Maß hinaus. Viele würden in einem Versuch zwar schummeln, um 10 Euro zusätzlich zu

35 erhalten, jedoch keine 100 Euro einstreichen, selbst wenn sie könnten. Der israelisch-ameri-

kanische Psychologe Dan Ariely erklärt das so: Wir wollen zwar unseren Nutzen maximieren,

aber gleichzeitig vor uns selbst als ehrbare Menschen erscheinen. Wir wollen unsere mora-

lische Identität bewahren.

[...]

40 Hat Gott die Welt vor weniger als 10 000 Jahren erschaffen? Laut einer Umfrage des

Gallup-Instituts von 2017 glauben das fast 40 Prozent der US-Bürger, während der Evolutions-

theorie nur 20 Prozent zustimmen. Vor zehn Jahren war die Lage noch dramatischer. Fast 70

Prozent der Republikaner und 40 Prozent der Demokraten bezeichneten sich damals als Krea-

tionisten, glaubten also, die biblische Schöpfungsgeschichte sei wörtlich zu nehmen. Im Jahr

45 2014 waren 27 Prozent der Amerikaner mit Universitätsabschluss überzeugte Kreationisten.

Obwohl sie bei Tests zum wissenschaftlichen Denken oft gut abschneiden und beispielsweise

wissen, was ein Laser ist oder wie ein Atom aufgebaut ist, verneinen sie gleichzeitig vehement,

dass sich Homo sapiens aus einfacheren Lebensformen entwickelt hat.

Nicht Bildungsstand und Intelligenz erklären das, sondern etwas anderes: Der Glaube an

50 die Schöpfung ist in den USA ein klares Merkmal für Konservativismus. Die individuelle

Identität vieler Menschen definiert sich über die moralische Identität ihrer Gruppe, die sie

verinnerlicht haben. Der Wunsch dazuzugehören, in diesem Fall zu den Konservativen,

überstimmt selbst bei Gebildeten den Sachverstand. Ihre Denkfehler schützen nicht bloß ihre

eigene moralische Identität, sondern die ihrer Gruppe.

55 [...]

Wann die Selbsttäuschung Vorteile bringt

Aus evolutionärer Perspektive sind derartige Fälle von Selbsttäuschung besonders spannend.

Hätten unsere Vorfahren ihre Umwelt ständig falsch beurteilt, also ihre Chancen im Kampf

mit Löwen überschätzt oder die Gefahr von Giftpilzen verkannt, hätten sie ihre Gene niemals

60 weitergeben können. Bei Themen allerdings, die nicht unmittelbar das Überleben betreffen,

mag es von Vorteil sein, auf seinem Urteil zu beharren, um standfest und selbstsicher zu

wirken. Ein zweiter möglicher Faktor: Wer unbeirrbar an der Gruppenüberzeugung festhält,

beweist damit Loyalität. Und die Zugehörigkeit zum Stamm kann wichtiger sein als die

Wahrheit.

65 Dieses Verhalten kennt man auch aus dem religiösen Kontext. [...]

Mit etwas Abstand betrachtet erscheinen viele religiöse Geschichten abenteuerlich, und

selbst gläubige Menschen urteilen so über Glaubenssysteme, die nicht ihre eigenen sind.

Aber die komplexen Riten und Narrative, die über Jahre erworben wurden, erfüllen eine

wichtige Funktion – sie verbinden Menschen dauerhaft miteinander. Zwar sind die Rituale

70 oft aufwändig oder sogar gefährlich, und die märchenhaften Geschichten widersprechen den

Fakten, doch die Mitglieder signalisieren damit, dass sie bereit sind, viel auf sich zu neh-

men, um dazuzugehören. Solche kostspieligen Signale stärken laut Evolutionsbiologen den

Zusammenhalt in der Gruppe und haben nachweislich positive Folgen für die Gemeinschaft.

[...]

75 Die Gesellschaft ist meist genau bei den Fragen gespalten, die moralisch relevant sind.

Wer über die Gefahren von Fracking, genmanipuliertem Mais, Einwanderern oder privatem

Waffenbesitz urteilt, tut das nicht allein mit Blick auf die Fakten, sondern immer auch aus

der Perspektive der Moral. Unsere Identität wird ganz entscheidend von der Zugehörigkeit

zu einer Gruppe geprägt, mit der wir gemeinsame Werte teilen. Daher ist es oft wichtiger,

80 die richtige Moral zu verkünden als die richtigen Tatsachen.

In der Silvesternacht 2015/2016 feierten auf dem Kölner Domplatz Tausende von Menschen,

darunter mehr als 1000 stark alkoholisierte Männer, von denen viele sexuell übergriffig wurden.

Es gab in dieser Nacht mehr als 1200 Opfer. Fast 500 Frauen erstatteten Anzeigen wegen

sexueller Belästigung, fünf sogar wegen Vergewaltigung. Die Polizei konnte etwa 180 Be-

85 schuldigte ermitteln, zum Großteil Marokkaner, Algerier, Iraker und Syrer, von denen gut

100 entweder illegal oder als Asylsuchende in Deutschland lebten.

Doch selbst als die Fakten bekannt waren, taten sich viele schwer mit der Einsicht, dass

es sich bei den mutmaßlichen Tätern zumeist um chauvinistisch 2 eingestellte Nordafrikaner

handelte. [...]

90 Eine ähnliche Dynamik war bei der Flüchtlingswelle von 2015 am Werk. Rechtsradikale

kritisierten aus Fremdenfeindlichkeit die offizielle Aufnahmepolitik. Wer aber aus anderen,

etwa sicherheitspolitischen Bedenken Kritik äußern wollte, steckte in einer Zwickmühle.

Denn jedes kritische Wort war auf den ersten Blick kaum von einer rechten Gesinnung

zu unterscheiden. Daher schwiegen viele lieber, zumal im linken Diskurs 3 jeder Aufnahme-

95 kritiker plötzlich als rechtsradikal galt.

Diese Polarisierung von Meinungen untersuchte der Psychologe David G. Myers vom

Hope College in Holland (US-Bundesstaat Michigan) bereits in den 1970er Jahren. Sobald

sich Menschen großen, unpersönlichen Gruppen wie den »Linken«, den »Konservativen«

oder der »Neuen Rechten« zuordnen, verschieben sie ihre Positionen von der Mitte hin zu den

100 Rändern. Einige radikalisieren sich, weil sie in ihrer Echokammer nur die Meinungen der

Gesinnungsgenossen hören. Ebenso stark wirkt sich das kollektive Nichtwissen aus: Weil nie-

mand weiß, was die anderen denken, aber jeder annimmt, dass die anderen eine extremere Auf-

fassung, den vermeintlichen »Idealtypus« der Gruppe vertreten, will keiner falsche Signale

senden – aus Angst, von der eigenen Gruppe ausgestoßen zu werden.

105 Konformes Handeln beruht häufig nicht auf tatsächlich geteilten Überzeugungen, sondern

auf verinnerlichtem Gruppenzwang. Unsere moralische Identität ist uns so wichtig, dass wir

anderen nicht nur unsere Gesinnung, sondern auch unsere Gruppenzugehörigkeit unmiss-

verständlich mitteilen wollen. Das bringt einen autoritären Konservativen, der nichts gegen

Ausländer hat, genauso in Bedrängnis wie einen Linken, der unkontrollierte Einwanderung

110 für problematisch hält. Unser Hang zur moralischen Vereindeutigung beinhaltet oft, dass

wir eine strittige Frage sofort klar entscheiden wollen und uns nicht die Mühe machen, die

Komplexität eines Problems anzuerkennen oder verschiedene Aspekte gegeneinander abzu-

wägen.

[...]

Ein stillschweigend akzeptierter Code

115 Auch wenn sich eine Gruppe durch ein selbst gewähltes Merkmal bildet, wird sie durch eine

geteilte Identität zusammengehalten, einen oft stillschweigend akzeptierten moralischen

Code. [...]

Die moralische Gruppenidentität erklärt, warum Debatten in den sozialen Netzwerken so

aufgeheizt sind. Sobald man mit unbekannten Personen interagiert, stellt sich die Frage: Wo

120 steht diese Person moralisch und politisch? So sehen sich viele genötigt, eindeutige Signale

ihrer Zugehörigkeit zu senden. Da bei einem abwägenden Urteil Kritik von anderen Menschen

zu erwarten ist, die vorgeblich noch tugendhafter sind, muss man diese Reaktionen schon

im Voraus einplanen. Jede Nuancierung 4 in der Argumentation könnte schließlich so klingen,

als würde man einen moralischen Verstoß legitimieren.

125 [...]

1 Empirie: aus wissenschaftlicher Erfahrung gewonnenes Wissen

2 Chauvinismus ist die auf übertriebenem Selbstwertgefühl beruhende Grundhaltung von Männern, die bewirkt, dass Frauen geringer geachtet werden.

3 [lebhafte] Erörterung; Diskussion

4 Zwischenton

Aufgabe 2 [26 Punkte]

Erklären Sie, wie Denkfehler entstehen, indem Sie sowohl das passende Persönlichkeitsmodell der tiefenpsychologischen Richtung als auch die ganzheitlich-humanistische Persönlichkeitstheorie von Rogers heranziehen.

a)

b)

Häufig blenden Menschen Tatsachen und Argumente aus, die mit ihren moralischen Werten nicht vereinbar sind. Ursache ist das Bedürfnis, zu einer bestimmten Gruppe zu gehören.

Macht der Identität

Ein Mann namens Jim stürzt bei einer Wanderung, schlägt mit dem Kopf auf und verliert

das Bewusstsein. Als er im Krankenhaus aus dem Koma erwacht, hat er sich deutlich ver-

ändert. War er zuvor verschlossen, hinterhältig und egoistisch, so ist er jetzt umgänglich,

aufrichtig und hilfsbereit. Ist Jim noch dieselbe Person?

5 Diese Frage stellten die Psychologin Nina Strohminger und der Philosoph Shaun Nichols

ihren Testpersonen in einem Experiment. In fiktiven Szenarien verlor Jim dabei verschiedene

Fähigkeiten und Eigenschaften: sein Faktenwissen, die Kontrolle über seinen Körper, Lebens-

erinnerungen oder eben seinen moralischen Charakter. Die Probanden sollten jeweils beur-

teilen, ob Jim »derselbe« geblieben sei. Ergebnis: Nur wenn er sich charakterlich stark ver-

10 änderte, sagten die Probanden: »Das ist nicht mehr Jim!« Drastische Einschränkungen seines

Gedächtnisses oder seines Wissens erachteten sie dagegen als unwesentlich.

Philosophen behandeln die Frage »Was macht jemanden über einen längeren Zeitraum zu

derselben Person?« unter dem Schlagwort personale Identität. Als der englische Empirist 1

John Locke im 17. Jahrhundert darüber nachdachte, betrachtete man mentale Eigenschaften,

15 vor allem autobiografische Erinnerungen, als zentral für unsere Identität. Studien wie die

von Strohminger und Nichols belegen jedoch, dass Laien das anders sehen. Sie machen die

Identität eines Menschen an seinen Werten und an seiner Moral fest. Die Forscher begründen

das so: Wir gehen Freund- oder Liebschaften mit Menschen ein, die unsere moralischen

Überzeugungen teilen. Damit diese Beziehungen von Dauer sein können, muss die personale

20 Identität eines Menschen von seinem Charakter abhängen.

Fragt man Menschen, die gerade ein Steak essen, ob Rinder Empfindungen haben, antworten

sie im Vergleich zu Salatessern seltener mit »Ja«. Kaffeefreunde finden angebliche wissen-

schaftliche Belege, dass Koffein der Gesundheit schade, weniger überzeugend als Menschen,

die keinen Kaffee trinken. Man kann das als Strategie betrachten, kein schlechtes Gewissen

25 haben zu müssen. [...]

Menschen wollen konsistent sein

So problematisch unsere Neigung zur Selbsttäuschung sein mag, sie zeigt, dass wir mora-

lisch konsistent sein wollen. Unser Handeln soll zu unserem Weltbild passen. Die Irrtümer,

die daraus entstehen, nennen Psychologen identitätsschützende Denkfehler. Vermutlich neigen

wir gerade in moralischen Fragen zur Selbsttäuschung, weil wir unsere Moral als essenziell

30 ansehen, eben als das, was wir unter allen Umständen erhalten wollen. Experimente zur

Selbsttäuschung deuten darauf hin, dass die Moral den Kern unserer Identität bildet. Besteht

zum Beispiel keine Gefahr, erwischt zu werden, sind Menschen anderen gegenüber eher

unehrlich – dennoch gehen sie beim Täuschen und Betrügen selten über ein vertretbares

Maß hinaus. Viele würden in einem Versuch zwar schummeln, um 10 Euro zusätzlich zu

35 erhalten, jedoch keine 100 Euro einstreichen, selbst wenn sie könnten. Der israelisch-ameri-

kanische Psychologe Dan Ariely erklärt das so: Wir wollen zwar unseren Nutzen maximieren,

aber gleichzeitig vor uns selbst als ehrbare Menschen erscheinen. Wir wollen unsere mora-

lische Identität bewahren.

[...]

40 Hat Gott die Welt vor weniger als 10 000 Jahren erschaffen? Laut einer Umfrage des

Gallup-Instituts von 2017 glauben das fast 40 Prozent der US-Bürger, während der Evolutions-

theorie nur 20 Prozent zustimmen. Vor zehn Jahren war die Lage noch dramatischer. Fast 70

Prozent der Republikaner und 40 Prozent der Demokraten bezeichneten sich damals als Krea-

tionisten, glaubten also, die biblische Schöpfungsgeschichte sei wörtlich zu nehmen. Im Jahr

45 2014 waren 27 Prozent der Amerikaner mit Universitätsabschluss überzeugte Kreationisten.

Obwohl sie bei Tests zum wissenschaftlichen Denken oft gut abschneiden und beispielsweise

wissen, was ein Laser ist oder wie ein Atom aufgebaut ist, verneinen sie gleichzeitig vehement,

dass sich Homo sapiens aus einfacheren Lebensformen entwickelt hat.

Nicht Bildungsstand und Intelligenz erklären das, sondern etwas anderes: Der Glaube an

50 die Schöpfung ist in den USA ein klares Merkmal für Konservativismus. Die individuelle

Identität vieler Menschen definiert sich über die moralische Identität ihrer Gruppe, die sie

verinnerlicht haben. Der Wunsch dazuzugehören, in diesem Fall zu den Konservativen,

überstimmt selbst bei Gebildeten den Sachverstand. Ihre Denkfehler schützen nicht bloß ihre

eigene moralische Identität, sondern die ihrer Gruppe.

55 [...]

Wann die Selbsttäuschung Vorteile bringt

Aus evolutionärer Perspektive sind derartige Fälle von Selbsttäuschung besonders spannend.

Hätten unsere Vorfahren ihre Umwelt ständig falsch beurteilt, also ihre Chancen im Kampf

mit Löwen überschätzt oder die Gefahr von Giftpilzen verkannt, hätten sie ihre Gene niemals

60 weitergeben können. Bei Themen allerdings, die nicht unmittelbar das Überleben betreffen,

mag es von Vorteil sein, auf seinem Urteil zu beharren, um standfest und selbstsicher zu

wirken. Ein zweiter möglicher Faktor: Wer unbeirrbar an der Gruppenüberzeugung festhält,

beweist damit Loyalität. Und die Zugehörigkeit zum Stamm kann wichtiger sein als die

Wahrheit.

65 Dieses Verhalten kennt man auch aus dem religiösen Kontext. [...]

Mit etwas Abstand betrachtet erscheinen viele religiöse Geschichten abenteuerlich, und

selbst gläubige Menschen urteilen so über Glaubenssysteme, die nicht ihre eigenen sind.

Aber die komplexen Riten und Narrative, die über Jahre erworben wurden, erfüllen eine

wichtige Funktion – sie verbinden Menschen dauerhaft miteinander. Zwar sind die Rituale

70 oft aufwändig oder sogar gefährlich, und die märchenhaften Geschichten widersprechen den

Fakten, doch die Mitglieder signalisieren damit, dass sie bereit sind, viel auf sich zu neh-

men, um dazuzugehören. Solche kostspieligen Signale stärken laut Evolutionsbiologen den

Zusammenhalt in der Gruppe und haben nachweislich positive Folgen für die Gemeinschaft.

[...]

75 Die Gesellschaft ist meist genau bei den Fragen gespalten, die moralisch relevant sind.

Wer über die Gefahren von Fracking, genmanipuliertem Mais, Einwanderern oder privatem

Waffenbesitz urteilt, tut das nicht allein mit Blick auf die Fakten, sondern immer auch aus

der Perspektive der Moral. Unsere Identität wird ganz entscheidend von der Zugehörigkeit

zu einer Gruppe geprägt, mit der wir gemeinsame Werte teilen. Daher ist es oft wichtiger,

80 die richtige Moral zu verkünden als die richtigen Tatsachen.

In der Silvesternacht 2015/2016 feierten auf dem Kölner Domplatz Tausende von Menschen,

darunter mehr als 1000 stark alkoholisierte Männer, von denen viele sexuell übergriffig wurden.

Es gab in dieser Nacht mehr als 1200 Opfer. Fast 500 Frauen erstatteten Anzeigen wegen

sexueller Belästigung, fünf sogar wegen Vergewaltigung. Die Polizei konnte etwa 180 Be-

85 schuldigte ermitteln, zum Großteil Marokkaner, Algerier, Iraker und Syrer, von denen gut

100 entweder illegal oder als Asylsuchende in Deutschland lebten.

Doch selbst als die Fakten bekannt waren, taten sich viele schwer mit der Einsicht, dass

es sich bei den mutmaßlichen Tätern zumeist um chauvinistisch 2 eingestellte Nordafrikaner

handelte. [...]

90 Eine ähnliche Dynamik war bei der Flüchtlingswelle von 2015 am Werk. Rechtsradikale

kritisierten aus Fremdenfeindlichkeit die offizielle Aufnahmepolitik. Wer aber aus anderen,

etwa sicherheitspolitischen Bedenken Kritik äußern wollte, steckte in einer Zwickmühle.

Denn jedes kritische Wort war auf den ersten Blick kaum von einer rechten Gesinnung

zu unterscheiden. Daher schwiegen viele lieber, zumal im linken Diskurs 3 jeder Aufnahme-

95 kritiker plötzlich als rechtsradikal galt.

Diese Polarisierung von Meinungen untersuchte der Psychologe David G. Myers vom

Hope College in Holland (US-Bundesstaat Michigan) bereits in den 1970er Jahren. Sobald

sich Menschen großen, unpersönlichen Gruppen wie den »Linken«, den »Konservativen«

oder der »Neuen Rechten« zuordnen, verschieben sie ihre Positionen von der Mitte hin zu den

100 Rändern. Einige radikalisieren sich, weil sie in ihrer Echokammer nur die Meinungen der

Gesinnungsgenossen hören. Ebenso stark wirkt sich das kollektive Nichtwissen aus: Weil nie-

mand weiß, was die anderen denken, aber jeder annimmt, dass die anderen eine extremere Auf-

fassung, den vermeintlichen »Idealtypus« der Gruppe vertreten, will keiner falsche Signale

senden – aus Angst, von der eigenen Gruppe ausgestoßen zu werden.

105 Konformes Handeln beruht häufig nicht auf tatsächlich geteilten Überzeugungen, sondern

auf verinnerlichtem Gruppenzwang. Unsere moralische Identität ist uns so wichtig, dass wir

anderen nicht nur unsere Gesinnung, sondern auch unsere Gruppenzugehörigkeit unmiss-

verständlich mitteilen wollen. Das bringt einen autoritären Konservativen, der nichts gegen

Ausländer hat, genauso in Bedrängnis wie einen Linken, der unkontrollierte Einwanderung

110 für problematisch hält. Unser Hang zur moralischen Vereindeutigung beinhaltet oft, dass

wir eine strittige Frage sofort klar entscheiden wollen und uns nicht die Mühe machen, die

Komplexität eines Problems anzuerkennen oder verschiedene Aspekte gegeneinander abzu-

wägen.

[...]

Ein stillschweigend akzeptierter Code

115 Auch wenn sich eine Gruppe durch ein selbst gewähltes Merkmal bildet, wird sie durch eine

geteilte Identität zusammengehalten, einen oft stillschweigend akzeptierten moralischen

Code. [...]

Die moralische Gruppenidentität erklärt, warum Debatten in den sozialen Netzwerken so

aufgeheizt sind. Sobald man mit unbekannten Personen interagiert, stellt sich die Frage: Wo

120 steht diese Person moralisch und politisch? So sehen sich viele genötigt, eindeutige Signale

ihrer Zugehörigkeit zu senden. Da bei einem abwägenden Urteil Kritik von anderen Menschen

zu erwarten ist, die vorgeblich noch tugendhafter sind, muss man diese Reaktionen schon

im Voraus einplanen. Jede Nuancierung 4 in der Argumentation könnte schließlich so klingen,

als würde man einen moralischen Verstoß legitimieren.

125 [...]

1 Empirie: aus wissenschaftlicher Erfahrung gewonnenes Wissen

2 Chauvinismus ist die auf übertriebenem Selbstwertgefühl beruhende Grundhaltung von Männern, die bewirkt, dass Frauen geringer geachtet werden.

3 [lebhafte] Erörterung; Diskussion

4 Zwischenton

Aufgabe 3 [22 Punkte]

Prüfen Sie, ob die persönlichkeitspsychologischen Erklärungen für das Entstehen von Denkfehlern aus Aufgabe 2 gegenüber den sozialpsychologischen Erklärungen aus Aufgabe 1 zu bevorzugen sind, und nehmen Sie zum Schluss einen eigenen Standpunkt dazu ein, ob die in Aufgabe 1 erarbeiteten Folgen von Denkfehlern auch im schulischen Alltag relevant sind.

a)

b)