Aufgabe HT 2 - Teilaufgabe 2 · Abitur NRW Psychologie LK · Haupttermin 2021

Tomas Chamorro-Premuzic

„Narzissten trauen wir Führungspotenzial zu“

Warum legen inkompetente Männer so häufig steile Karrieren hin? Unternehmen müssen rationaler entscheiden, wen sie befördern, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic.

[...]

Unternehmen weltweit werden von Männern geleitet. Nur ein Bruchteil aller Führungskräfte ist weiblich. Sieht man von diesem Ungleichgewicht ab, sollte man erwarten, dass die Männer, die aufsteigen, wenigstens kompetent sind. Leider ist das falsch, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic. Zwar gibt es kompetente Männer, genauso wie es kompetente Frauen gibt, nur werden sie häufig nicht zu Chefs. ZEIT ONLINE hat mit ihm über die Gründe gesprochen.

ZEIT ONLINE: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es viele inkompetente Chefs gibt. Warum

ist das so?

Tomas Chamorro-Premuzic: Es liegt an unserer Vorstellung von Führung, die veraltet

und falsch ist. Wenn jemand ein übermäßig großes Selbstbewusstsein hat und derjenige

5 auch charismatisch ist, vielleicht sogar narzisstische Züge hat, trauen wir dieser Person

Führungspotenzial zu. Das Problem ist, dass genau das die Eigenschaften sind, die jeman-

den zu einem schlechten Chef machen.

ZEIT ONLINE: Was macht denn einen schlechten Chef aus?

Chamorro-Premuzic: Er handelt nach seinem eigenen Nutzen, verfolgt nur seine Ziele

10 und sieht seine Fehler nicht. Vielleicht beschuldigt er stattdessen sogar andere. Häufig sind

diese Personen trotzdem übermäßig selbstsicher, sie sind sich deshalb ihrer Grenzen nicht

bewusst. Männer neigen eher dazu, diese Eigenschaften zu haben. Deshalb haben sie eher

Führungspositionen.

ZEIT ONLINE: Es gibt also weniger übermäßig selbstbewusste, inkompetente Chefinnen?

15 Chamorro-Premuzic: Zunächst gibt es weniger Chefinnen. Je weiter oben man schaut,

desto weniger Frauen gibt es. Und wir wissen auch: Frauen überschätzen sich weniger stark

als Männer. Übertriebenes Selbstbewusstsein wird bei Frauen kritischer gesehen, während

es bei Männern als Kompetenz interpretiert wird. Durch Studien kennen wir gut etablierte

geschlechterspezifische Unterschiede bei Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus.

20 Die Analysen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen weniger narzisstisch sind als Männer –

auch wenn sie in den letzten 20 Jahren diesbezüglich aufgeholt haben. Charisma ist außer-

dem stark mit Status verbunden. Frauen sind also nicht weniger charismatisch, aber sie be-

finden sich in der Regel in Positionen mit geringerer Macht und Autorität. Vielen Men-

schen würde deshalb keine charismatische Frau einfallen, wenn man sie danach fragen

25 würde.

ZEIT ONLINE: Studien zeigen, dass Menschen schlecht darin sind, selbst zu erkennen, ob

sie kompetent sind. Kompetente Menschen schätzen sich oft inkompetenter ein, als sie sind.

Andersherum überschätzen sich inkompetente Menschen.

Chamorro-Premuzic: In der Psychologie nennt man das den Dunning-Kruger-Effekt. Lernt

30 jemand auf einem Gebiet viel dazu, ist er in der Regel besser in der Lage, seine Grenzen zu

erkennen und unterschätzt sich dann vielleicht auch. Für Führungskräfte ist es entscheidend,

zu erkennen, was sie nicht können, denn nur wenn sich jemand des eigenen Unvermögens

bewusst ist, wird er auch das lernen, was er bislang nicht kann. Und überhaupt dazu motiviert

sein. Überschätzt sich jemand stark, Donald Trump ist ein gutes Beispiel, neigt die Person

35 dazu, große Risiken einzugehen. Das ist ein Grund dafür, warum Bescheidenheit eines der

Schlüsselmerkmale für Führungskräfte ist. Denken Sie auf der anderen Seite an Angela Merkel,

die einen völlig anderen Führungsstil als Trump hat.

ZEIT ONLINE: Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus, wenn sie einen Chef haben, der

sich überschätzt?

40 Chamorro-Premuzic: Ein inkompetenter Chef lässt die Produktivität der Mitarbeiter sinken.

Er sorgt für Misstrauen unter ihnen und dafür, dass sie sich unwohl fühlen. Ein solcher Chef

schafft es nicht, ein Team zu motivieren und einzelne Personen dazu zu bringen, gut zu-

sammenzuarbeiten. Bis zu 87 Prozent der US-amerikanischen Angestellten haben sich inner-

lich von ihrem Job distanziert, vor allem, weil sie unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind.

45 Immer mehr Menschen geben die traditionellen Beschäftigungen auf und arbeiten als Frei-

berufler. Drei von vier der hoch qualifizierten Arbeitnehmer sind passive Arbeitssuchende.

Sie suchen zwar nicht aktiv, sind aber prinzipiell offen für bessere Jobangebote. Unternehmen

konkurrieren damit nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit dem Freelance 1 -Markt

und der Gig Economy 2.

50 ZEIT ONLINE: Das heißt, dass Unternehmen sich mehr Mühe geben müssten, das Führungs-

potenzial der Chefs richtig einzuschätzen. Gibt es eine Möglichkeit, schon im Vorstellungs-

gespräch zu erkennen, dass jemand ungeeignet ist?

Chamorro-Premuzic: Das geht, ist aber schwierig. Denn auch Narzissten und Psychopathen

schneiden in Interviews sehr gut ab. Um zu vermeiden, dass unsere Intuition uns in die Irre

55 führt, müssen die Fragen sorgfältig ausgewählt sein, sie müssen allen Bewerbern gestellt

werden und die Antworten müssen nach einem vordefinierten Algorithmus ausgewertet

werden. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational.

[...]

ZEIT ONLINE: Und welche rationalen Faktoren machen jemanden zu einem guten Chef?

60 Chamorro-Premuzic: Lernfähigkeit, emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Inte-

grität 3. Ein kompetenter Chef ist jemand, der einen Haufen Menschen dazu bringt, ihre

persönliche Agenda beiseitezulegen, um etwas zu erreichen, das sie alleine nicht schaffen

könnten. Kompetente Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder vertrauen,

alle sich einbringen und zusammen Leistungen bringen, mit denen sie andere Teams über-

65 treffen.

ZEIT ONLINE: Das klingt nach Leistungssport.

Chamorro-Premuzic: Richtig. Aus dem professionellen Mannschaftssport wissen wir, wel-

chen Einfluss ein guter Anführer haben kann: Bleiben die Leute bei ihm? Bringen sie sich

ein? Und erreichen sie ihr Potenzial? Wir bewerten einen Trainer danach, ob sein Team ge-

70 winnt oder nicht. Und genauso sollten wir auch Chefs evaluieren. Das tun wir aber nicht.

ZEIT ONLINE: Sie haben in Ihrem Buch den deutschen Fußballtrainer Jürgen Klopp als

positives Beispiel für einen guten Chef genannt. Was macht er denn besonders gut?

Chamorro-Premuzic: Er erkennt Talent. Und das nicht nur auf individueller Ebene. Er

weiß auch, wie man ein Team konfiguriert. Seine Mannschaft besteht aus sehr unterschied-

75 lichen Spielern. Und diese Spieler schauen zu ihm auf, sie sehen ihn als Mentor, sogar als

Freund. Wenn sie ein Tor schießen, rennen sie zu ihm, umarmen und feiern mit ihm. Sie

fühlen sich fair behandelt und sind bereit, alles zu geben. Trotzdem ist Klopp als Chef auch

in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen, er gibt den Spielern Feedback und ent-

wickelt sie weiter. Wenn etwas schief geht, steht er hinter ihnen.

80 ZEIT ONLINE: Kennen wir diese Art und Weise, ein Team zu leiten, nicht schon lange?

Chamorro-Premuzic: Doch. Die Grundregeln sind klar: Erkennen Sie die verschiedenen

Potenziale. Seien Sie fair. Schaffen Sie eine gute, aber konkurrenzfähige Atmosphäre. Fuß-

balltrainer verwenden außerdem eine riesige Menge Daten zur Auswertung.

ZEIT ONLINE: Sollten das Unternehmen also auch tun?

85 Chamorro-Premuzic: Bisher hatten wir keine präzisen Daten darüber, was Mitarbeiter leisten.

Das ist das Hauptproblem. Denn wenn nicht gemessen wird, wie sehr eine Führungskraft ihr

Team nach vorne bringt, dann wird ironischerweise nicht die Person befördert, die das am

besten macht. In der Vergangenheit haben Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bewertet. Und mit-

unter nach zwei Minuten entschieden, ob jemand Führungspotenzial hat oder nicht. Das

90 funktioniert aber nicht, weil Menschen sich von ihrer Intuition täuschen lassen. In großen

Unternehmen ändert sich das jetzt. Sie sammeln Daten darüber, wie die Mitarbeiter arbeiten

und was Teams leisten – das gibt Auskunft darüber, wie ein Chef arbeitet. Und wenn sie je-

manden haben, der bereits Manager ist, und sie erwägen, ihn zu fördern, sehen sie sich an,

wie die Person von ihrem Team bewertet wird.

95 ZEIT ONLINE: Was können Frauen in Unternehmen tun, damit sie selbst in Führungspo-

sitionen kommen?

Chamorro-Premuzic: Diese Frage – die ich immer wieder höre – ist nicht die richtige. Das

eigentliche Problem ist das System. Ratschläge wie: Sei selbstbewusst! Bring dich ein! Bau

dir eine Marke auf! Oder: Lean in – wie es das Buch der Facebook-Geschäftsführerin Sheryl

100 Sandberg sagt –, können bei einzelnen Personen wirken, aber sie verstetigen ein System, das

sich zu sehr auf die falschen Funktionen konzentriert. Die richtige Frage wäre: Was sollen

wir tun?

ZEIT ONLINE: Gut. Was sollen wir also tun?

Chamorro-Premuzic: Wenn Sie es kompetenten Frauen leichter machen wollen, befördert

105 zu werden, sollten Sie damit beginnen, es für inkompetente Männer schwieriger zu machen.

Denn die belegen leider viele Plätze, die sowohl von kompetenten Frauen als auch von

kompetenten Männern besetzt werden könnten.

ZEIT ONLINE: Können Quoten also helfen?

Chamorro-Premuzic: Ich bin kein Fan von Quoten allein, weil sie sehr wenig tun, um Stereo-

110 type zu beseitigen. Sie vermitteln zwar den Eindruck, dass man sich um Fairness kümmert.

Wenn aber mit Quote weiterhin inkompetente Chefinnen an die Spitze kommen, ist das auch

nicht erstrebenswert. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Frauen, die ausgewählt werden,

nicht so schlecht sind wie die Männer. Beides zusammen – Quoten und Stereotype aufde-

cken – ist der schnellste Weg zu Veränderung. Und nach Jahrzehnten mit hypermaskulinem,

115 aggressivem und rücksichtslosem Führungsstil besteht erst einmal ein Bedarf an mehr weibli-

chen Qualitäten in der Führung.

1 beschreibt eine Form der Selbstständigkeit, bei der man keine Mitarbeiter hat und seine Leistung jedem Unternehmen frei zur Verfügung stellen kann

2 beschreibt einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden

3 beschreibt die aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems und der persönlichen Ideale mit dem eigenen Reden und Handeln; sie achtet auch die Würde der Mitmenschen und strebt danach, diese nicht zu verletzen

2. Erklären Sie unter Rückgriff sowohl auf die Theorie der Kausalattribution als auch auf das kognitivistische Persönlichkeitsmodell, warum inkompetente Personen in herkömmlichen Auswahlgesprächen für Führungspositionen oft besser abschneiden als kompetentere Mitbewerber. Nehmen Sie im Anschluss Stellung zur Behauptung des Autors, der geringe Frauenanteil in Führungspositionen sei ein Problem des Systems (vgl. Z. 97–98). (28 Punkte)