Fundamentos de la Administración: Organizaciones, Gerentes y Gestión

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Organización/Empresa Una organización es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico. Los objetivos no tienen siempre como objetivo ganar dinero. Por ejemplo, existen organizaciones sin fines de lucro, que no buscan obtener ganancias pero sí tienen una finalidad u objetivo. Gerente Un gerente es quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la organización. Los gerentes son importantes para las organizaciones. Éstas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales.

Los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Es él quien crea y coordina el entorno laboral y los sistemas de trabajo para que los demás puedan llevar a cabo esas tareas. Clasificación de los gerentes: Gerentes de primera línea: administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. Su función principal es supervisar y coordinar el trabajo operativo diario.

Gerentes de nivel medio: administran el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Se dividen en funciones: Financiera: administración del dinero y recursos financieros de la organización. Operaciones o Producción: se encarga de la producción de bienes o de la prestación de servicios (servucción en organizaciones de servicios). Recursos Humanos: gestión del personal, selección, capacitación y desarrollo. Comercial: actividades relacionadas con ventas, marketing y relación con los clientes.

Gerentes de alto nivel: son responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. A los gerentes de nivel alto se los suele llamar gerente general, director general o CEO. Tipos de gestión en las organizaciones 1. Gestión estratégica: La gestión estratégica se refiere a la definición de planes y decisiones orientadas al largo plazo. 1 La estrategia consiste en un plan diseñado para alcanzar objetivos a largo plazo, considerando el entorno, los recursos de la organización y el rumbo que se quiere seguir. 2. Gestión operativa: La gestión operativa se centra en las actividades diarias de la organización.

Implica estar en el detalle del trabajo cotidiano, realizando tareas y tomando decisiones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos establecidos por la estrategia. Su objetivo es llevar a la práctica las decisiones estratégicas. ¿Qué es la administración? La administración es la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz. Tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes Los gerentes desempeñan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas.

Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer, a principios del siglo XX , que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las principales funciones de la administración se desglosan de la siguiente manera: 1. Planificación: Consiste en definir los objetivos, establecer estrategias y determinar las acciones necesarias para alcanzarlos. Implica prever el futuro y anticipar posibles desvíos. 2. Organización: Se encarga de asignar y coordinar los recursos y las actividades de forma eficiente para alcanzar los objetivos establecidos. Incluye la estructuración de roles y responsabilidades.

Es lograr que todos puedan realizar sus tareas de forma armónica. 3. Dirección: Involucra la conducción y motivación de las personas dentro de la organización. Incluye la comunicación, el liderazgo y la toma de decisiones. 4. Coordinar: Armonizar y unir todos los actos y esfuerzos colectivos. Asegura que los departamentos y empleados trabajen en sintonía para facilitar el trabajo y el éxito general.l 2 5. Control: Se refiere a la supervisión y evaluación de las actividades para asegurar que se estén cumpliendo los objetivos y, en caso contrario, corregir los desvíos.

Este proceso es esencial en cualquier tipo de organización, ya que permite optimizar el uso de los recursos y adaptarse a los cambios del entorno. En base a los roles que desempeñan. No existen dos gerentes iguales. La base de la pirámide es rutinaria, pero los gerentes no tienen actividades fijas. Su trabajo: - Consiste de actividades muy variadas. - Tienen muy poco tiempo para decidir. - Tienen constantes interrupciones. Los roles gerenciales por Henry Mintzberg Mintzberg creía que la mejor manera de describir la labor gerencial consiste en revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo.

El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen. Roles interpersonales Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico - Cabeza visible - Lider. El que orienta, acompaña, motiva. - Enlace (interno y con el exterior). Intermediario Roles informativos Roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de información - Monitor (toma información del ambiente externo). - Portavoz (representa a la organización ante terceros). - Difusor (transmite información importante).

Roles de decisión Implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al emprendedor. - Empresario. El gerente actúa como si la empresa fuera de él. - Solucionador de conflictos - Asignador de recursos - Negociador. Negociar con un tercero para conseguir un beneficio para mi organización. En base a las habilidades que necesitan. Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales. 3 Habilidades gerenciales Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales.

Estas habilidades permiten que una persona pueda desempeñar de manera competente las actividades propias de su puesto, ya que implican saber cómo aplicar en la práctica determinadas técnicas o procesos. Las habilidades técnicas suelen ser más importantes en los gerentes de primera línea, ya que son quienes supervisan directamente a los empleados que realizan las tareas operativas dentro de la organización. Estos trabajadores utilizan distintas herramientas y técnicas para producir los bienes o servicios que la empresa ofrece a sus clientes.

Por este motivo, los gerentes de primera línea necesitan comprender bien estos procesos técnicos, de modo que puedan orientar, apoyar y controlar el trabajo de su equipo de manera efectiva. Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo Habilidades conceptuales: Se refieren a la capacidad de una persona para pensar, analizar y comprender situaciones complejas o abstractas dentro de una organización. Estas habilidades permiten ver la organización de manera integral, entendiendo cómo se relacionan las diferentes áreas, procesos y decisiones entre sí.

De esta forma, los gerentes pueden interpretar problemas, anticipar situaciones y tomar decisiones estratégicas considerando el impacto en toda la empresa. Las habilidades conceptuales suelen ser más importantes en los niveles gerenciales más altos, ya que estos directivos deben analizar el entorno, definir estrategias y tomar decisiones que afectan a toda la organización. EFICIENCIA Y EFICACIA El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos. Eficacia: Lograr los objetivos de la organización.

4 Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines Las dos cosas son la efectividad, cuando consigues eficacia y eficiencia. La organización: Los elementos principales de una organización son: Misión Visión Estrategia Personas Estructura Recursos Relación con el contexto La misión La misión es la razón de ser de la organización, es decir, explica por qué fue creada y cuál es su propósito. Define: el campo de actividades de la empresa su función dentro de la sociedad su carácter y filosofía su finalidad principal La misión responde preguntas como: ¿Por qué existe la organización? ¿Qué hace la empresa?

¿A quién sirve? Errores comunes al definir la misión Existen errores frecuentes al momento de definir el fin o misión de una organización. Confundir tareas con objetivos: Se describe lo que la empresa hace diariamente, pero no su propósito real. Ejemplo: Decir que una empresa "produce caramelos" en lugar de explicar qué valor genera. Plantear objetivos fuera de las capacidades reales: La misión debe ser realista y coherente con los recursos y capacidades de la organización. La visión 5 La visión representa lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro. Es un ideal que la organización se propone alcanzar en el largo plazo. A veces no se logran cumplir. Diseño del Plan Estratégico.

Ambas tienen que existir La estrategia: es el medio para alcanzar los objetivos de largo plazo. Consiste en elegir entre distintos caminos posibles aquel que permita alcanzar y cumplir los objetivos. Los objetivos: Son los fines hacia los que se dirige la actividad de una organización, es decir, los resultados que se buscan lograr. Se desprenden de: la misión la visión Los objetivos orientan las actividades de la empresa y permiten medir si se están logrando los resultados esperados. Tipos de objetivos Objetivos estratégicos: Son objetivos de largo plazo.

Características: determinan el rumbo general de la organización influyen en todas las áreas de la empresa sirven como base para definir otros objetivos A partir de ellos se desprenden los objetivos de menor plazo. Objetivos operacionales: Son objetivos de corto plazo. Características: afectan a las personas que trabajan en los niveles operativos de la empresa permiten ejecutar las estrategias definidas se relacionan con tareas concretas Características que deben tener los objetivos Deben ser (en particular los de corto plazo): - Comprensibles: Los empleados deben entender claramente el objetivo. El gerente debe verificar que el trabajador haya comprendido lo que se espera de él.

- Aceptables: Los objetivos deben ser aceptados por quienes deben cumplirlos. Esto facilita el compromiso y la motivación. - Cuantificables: Deben poder medirse. Para medir los objetivos se debe definir una unidad de medida. Ej: tiempo, cantidad. 6 - Principio importante en administración: "Todo lo que no se puede medir, no se puede administrar." - Verificables: Debe existir una forma clara de obtener los datos para controlar si el objetivo se cumplió. LOS GERENTES y el comportamiento ético Ética: Principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e incorrecto Ética profesional Finalidades de la empresa: - Obtener utilidades.

Es una condición necesaria para que la empresa sobreviva, crezca y se mantenga en el tiempo. - Promover el bien común: Implica contribuir al desarrollo integral de todos los stakeholders (todos los actores que interactúen con la organización). La empresa debe actuar de manera que genere valor para la sociedad, no sólo para sí misma. La empresa debe actuar de manera que genere valor para la sociedad, no sólo para sí misma. Perspectiva socioeconómica: Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración no consiste exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad No se busca obtener ganancias "a cualquier precio".

Es decir, no es ético lucrar dañando a otros, ya sea: engañando clientes explotando trabajadores contaminando el ambiente Ámbitos éticos de la empresa: - Ámbito personal: Se refiere a la conducta individual de cada persona dentro de la organización. Está basada en los valores personales - Ámbito profesional: En cada una de las profesiones está determinado por el código de ética de la profesión. Cuando un profesional los incumple puede ser sancionado y perder el título. - Ética del directivo: Se refiere al comportamiento ético de quienes dirigen la empresa. Legitimidad La efectividad se refiere al grado en que una empresa logra la finalidad que se propuso.

Es decir, una acción es efectiva cuando cumple con los objetivos planteados. Sin embargo, lograr un objetivo no implica necesariamente que la acción haya sido correcta. Por eso, además de la efectividad, es necesario analizar la legitimidad. La legitimidad se refiere a la forma en que se alcanzan esos resultados, es decir, si durante el proceso se respetaron los derechos de las personas involucradas o afectadas. Una acción puede ser efectiva pero no legítima si, por ejemplo, se logran ganancias a costa de dañar a otros. 7 La legitimidad puede analizarse desde distintos niveles.

Legitimidad ante sí mismo: - Legitimidad ética: Implica que la acción esté alineada con los valores y principios personales de quien la realiza. Legitimidad social: - Legitimidad moral: Se refiere a la adecuación de la conducta a las costumbres, normas y valores compartidos por el grupo o la sociedad. - Legitimidad legal: Consiste en el cumplimiento de las leyes y normas establecidas por el Estado. La legitimidad legal constituye el piso mínimo que debe cumplir toda gestión empresarial socialmente responsable. Esto significa que, como mínimo, la empresa debe actuar respetando las leyes y los derechos de todos los stakeholders. No cumplir con este nivel implica una conducta inaceptable.

Sin embargo, una empresa no debería limitarse únicamente a cumplir la ley. Es posible —y deseable— que tanto los directivos como los miembros de la organización vayan más allá, actuando conforme a una ética superior. Esto implica tomar decisiones que no solo sean legales y socialmente aceptadas, sino también profundamente justas, responsables y coherentes con valores éticos elevados. Incluso, una empresa puede convertirse en un referente e influir positivamente en otras organizaciones y en la sociedad.

Responsabilidad Social Empresaria (RSE) La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) se refiere al compromiso que tienen las empresas de actuar de manera ética y contribuir al desarrollo económico, social y ambiental, teniendo en cuenta el impacto de sus decisiones en la sociedad. Una empresa no solo debe enfocarse en obtener beneficios económicos, sino también en responder a las demandas sociales que la rodean.

Entre estas demandas se encuentran: producir de manera eficiente obtener utilidades respetar las leyes generar un buen clima de trabajo asegurar la continuidad de la empresa respetar el medio ambiente Una empresa puede considerarse socialmente responsable cuando cumple con determinados niveles de responsabilidad, que reflejan su grado de compromiso con la sociedad. ¿Cuáles son las demandas sociales que debe cumplir? 8 - Obligaciones sociales: constituyen el nivel más básico. Estas implican que la empresa debe cumplir con sus responsabilidades económicas y legales, es decir, generar ganancias y respetar las leyes sin infringirlas.

- Sensibilidad social: se refiere a la capacidad de la empresa para responder a las demandas sociales en el corto y mediano plazo. Esto implica adaptarse a las necesidades del entorno y reaccionar frente a problemas o expectativas sociales. - Responsabilidad social empresaria (RSE): la empresa no solo reacciona, sino que se anticipa y actúa de manera proactiva, esforzándose por cumplir objetivos a largo plazo que favorezcan el bienestar de la sociedad en su conjun Ámbitos de responsabilidad corporativa La RSE también se analiza según los distintos ámbitos en los que la empresa tiene impacto, es decir, ante quién es responsable. ¿Ante quien son responsables las empresas? - Ámbito económico.

En este ámbito, la empresa debe: - Producir-maximizar ganancias a corto y largo plazo. - Mejorar la productividad - Respetar a los proveedores. - Esto asegura su sostenibilidad y correcto funcionamiento en el mercado - Ámbito social: - Preservar y fomentar la salud - Respetar las costumbres sociales y culturales - Se centra en el bienestar de las personas y de la comunidad. - Ámbito ambiental: - Comprometerse con el desarrollo sostenible - Consumir menos recursos naturales - Descargar menos desechos al medio ambiente.

MAPA DE RSE Administración verde Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el medio ambiente ¿Qué pueden hacer las organizaciones para "volverse verdes"? Enfoque legal: como enfoque legal (o verde claro), la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley. En este caso, que ilustra la obligación social, las organizaciones exhiben poca sensibilidad ecológica. Obedecen las leyes, las normas y los reglamentos, pero sin comprometerse más allá. No me comprometo con lo ambiental 9 Económico Ambiental Social Enfoque de mercado: responder a las preferencias ecológicas de los clientes.

En otras palabras, la organización proveerá aquello que los clientes demanden en términos de productos amigables con el medio ambiente. Lo hacen porque si no pierden clientes. Enfoque de las partes interesadas: la organización se esfuerza por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde opera. Hay más stakeholders interesados. Enfoque activista: busca formas de proteger los recursos naturales del planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social.

Sin que nadie lo obligue, lo hace porque esta convencido de que lo tiene que hacer. Stakeholders Los stakeholders (o grupos de interés) son todas las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por las actividades y decisiones de una empresa. Tipos de empresas según su grado de participación internacional Organizaciones domésticas: Son aquellas empresas que operan exclusivamente en el mercado interno, es decir, dentro de los límites de su propio país. No tienen presencia internacional Sus decisiones se toman en función del contexto local No enfrentan la complejidad de adaptarse a otras culturas o mercado. Organizaciones multinacionales.

Son empresas que operan en varios países, pero no todas lo hacen de la misma manera. Dentro de este grupo, se distinguen tres tipos según cómo se organizan y toman decisiones: Multidomésticas (Policéntrica- descentralizada): Se caracterizan por tener una estructura descentralizada, en la que existen varios centros de toma de decisiones. Esto significa que el poder no se concentra en la casa matriz, sino que se distribuye entre las distintas filiales ubicadas en diferentes países. En este modelo, se considera que los empleados del país huésped son quienes mejor conocen el mercado local, sus costumbres, preferencias y prácticas laborales.

Por esta razón, los gerentes de la organización tienden a delegar en ellos la toma de decisiones. 10 Además, quienes adoptan una visión policéntrica suelen percibir cada operación en el extranjero como diferente y compleja, por lo que prefieren que las decisiones sean tomadas por quienes están directamente involucrados en ese contexto. Un ejemplo de este tipo de organización es PepsiCo. Globales (Etnocéntrica- centralizada) Presentan una estructura centralizada, en la cual las decisiones más importantes se toman en un único lugar: la casa matriz. En este enfoque, se considera que las mejores prácticas, conocimientos y métodos de trabajo son los del país de origen.

Por lo tanto, estos modelos se replican en todas las filiales, sin realizar grandes adaptaciones a los contextos locales. Los gerentes que adoptan una visión etnocéntrica suelen creer que los empleados de otros países no poseen las mismas capacidades, experiencia o conocimientos que los del país central. En consecuencia, no confían en ellos para tomar decisiones clave, especialmente en temas estratégicos o tecnológicos. Ejemplo: Shell Transnacionales o sin fronteras (geocéntrica): Las organizaciones transnacionales representan el modelo más avanzado, ya que trascienden las fronteras nacionales y no se limitan a un país específico.

En este caso, se adopta una visión geocéntrica, basada en una mentalidad global. La empresa busca utilizar los mejores métodos y las personas más capacitadas, sin importar su nacionalidad o lugar de origen. Ejemplo: Ford Empresa familiar: Se considera que una empresa es familiar cuando: Está estrechamente vinculada con al menos dos generaciones de una misma familia, y cuando dicha relación influye de manera significativa tanto en la política de la empresa como en los intereses y objetivos de la familia. Es decir, no se trata solo de propiedad, sino de una interacción directa entre familia y empresa que condiciona su funcionamiento.

Las empresas familiares buscan ser comprendidas a través de modelos teóricos que expliquen por qué son diferentes a otros tipos de organizaciones. La principal razón de esta diferencia radica en la convivencia de dos lógicas distintas: por un lado, la lógica empresarial, que es racional, objetiva y orientada a resultados; y por otro, la lógica familiar, que es emocional, afectiva y basada en vínculos personales. Esta combinación genera tanto ventajas como desafíos específicos. En este tipo de organizaciones, la familia constituye el principal recurso humano, influyendo directamente en el desempeño de la empresa.

Esta influencia puede darse a través de la propiedad o mediante la participación activa en la gestión. Como resultado, la familia determina tanto las potencialidades como las debilidades de la organización. Además, la familia aporta no solo valores, sino también comportamientos que han sido útiles en su dinámica interna. Estos valores y comportamientos conforman lo que se conoce como cultura familiar, entendida como el conjunto de prácticas y creencias que se aplican tanto dentro como fuera de la empresa. Esta cultura puede tener un impacto positivo, generando cohesión y compromiso, o negativo, provocando conflictos y desorganización.

11 Las empresas familiares presentan ciertas características comunes. Generalmente son dirigidas por sus propios dueños, lo que genera una alta concentración de poder. Asimismo, suele existir una fuerte interferencia de aspectos familiares en la toma de decisiones, lo cual puede convertirse en un obstáculo para una gestión profesional, especialmente en áreas como la financiera o comercial. A su vez, los éxitos y fracasos de la empresa impactan directamente en la familia, generando una relación estrecha entre ambos ámbitos. En su mayoría, las empresas familiares son pequeñas y medianas empresas (PYMES). Esto les permite ser más flexibles y adaptarse rápidamente a cambios del entorno.

Sin embargo, también suelen presentar dificultades para anticiparse a dichos cambios, debido a la falta de análisis del entorno y de información estratégica. Los valores cumplen un rol fundamental en este tipo de organizaciones, ya que influyen en la toma de decisiones y en la identidad empresarial. Cuando estos valores están claramente definidos y compartidos, pueden convertirse en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. No obstante, es frecuente que existan conflictos entre los objetivos de la familia y los de la empresa, por lo que resulta esencial lograr un equilibrio que permita beneficiar a ambas partes.

Otra característica relevante es que la empresa familiar: Posee un mayor número de partes interesadas (stakeholders) Una red más compleja de relaciones. Además, los accionistas suelen tener un nivel de compromiso distinto al de otros tipos de empresas, debido a su vínculo emocional con la organización. También es importante destacar que los ciclos de vida de la empresa están estrechamente relacionados con las necesidades cambiantes de los miembros de la familia. Concepto de Familiness El concepto de familiness se refiere a que las empresas familiares poseen un conjunto de recursos únicos derivados de la interacción entre familia, propiedad y empresa.

Esta combinación genera capacidades distintivas que pueden convertirse en ventajas competitivas frente a empresas no familiares.

Factores problemáticos en la empresa familiar Las empresas familiares suelen enfrentar diversos problemas específicos, entre los cuales se destacan: Confusión de roles y funciones debido a la falta de normas claras Dificultad para implementar una estructura organizativa formal Problemas para dividir la empresa en áreas funcionales Toma de decisiones basada en criterios familiares y no profesionales Choque entre la emocionalidad familiar y la objetividad empresarial 12 Falta de planeamiento estratégico Orientación hacia el interior (la familia) en lugar del entorno Esta orientación interna puede provocar: Falta de adaptación al mercado Mala interpretación del contexto externo Modelo de análisis Modelo de los tres círculos Para entender mejor la complejidad de la empresa familiar, se utiliza el Modelo de los Tres Círculos, que permite analizar los distintos grupos que intervienen.

1. Familia Personas que pertenecen al grupo familiar Pueden o no trabajar en la empresa 2. Propiedad Personas que son dueñas del capital Tienen participación accionaria 3. Empresa (trabajo) Personas que trabajan en la empresa Pueden ser familiares o no 13 Lo importante es que una misma persona puede estar en: uno, dos o los tres círculos al mismo tiempo 1- Identificar quien es la familia 2- quienes son dueños, quienes pusieron el capital. 3-La gente que trabaja en la empresa y no tiene propiedas ¿Para qué sirve este modelo?

Permite entender: los intereses de cada grupo los conflictos de poder las relaciones dentro de la empresa familiar Modelo holístico Que tipo de informacion da cada modelo ¿Qué tipo de información aporta cada modelo de empresa familiar? Los distintos modelos teóricos permiten analizar la empresa familiar desde diferentes enfoques. Cada uno aporta un tipo de información específico que ayuda a comprender su complejidad. 14 Modelo basado en planteamientos evolutivos: el modelo evolutivo tridimensional Este modelo aporta una visión dinámica de la empresa familiar, ya que incorpora la dimensión del tiempo.

A diferencia de otros enfoques más estáticos, permite entender cómo la empresa cambia a lo largo de su ciclo de vida. Se basa en tres ejes principales: familia, empresa y propiedad, y ubica a las personas según el rol que ocupan en cada uno de ellos. A medida que pasa el tiempo, los individuos pueden cambiar de posición (por ejemplo, pasar de ser solo miembro de la familia a ser también empleado o accionista).

La información clave que brinda es: Cómo evolucionan los roles dentro de la empresa Cómo se producen los cambios generacionales Cómo se transforman las relaciones entre familia, empresa y propiedad Es especialmente útil para analizar procesos como la sucesión y el crecimiento de la empresa. Modelo Holistico. El modelo holístico ofrece una visión integral de la empresa familiar, ya que no solo analiza lo que ocurre dentro de la organización, sino también su relación con el entorno. Incluye cuatro dimensiones: familia, dirección, empresa y propiedad, y además considera factores externos como las políticas económicas, sociales y el contexto del mercado.

La información que aporta incluye: Cómo influyen los factores externos en la empresa 15 Cómo se relacionan los distintos sistemas internos Qué rol cumplen los distintos actores (familiares, directivos, accionistas) Permite evaluar tanto la situación actual como proyectar escenarios futuros, por lo que es muy útil para análisis estratégicos como el FODA. En este modelo, se incluyen, para el análisis de la empresa familiar, las interrelaciones de esta con el entorno, así como la influencia que las políticas macroeconómicas y sociales tienen sobre el sector. Presentan como figura central, por tanto, determinante, a la persona de mayor autoridad en la empresa.

En el sistema familia, se sitúan las figuras del sucesor, de los accionistas familiares que no trabajan en la empresa y de los cónyuges. Dentro del sistema propiedad se consideran los empleados que poseen acciones. El sistema empresa, original de Tagiuri y Davis, se divide en dos: 1. dirección y 2. empresa. En el primero, se analiza la figura del sucesor, aspecto relacionado con el sistema familia, y la de los directivos, relacionando estos con el sistema empresa. Por último, en el círculo de la empresa, se sitúan también a los directivos y accionistas que no son familiares. Modelo de los 5 círculos 16 Piensa en la gestión, los otros no.

La Familia se considera como el factor diferenciador de este tipo de empresa, donde se presentan problemas como rivalidades y tensiones en el ámbito familiar y en el desarrollo de las actividades empresariales; es decir que lo que sucede en la familia afecta directamente a la empresa por falta de definición de roles, funciones, tareas y responsabilidades mediante un protocolo familiar que especifique los límites entre ambas instituciones. El Negocio, refiriéndose a la perspectiva estratégica de la empresa y a su competitividad en el mercado, que es el resultado de la elección y el planteamiento del objetivo de mercadeo, sus productos, clientes y políticas al respecto.

El inconveniente para este ítem es el mantenimiento de la perspectiva a largo plazo relacionado con la incorporación de nuevas tecnologías y la adaptación al cambio y las dificultades para la profesionalización de la gestión por superposición de intereses. La Propiedad hace referencia a las relaciones existentes entre los propietarios de la empresa, hagan o no parte de la familia y su armonía entre sí.

Los problemas que se presentan en este ámbito son los conflictos que se generan entre los accionistas, la dispersión de la propiedad de las acciones y la ineficiencia de la junta La Gestión hace referencia a la que se hace de los distintos recursos con los que cuenta la empresa para llevar a cabo la estrategia establecida. Presenta inconvenientes cuando se renueva la cultura organizacional, el personal y su sistema en general y se agrava la situación cuando históricamente se han tomado decisiones solo con el criterio familiar, lo cual dificulta el traslado generacional.

La Sucesión se refiere a la transferencia del poder de decisión y la propiedad a la siguiente generación, en busca de la continuidad de la empresa en manos de la familia. Comúnmente no se realiza con suficiente planeación para evitar las dificultades que ello acarrea, como la resistencia al retiro del poder, específicamente cuando se es propietario único, fundador y gerente simultáneamente. Modelo Integrador 17 El modelo propuesto parte de la consideración de que la empresa familiar se encuentra en continua interacción con el sistema familiar y con el entorno.

Por tanto, ante los cambios que se producen en este último, los miembros de la organización deben generar un proceso de aprendizaje que permita detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa y potenciar una serie de recursos y capacidades valiosos como base para facilitar el desarrollo de la estrategia, como se visualiza en la figura Cultura de la familia en el manejo de la empresa. Empresa= organizacion entorno como afecta los valores externos a la organizacion reconocen que de todas las fuerzas que afectan a la organización, la estrategia Modelo Dimensiones o Ejes Clave Enfoque Principal Información que Aporta Ideal para... Tres Círculos(T agiuri y Davis) Familia, Propiedad y Empresa.

Estructural y de Roles.Identifi ca dónde se ubica cada persona. Superposición de roles e intereses (ej. un hijo que es dueño pero no trabaja). Entender conflictos de interés y roles iniciales. 18 Evolutivo Tridimensi onal Familia, Propiedad y Empresa + Eje de Tiempo. Dinámico y de Ciclo de Vida. Analiza cómo cambian los roles con los años. Cambios generacionales , evolución de la propiedad y madurez de la empresa. Planificar la sucesióny el crecimiento a largo plazo. Holístico Familia, Propiedad, Empresa y Dirección + Entorno Externo. Sistémico e Integral.Cone cta el interior de la empresa con el mercado y la sociedad.

Influencia de la macroeconomí a, políticas sociales y relación con el entorno. Análisis estratégicos complejos (como el FODA). Cinco Círculos Familia, Negocio, Propiedad, Gestióny Sucesión. Operativo y de Gestión.Se centra en la profesionaliza ción y continuidad. Problemas de rivalidad, falta de protocolos, competitividad y resistencia al retiro del fundador. Profesionalizar la gestión y definir límites claros mediante protocolos. Integrador Familia, Empresa y Entorno(Aprendizaje). Estratégico y Adaptativo.B asado en recursos y capacidades. Capacidad de aprendizaje, detección de fortalezas/debili dades ante cambios externos. Desarrollar ventajas competitivas basadas en la cultura familiar.

Problema sucesión No dejar la sucesión para el final, tratar de pensarlo lo antes posible. Cuánto mas temprano tengas definido lo que va a pasar, mas tranquilidad vas a darle a todos. Dejarlo por escrito y comunícalo claramente entre las partes interesadas. 1) Como elegir un sucesor entre varios hermanos? 2) Es el momento oportuno Empresas B- Empresas de Bienestar 19 Las Empresas B surgen a partir del concepto de responsabilidad social empresarial, con el objetivo de garantizar que una empresa no solo busque beneficios económicos, sino que también tenga un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.

Este modelo propone una forma de certificación, que permite identificar a aquellas empresas que realmente están comprometidas con el desarrollo sostenible y el bienestar social, evitando que estos valores queden solo en el discurso. Tienen que cumplir con 3 condiciones. - Tiene que demostrar que su actividad es amigable con el medio ambiente - Un beneficio social bien concreto. Hacer la diferencia a nivel social.

- Compromiso legal (estatuto) Antes de recibir la certificación, la empresa debe: modificar su estatuto dejar por escrito que: cumple con objetivos sociales y ambientales se compromete a sostenerlos en el tiempo Empresa virtual La empresa virtual es una forma de organización que surge con el avance de la tecnología y la digitalización. Se caracteriza por no tener una estructura física tradicional, sino que funciona a través de redes digitales, coordinando personas y recursos de manera remota. Conformada por: - Personas contratadas a tiempo completo de forma temporal - Y especialistas en función de las demandas del proyecto en desarrollo. Problemas Comunicación.

No es lo mismo resolver problemas cara a cara que de forma virtual (Zoom, Meet, etc.) Puede haber: malentendidos menor fluidez en la comunicación dificultades para coordinar Cultura organizacional. Es más difícil construir: identidad sentido de pertenencia valores compartidos Coordinación y control. Al trabajar a distancia: cuesta supervisar tareas puede haber problemas de organización depende mucho de la autonomía de cada miembro Unidad 2: Gestión estratégica El mercado global Pensa en el mercado de forma global. Oportunidades y retos 20 - Afrontar la repentina aparición de nuevos competidores. Fijarte en que mercado quieres vender y analizar la competencia.

- Reconocer las diferencias culturales, políticas y económicas. Como es la cultura de ese lugar al que quiero ir y luego veo lo político y económico. - Tratar con mayores niveles de incertidumbre, miedo y ansiedad. Analiza cómo las personas del lugar al que quieres ir reaccionan frente a situaciones de incertidumbre, ansiedad, miedos. - Adaptarse a los cambios del ambiente global. Que tan hábil sos para adaptarte y ver si en el lugar al donde quieres ir la sociedad se adapta o no. - Evitar el provincialismo. Pensar que el resto del mundo es igual a mi.

Perspectiva respecto de la globalización Provincialismo: Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos Mentalidad etnocéntrica: Forma de pensar según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen Mentalidad policéntrica: Forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales.

Mentalidad geocéntrica: Forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz sin importar de qué lugar del mundo provengan Tipos de organizaciones internacionales - Empresa multinacional: La corporación multinacional (CMN) es cualquier tipo y todos los tipos de empresa internacional que opera en varios países. - Corporación multidoméstica: Una CMN que descentraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local. Este tipo de organización refleja la mentalidad policéntrica.

La corporación multidoméstica por lo general contrata empleados locales para que se encarguen de administrar el negocio, y sus estrategias de marketing suelen ser adaptadas a las características únicas del país en donde se utilizarán. - Empresa global: la cual centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país de origen. Este enfoque en la globalización refleja una mentalidad etnocéntrica. Las empresas globales abordan el mercado mundial como un todo integral y se enfocan en la necesidad de generar eficiencias globales y reducir costos.

- Organización transnacional (o sin fronteras): CMN en la que se eliminan las barreras geográficas artificiales Tipos de planes 21 Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo), de su especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de uso (de una sola vez o permanentes). Direcccional: te dicen a donde ir Operacional: es mas detallado, te dice que hacer Cada cuanto vos usas ese plan Uso unico Uso diario Planes estratégicos: Son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma.

- Alcance: Abarcan a toda la empresa. - Objetivo: Definen los objetivos generales y el rumbo global. - Enfoque: Posicionan a la organización en su entorno (mercado, competencia, contexto). - Horizonte temporal: Largo plazo. - Nivel de detalle: Bajo (son más generales y flexibles). - Carácter direccional: Indican hacia dónde se quiere ir, no el detalle de cómo hacerlo. Ejemplo: "Convertirse en líder del mercado digital en Latinoamérica en 5 años." Planes operativos: Planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización. - Alcance: Se aplican a áreas o departamentos específicos (marketing, producción, etc.). - Objetivo: Detallan cómo lograr los objetivos estratégicos.

- Horizonte temporal: Corto o mediano plazo. - Nivel de detalle: Alto (pasos, tareas, recursos, tiempos). - Enfoque: Acción concreta. Ejemplo: "Lanzar 3 campañas en redes sociales en el próximo trimestre para aumentar un 20% las ventas. La diferencia entre estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio alcance, mientras que los operativos tienen repercusiones más limitadas Planes de largo plazo: Planes con un periodo mayor a tres años Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos. Planes específicos: Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.

22 Planes direccionales: Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en su implementación. Cada persona que lea ese plan lo va a poder aplicar según su interpretación que puede ser distinta a la de otro. Planes únicos: Un plan único para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación. Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. Están atados a la operatoria diaria a de una empresa Criterio Tipo de Plan Características Principales Ejemplo Práctico Alcance Estratégicos Abarcan toda la organización. Mirada global y rumbo general.

Plan de expansión internacional de la marca. Operativos Se enfocan en un área o departamento. Son el "cómo" del día a día. Plan de mantenimiento de maquinaria en la planta. Marco Temporal Largo Plazo Periodos mayores a 3 años. Relacionados con la visión. Proyecto de construcción de un nuevo centro logístico. Corto Plazo Periodos de 1 año o menos. Muy inmediatos. Presupuesto de compras para el próximo mes. Especificidad Direccionales Flexibles. Dan el "norte" pero permiten iniciativa propia. "Mejorar la experiencia del cliente en tiendas". Específicos Rígidos. Sin margen de interpretación (objetivos medibles). "Reducir los costos de envío en un 8% en 6 meses".

23 Frecuencia Uso Único Diseñados para una situación irrepetible o proyecto especial. Plan para la fiesta de aniversario de los 50 años. Permanentes Guías constantes para actividades que se repiten siempre. Políticas de devoluciones o manual de atención al cliente. Puntos clave para no confundirse: ¿Direccional vs. Específico? La diferencia es la libertad. Un plan direccional es como decir "viajemos hacia el Sur" (puedes ir por la ruta, por el campo o en avión). Un plan específico es como un GPS: "Tome la ruta 2, km 45, gire a la derecha". ¿Estratégico vs. Operativo? Es un tema de jerarquía.

El estratégico lo diseña la alta dirección (dueños/gerentes generales); el operativo lo ejecutan los mandos medios y empleados. La relación entre ellos: Generalmente, un plan estratégico suele ser de largo plazo y direccional, mientras que un plan operativo tiende a ser de corto plazo y específico. Nota importante: En las empresas familiares, los Planes Permanentes y los Específicos suelen ser los que más cuestan implementar, ya que a veces la informalidad de la familia hace que las reglas cambien según el día. Por eso, el Protocolo Familiar funcionaría como un plan permanente de largo plazo.

Administración estratégica La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. ¿Cuáles son las estrategias de la organización? Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. Modelo de negocios: Conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1) Si los clientes valoran lo que produce la compañía y (2) Si la compañía puede ganar dinero produciéndose.

Importancia de la Administración Estratégica La administración estratégica es fundamental porque permite a la organización definir su rumbo y actuar de manera eficiente en un entorno cambiante. 24 Optimización de recursos: Permite lograr los objetivos utilizando de la mejor manera los recursos disponibles (humanos, financieros, tecnológicos), evitando desperdicios. Mejor desempeño organizacional: Una buena estrategia se traduce en mayor eficiencia, productividad y competitividad, lo que mejora los resultados generales de la empresa.

Adaptación al entorno: Exige que los gerentes realicen un análisis constante del entorno (competencia, mercado, cambios tecnológicos, etc.), permitiendo que la organización se anticipe y se adapte a los cambios. Coordinación interna: Ayuda a alinear y coordinar las distintas áreas o unidades de la organización, asegurando que todas trabajen en función de los objetivos generales. Toma de decisiones más efectiva: Brinda un marco claro para que los gerentes tomen decisiones coherentes con la visión y los objetivos de largo plazo. Reducción de incertidumbre: Aunque no elimina el riesgo, permite prever escenarios y estar mejor preparado frente a situaciones inesperadas.

Lograr los objetivos con el mejor uso de los recursos que tenemos. - Da como resultado un mayor desempeño organizacional. - Requiere de parte de los gerentes un permanente analisis del entorno y que la organización se adapte a los cambios del mismo. - Coordina las diversas unidades organizacionales ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la organización. Proceso de la Administración estratégica Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de negocios.

Este paso sirve para entender dónde está hoy la organización. 1. Misión: Todas las organizaciones deben tener una misión, que es una declaración de su propósito. Define por qué existe la empresa. Obliga a los gerentes a pensar el negocio en profundidad. Delimita: 25 El tipo de productos o servicios que ofrece. El mercado o clientes a los que se dirige. Es la base sobre la cual se construye toda la estrategia. 2. Objetivos: Son los resultados que la organización quiere alcanzar. Son la base de la planificación.

Deben ser: Claros Específicos Medibles (mensurables) Idea clave: "Si no lo puedo medir, no lo puedo administrar." Permiten evaluar el desempeño y saber si la empresa está avanzando correctamente. 3. Estrategias actuales: Se analizan las estrategias que la organización ya está utilizando: Qué está haciendo actualmente para competir. Cómo está intentando alcanzar sus objetivos. Esto permite detectar: - Qué funciona - Qué no - Qué se debe cambiar Paso 2: Realización de un análisis externo Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas.

Paso 3: Análisis interno En esta etapa se analiza lo que ocurre dentro de la organización, con el objetivo de conocer su situación real. 1. Recursos: Son los activos con los que cuenta la empresaTipos de recursos: Financieros: dinero, inversiones, acceso a crédito Físicos: instalaciones, maquinaria, tecnología Humanos: empleados, conocimientos, experiencia Intangibles: marca, reputación, patentes 2. Capacidades: Son las habilidades y aptitudes de la organización (el "cómo" hace las cosas). 26 3.

Fortalezas y debilidades: A partir del análisis de recursos y capacidades, los gerentes identifican: Fortalezas: Actividades que la empresa realiza bien Recursos o capacidades superiores o distintivas Debilidades: Actividades que no realiza correctamente Recursos o capacidades que faltan o son insuficientes Las dos cosas juntas son el FODA Paso 4: Formulación de estrategias Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir sus objetivos. - Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.

- Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización que proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores. - Ajustar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno. - Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas Paso 5: Implementación de estrategias Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. - Implementación: Ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organización con su entorno. - El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementación de las estrategias requiere una estructura organizacional que corresponda a sus necesidades.

Paso 6: Evaluación de resultados - ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? - ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles? Tipos de Estrategias 27 Tipos de estrategias corporativas: Se fijan en el nivel más alto de la pirámide organizacional. La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Crecimiento: Expansión de nuevos productos y mercados. Estabilidad: mantenimiento del estado actual. Renovación: examen de las debilidades de la organización que están llevando a una caída del desempeño.

Tipos de estrategia de crecimiento: - Concentración: Enfocarse en una línea de negocios primordial e incrementar el número de productos ofertados o los mercados atendidos. La empresa no cambia de rubro, sino que profundiza lo que ya hace. - Integración vertical: adelante el cliente atrás el proveedor - Hacia atrás: la organización se convierte en su propio proveedor, lo cual le permite controlar sus insumos. - Hacia adelante: la organización asume el papel de su propio distribuidor y, por lo tanto, puede controlar el destino de su producción.

- - Integración horizontal: Las compañías crecen combinándose con sus competidores - Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria. (Fusión- Adquisición). Diversificación relacionada: ocurre cuando la empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas 28 Diversificación relacionada: ocurre cuando una empresa se expande hacia nuevas actividades o industrias que están vinculadas con su negocio principal Diversificación no relacionada: se da cuando la compañía se combina con otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas.

Tipos de estrategias de Renovación Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño De reducción: Enfocarse en eliminar las debilidades y restaurar las fortalezas para superar problemas de desempeño en el corto plazo. Acciones típicas: Reducción de costos Recorte de actividades poco rentables Ajustes operativos De recuperación : Tratar problemas críticos de desempeño a largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a gran escala de reestructuración de la organización.

Volver a armar el organigrama porque ahora voy a trabajar diferente, Similitud clave Ambas estrategias implican: Reducción de costos Reestructuración de la organización Diferencia clave: Reducción: corto plazo, ajustes más simples Recuperación: largo plazo, cambios profundos y estructurales Matriz BCG 29 Según su segmento de mercado y el índice de crecimiento del mercado, clasifica a las empresas como: Categoría Acción Principal Objetivo Estrellas Invertir Mantener el liderazgo hasta que el mercado madure. Vacas Ordeñar Usar el flujo de caja para financiar Estrellas o Interrogantes. Interrogantes Evaluar Decidir si se invierte para que sea Estrella o se deja morir.

Perros Desinvertir Minimizar costos o vender la unidad de negocio. Estrategias de competitividad (Michael Porter) Es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s) línea(s) de negocio. unidad estratégica de negocio (UEN) Unidad estratégica de negocio (UEN): Cada una de las líneas de negocio de la organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias estrategias competitivas Ventaja Competitiva: Crear y mantener para cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN) un sello distintivo de la organización que le permita competir en el mercado.

Rivalidad actual: La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden. Modelo de las cinco fuerzas En todas las industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Su evaluación es una responsabilidad fundamental de los gerentes: 30 1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán probable es que entren nuevos competidores a la industria ? 2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan probable es que los productos de otras industrias puedan sustituir los productos de la nuestra? 3.

Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los compradores (clientes)? 4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los proveedores? 5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan actualmente en la industria? Tipos de estrategias de competitividad - Estrategia de liderazgo en costos: Tratar de lograr los menores costos generales totales con relación a los demás competidores de la industria. - Estrategia de diferenciación: Tratar de crear un producto o servicio único y distintivo por el que los clientes paguen más.

Que cree distinto el usuario y cuánto está dispuesto a pagar Atorado a la mitad: costos + diferenciación - Estrategia de enfoque: Consiste en centrarse en un segmento específico del mercado. Puede ser: Enfoque en costos: ser el más barato en un nicho Enfoque en diferenciación: ser único en un nicho En lugar de competir en todo el mercado, se especializa en un grupo reducido de clientes. - Administración estratégica contemporánea Flexibilidad estratégica Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales.

*e-Business *Servicio al cliente *Innovación Evolución del contexto económico y tecnológico El primer gran quiebre en la historia económica y administrativa ocurre con la aparición de la máquina a vapor, que marca el inicio de la industrialización. Cambios clave: Producción artesanal producción mecanizada Trabajo manual uso de máquinas Talleres fábricas Pequeña escala producción masiva 31 Esto genera un problema nuevo: Es necesario pensar nuevas formas de administrar esos nuevos recursos que estás usando ahora para alcanzar tus objetivos. 2.

Siglo XX – Industrialización y producción en masa Se consolidan las fábricas Aparece la línea de producción Trabajo altamente repetitivo Objetivo principal: EFICIENCIA + PRODUCTIVIDAD El trabajador era visto como: Un recurso productivo Parte del proceso mecánico 3. Segunda mitad del siglo XX – Era tecnológica Aparición de computadoras Automatización de procesos Uso de datos Cambio importante: Se empieza a decidir con información y modelos matemáticos 4.

Siglo XXI – Economía 4.0 Modelo caracterizado por el uso de la tecnología digital para automatizar los sistemas productivos, comerciales, políticos, científicos, y en general todos los sistemas sociales, lo cual está cambiando lo que significa trabajar y el modo en que trabajaremos en el futuro. El Rol del Gerente: Gestión del Capital Humano El activo más importante de un gerente no son los procesos, sino las personas. El éxito de los objetivos organizacionales depende directamente de la capacidad de maximizar el potencial del grupo. 1. La Personalización del Liderazgo 32 Para que un equipo funcione, no se puede aplicar una fórmula única.

Es fundamental conocer al otro: Motivación individual: Entender que lo que impulsa a un colaborador no necesariamente motiva a otro. Contexto generacional: Las necesidades, gustos y visiones del mundo evolucionan con el tiempo. Un buen líder adapta su enfoque según la generación a la que pertenece cada integrante. 2. Diversidad e Inclusión como Activos El rendimiento óptimo surge cuando se eliminan las barreras mentales: Abandono de prejuicios: Es necesario valorar las capacidades de todas las personas por igual, sin sesgos.

Enriquecimiento mutuo: Las diferencias individuales, cuando son aceptadas y comprendidas, no son obstáculos, sino ventajas competitivas que enriquecen el proceso de trabajo. 3. El Concepto de Sinergia La sinergia es el pilar del trabajo en equipo de alto desempeño: Definición: Se produce cuando el esfuerzo conjunto de dos o más personas genera un resultado superior a la suma de sus esfuerzos individuales (1+1>2). Resultado: El trabajo resultante tiene una calidad mucho mayor que si los integrantes hubiesen trabajado de forma aislada. Se trata de potenciarse mutuamente para alcanzar la excelencia.

Evolución de la Administración Antecedentes históricos Desde la antigüedad, el ser humano ha necesitado la colaboración masiva para alcanzar objetivos monumentales (como las pirámides o los acueductos). Sin embargo, la formalización de cómo organizar ese trabajo surge con hitos específicos. 1. El Aporte de Adam Smith (1776) En su obra La riqueza de las naciones, Smith obra en la que hablaba sobre las ventajas económicas que tanto las organizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o especialización) del trabajo, es decir, de la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas.

La División del Trabajo (Especialización): Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de artilugios y maquinaria que redujeron el esfuerzo humano. El Ejemplo de la Fábrica de Alfileres: 33 Trabajo individual: Una persona haciendo todo el proceso apenas produciría unos pocos alfileres. Trabajo dividido: 10 personas especializadas en una tarea única (estirar el alambre, cortar, afilar, etc.) pueden producir 48,000 alfileres diarios. ¿Por qué aumenta la productividad la división del trabajo?

Smith concluyó que existen tres razones fundamentales para este incremento de rendimiento: 1. Aumento de destreza: La repetición constante de una tarea mínima hace que el trabajador sea más rápido y hábil en ella. 2. Ahorro de tiempo: Se elimina la pérdida de tiempo que implica cambiar de una herramienta a otra o moverse de un puesto a otro. 3. Fomento de la innovación: Al concentrarse en una sola tarea, es más probable que el trabajador (o el ingeniero) invente maquinaria para facilitar o automatizar esa tarea específica.

Revolución Industrial: Cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, la revolución industrial marcó un hito al permitir que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. Enfoque clásico: Primeros estudios de la administración; hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible Administración científica: Frederick Winslow Taylor Era ingeniero En 1911 publicó su libro donde escribía la teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la "mejor manera" de realizar un trabajo.

Los Pilares de su Teoría La Persona Correcta: No cualquiera debe hacer cualquier tarea. Hay que buscar a quien tenga las habilidades naturales y luego darle las herramientas y el equipo adecuado. Estandarización: Crear un "estándar" (un parámetro fijo) para que el trabajo siempre se haga igual y con la misma calidad. Incentivo Económico: Basado en el Principio Hedónico (el humano busca el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo). Taylor creía que si el obrero ganaba más por producir más, trabajaría al máximo de su capacidad. Foco Operativo: Su mirada estaba puesta en el "piso de la fábrica" (obreros y gerentes de primera línea). Lo que buscaba era unificar.

El corazón de la teoría 34 4 principios 1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el antiguo método de la regla del dedo pulgar. Se miden tiempos y movimientos para unificar criterios. 2. Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador. No se elige al trabajador al azar. Primero se define qué se necesita, se selecciona a la persona que encaja en el perfil y luego se le capacita, enseña y perfecciona. Aquí la responsabilidad recae sobre el jefe, quien debe dejar todo por escrito. 3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que…