Comunicación y Liderazgo en las Organizaciones

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Psicología del trabajo TEMA 4. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y LIDERAZGO 1. Comunicación en las organizaciones Una de las características más distintivas del ser humano está en la capacidad de comunicarse, mediante esta capacidad el hombre ha podido mantener relaciones con otros miembros de su entorno, otorgándose la calificación de <<ser social>> y pudiendo construir una identidad social. Una de las realidades sociales del ser humano, como resultado de su capacidad de comunicación es la de agregarse en comunidades, donde sería impensable comprender una determinada organización si se obvian los procesos comunicativos.

El proceso de comunicación en las organizaciones es el mecanismo Que permite a los trabajadores acceder a las líneas jerárquicas superiores, para transmitir sus aportaciones, sus quejas, sus sugerencias, etc., acerca de los sistemas y métodos de trabajo., Además, es el sistema mediante el que se coordina actividades, trabajos, procesos y sistemas de la organización (Harris, 1993). Cuando surgen conflictos y disputas entre los miembros de un grupo o entre distintos grupos de la misma organización, es frecuente que el motivo central sea un problema de comunicación. Tradicionalmente, las organizaciones retenían celosamente toda la información, pues la consideraban una fuente de poder.

Las organizaciones actuales son conscientes de que dependen cada vez más de los denominados trabajadores del conocimiento, quienes transforman la información en productos o servicios (Gomez Mejía, Balkin y Cardy, 1998). Desde la psicología del trabajo destacamos cuatro funciones de la comunicación dentro de una organización: control, motivación, información y expresión emocional.

La comunicación se utiliza para controlar las diversas formas de comportamiento de los trabajadores, por ejemplo cuando se exige a los empleados que presenten sus quejas, primero su superior inmediato o que soliciten por escrito cualquier permiso de ausencia por las vacaciones estivales., En definitiva las normas, que se informa de ellas de manera escrita o verbal, hace que se exija a los trabajadores ciertas conductas en una dirección determinada, y que, quizá, no sean las que conforman su patrón de Comportamiento.

La función de motivación se vas en manifestar a los trabajadores que es lo que se espera de ellos, en qué dirección deben actuar para conseguir los objetivos que se le han marcado dentro de la organización y qué medidas tomar para mejorar el desempeño. Respecto a la expresión emocional; La comunicación es la principal fuente de interacción social, mediante ella se pone de manifiesto y se hace partícipe a los miembros del grupo de los sentimientos de satisfacción y / o de frustración, referente a temas sociales o laborales. Por lo tanto, la comunicación permite expresar nuestras emociones y sentimientos.

La última función, la de informar, consiste en transmitir a los miembros del grupo datos, procesos, objetivos, sistemas de trabajo, resultados esperados, etc., para una eficacia productiva. 1.1. Concepto y proceso de comunicación Podemos definir la comunicación como un proceso mediante el cual un emisor transmite un mensaje, mediante un canal y un código, a un receptor o receptores, con la intención de cambiar su comportamiento, idea o actitud, respecto a un tema. Pudiendo existir la posibilidad de réplica, por parte del receptor, recibiendo el nombre de Feedback. De esta definición se puede extraer el El fin último de la comunicación, el de influir.

A continuación describiremos cada uno de los elementos que intervienen en el proceso de comunicación. Canal Añadir figura 4.1 del libro página 9E El objetivo de una comunicación es que nos hagan caso. Psicología del trabajo a) Emisor codificador Se entiende por emisor a la persona que emite el mensaje. El emisor debe codificar adecuadamente el mensaje y enviarlo por el canal más adecuado. Si no se presta suficiente atención al proceso de codificación o el lenguaje utilizado no es suficientemente familiar, probablemente se produzca una disrupción en el proceso.

La emisión de un mensaje será diferente dependiendo, por ejemplo, del canal que se utilice (puede haber variaciones en la velocidad, el estilo, el tono, el volumen, la proximidad o el contacto corporal con el receptor, la expresión del rostro, etc.) que influyen en su expresión y matizaran su contenido.

Si el objetivo de la comunicación es ejercer influencia sobre el receptor (p.e., la modificación del comportamiento), será conveniente que el emisor posea determinadas características, entre las que se han destacado las relacionadas con su credibilidad: prestigio, grado de competencia, estatus social, grado de confianza que se le otorga, simpatía y lealtad, aunque lo fundamental será la percepción que tenga el receptor acerca de si el emisor posee las características mencionadas.

También se ha puesto de manifiesto el efecto positivo que ejerce tanto la apariencia física del emisor como su similitud (en edad, raza, profesión, estatus social) con el receptor sobre el efecto del mensaje en éste: una fuente que nos resulta atractiva y que percibimos como similar a nosotros es más probable que nos influya que otra que no posee estas características. Pero estas variables no son estáticas, por lo que la confianza del receptor en el emisor o la capacidad de éste para influir en aquél pueden cambiar con el tiempo. b) Emisor El mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor con la intención de comunicar algo o ejercer algún tipo de influencia (Muchinsky, 1994).

Los mensajes pueden ser símbolos del lenguaje (palabras), Señales no verbales (gestos), o imágenes. Si con el mensaje pretendemos influir o informar acerca de algo, es necesario tener en cuenta, en primer lugar, cuáles son los objetivos de la comunicación y quienes son los receptores y, en función de estos, elaborar el contenido y forma del mensaje así como decidir el canal por el que se desea transmitir.

Por ejemplo, En el caso de que intentemos Transmitir información para influir en el cambio de hábitos de los empleados relacionadas con la seguridad en el trabajo, es tan importante estudiar el contenido, estructura y el código del mensaje como los aspectos motivacionales relacionados con la necesidad de la medida. c) Código Emisor y receptor no se comunican directamente sino que es necesario un proceso intermedio en el que se utiliza una serie de signos y símbolos para representar la información.

Por ejemplo, cada sector industrial, disciplina científica, etc., suele desarrollar su propio conjunto de significantes y significados, lo que facilita la comunicación en ese grupo, pero también quería barreras para la comunicación con otros grupos. Se entiende por código el conjunto de signos aprendidos que se combinan mediante ciertas reglas que deben ser conocidas por el emisor y el receptor. Es importante tener en cuenta que la influencia de un mensaje viene dada, en gran medida, por su expresión no verbal (llamado también lenguaje del cuerpo). Se suelen distinguir cinco tipos de expresión: emblemas, ilustradores, reguladores, adaptadores y demostraciones de afecto.

d) Canal El canal es el medio por el que se transmite el mensaje desde el emisor hasta el receptor y está estrechamente relacionado con el código empleado. Muchinsky (1994) distingue entre medios informativos o de comunicación de masas (p.e., el periódico, la radio o la televisión) Mediante los que se llega a gran cantidad de receptores, y canales interpersonales que, generalmente, suponen un intercambio cara a cara entre la fuente y el receptor. Inicialmente, los estudios sobre comunicación tendían a clasificar la conducta comunicativa según el canal que emitía la Psicología del trabajo información.

La distinción más simple era entre contenido verbal (lenguaje) y el resto ( conducta no verbal), incluyendo los movimientos corporales y las cualidades de entonación de la voz. La elección es importante para lograr una comunicación eficaz, siendo las experiencias previas, la familiaridad con el canal, y la disponibilidad factores importantes para esta elección. Volviendo a la distinción realizada entre mensajes rutinarios y únicos y canales ricos y pobres, el canal más apropiado para una comunicación única es un canal rico pues el canal más pobre aumentará la probabilidad de que ocurran errores durante la interpretación del mensaje.

e) Receptor El receptor es aquella persona, grupo, y te sí., A quien va dirigido el mensaje, y que lo descodifica y le asigna significado. La fuente tiene que tener en cuenta las características del receptor al emitir su mensaje, pero esto no siempre sucede así y, a veces, se orienta hacia ella misma al emitir su mensaje, por ejemplo, El autor de un libro que escribe para personas de su mismo nivel de conocimientos, aunque este va destinado a receptores con un nivel inferior de conocimientos, Hacia el mensaje (p.e., cuando es experto en un tema y no es capaz de transmitirlo adecuadamente los receptores), O hacia el canal (preocupación excesiva por la presencia en un determinado canal).

Los comunicadores eficaces son aquellas personas que se orientan hacia el receptor. El rol de receptor con lleva aceptar exponerse al contenido de los mensajes que se envían, por lo que es importante esforzarse en comunicar mensajes que sean de su interés. La mera presencia del receptor, por lo tanto, no garantiza la adecuada recepción del mensaje. Si el emisor no tiene en cuenta estos factores, la comunicación no será eficacia. f) Feedback El feedback es la respuesta del receptor al emisor y mediante el cual se intercambian los roles de emisor y receptor.

En las organizaciones, el feedback puede potenciarse, Por ejemplo, animando a los trabajadores a que plantean preguntas, dudas o ideas, mediante la identificación de los aspectos sobre los que se desea el feedback, destinando tiempo para que se produzca; Usando el silencio para estimularlo, recompensándolo, etc. Pero tanto dar como recibir feedback requiere poseer ciertas habilidades. Cuando la retro información sida en momentos inadecuados o de manera incorrecta, los resultados suelen ser inútiles en el mejor de los casos. De ahí la importancia de aprender a proporcionarlo correctamente.

Entre los aspectos que pueden tenerse en cuenta para lograr una mayor eficacia destacan los siguientes: Debe centrarse en aspectos descriptivos más que evolutivos, conviene centrarse en que ha realizado la persona más que en cómo es la persona. Debe centrarse en cómo nos sentimos por el comportamiento del otro sin realizar atribuciones sobre sus intenciones. Debe ser lo más específico posible. Debe ir dirigido hacia comportamientos en los cuales el destinatario puede hacer algo para cambiarlos. Debe ser solicitado más de impuesto. Debe proporcionarse en el momento oportuno, teniendo en cuenta la disponibilidad del destinatario para recibirlo. Debe comprobarse que sea comprendido su sentido.

g) Contexto El contexto es la situación en la que emisor y receptor se hayan cuando se emite o recibe el mensaje, y que condiciona su interpretación. Relacionados con el contexto aparecen varios elementos influyen en el proceso de comunicación: ruido, ambigüedad, y estatus ( del emisor y del receptor). Psicología del trabajo 1.2. Comunicación interna y externa En las organizaciones existe un sistema de comunicación formal ligado a la estructura de la organización, a la descripción de puestos, al establecimiento de responsabilidades y roles. Aunque pocas comunicaciones son totalmente unidireccionales, es posible diferenciarlas en función de la dirección y sentido predominante que presentan.

Generalmente, teniendo en cuenta la estructura de la organización, se distingue entre comunicación o flujo horizontal y vertical y, dentro de esta, ascendente y descendente. a) Comunicación vertical descendente Es la que se establece desde los niveles superiores de la organización hacia los inferiores, y los contenidos más usuales transmitidos son directrices instrucciones acerca de cómo realizar el trabajo, información sobre políticas, procedimientos y prácticas, valores, normas, objetivos y misión de la organización. También proporcionar retroalimentación al empleado sobre su comportamiento, apoyo social, y ayuda a la coordinación de las diferentes unidades de la organización.

Los medios utilizados son: el plan de acogida, entendido como el conjunto de actividades que facilitan la incorporación de la persona a la organización, desde que es seleccionada para un puesto hasta que lo hasta que lo desempeña correctamente. El manual de descripción de puestos de trabajo también proporciona información valiosa para el empleado y para todos aquellos implicados en el diseño, rediseño y evaluación de puestos de trabajo y de riesgos asociados a ellos, aunque es difícil que exista en la mayoría de las organizaciones y que esté actualizado. Las notas internas. Se suele diferenciar entre informes, memorandos, etc.

También son un modo de comunicación vertical descendente las reuniones; las entrevistas que se realizan en la organización con diferentes fines también proporcionan una importante oportunidad de comunicarse Y de emitir información sobre para la organización, los informes anuales de Actividad y los folletos de presentación de la organización con su historia, Producciones, instalaciones, responsables, dirección, etc.; Por medio del comité de empresa/delegados de personal los empleados obtienen información, partiendo de los derechos de información reconocidos legalmente; la revista de empresa que es una publicación periódica destinada a dar información general del sector y de la empresa, además de información de interés para los empleados relacionada con su actividad laboral y el tablón de anuncios.

B) Comunicación vertical ascendente Cada vez es más importante la comunicación ascendente, dentro de las organizaciones, pues proporciona feedback a los niveles superiores sobre aspectos y problemas que la organización necesita para tomar decisiones, permite disponer de información sobre la efectividad de la comunicación descendente, facilita a los miembros de nivel inferior de la organización compartir información relevante con sus superiores, y fomenta la participación y el compromiso de los miembros de la organización. Los principales contenidos que se transmiten son información de los empleados acerca de sí mismos, de su rendimiento, y de los problemas con otros compañeros.

Los medios más utilizados aquí son la entrevista de salida (proporciona La oportunidad de entrevistarse con el empleado cuando abandona la organización), Los sistemas de sugerencias (método formal utilizado con el fin de generar, evaluar y aplicar sugerencias e ideas aportadas por los empleados y promover así la participación en la mejora de los procesos de la organización), Los indicadores de control y Cuestionarios sobre valores, actitudes, clima laboral, estilo de dirección, etc.

C) Comunicación horizontal o lateral Consiste en el intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico, entre miembros de diversas unidades dentro de la misma organización, y entre línea y staff. Los principales contenidos que se transmite son los relacionados con el trabajo, la coordinación de actividades, la solución de conflictos, y el apoyo emocional. Psicología del trabajo 1.3. Comunicación y comportamiento en las organizaciones La comunicación interna en la organización está estrechamente relacionada con los diferentes procesos y resultados en las organizaciones, como la selección de personal, el rendimiento, la formación, el clima, la cultura, etc.

En este proceso, las habilidades de los candidatos para transmitir una impresión favorable serán fundamentales, pero quien selecciona también estará informando a los candidatos para transmitir una impresión favorable serán fundamentales, pero quien selecciona también estará informando a los candidatos acerca de la organización. El rumor y la comunicación informal surgen espontáneamente en la interacción social de las personas que integran una organización.

Es el tipo de comunicación más relacionado con la motivación y satisfacción de necesidades de los trabajadores, por lo que ofrece una interesante información a la dirección sobre preocupaciones, problemas latentes, calidad de la supervisión, políticas de empresa, etc. Normalmente, son más frecuentes cuando la información formal escasea o es poco fiable. Por esto, entre las principales características están en anonimato y la duda. Las condiciones para su propagación son: que sea lógico, que exista entre los transmisores una predisposición a creerlo, y que circule entre personas que se sienten afectadas.

Cuando el rumor pierde novedad, desaparece, aunque persiste en estado latente en la memoria colectiva. Para evitar su proliferación (Lo cual no suele favorecer los intereses de la empresa ni la imagen de la organización) la organización debe mejorar la información formal. Así, aunque es corriente la utilización del término rumor como sinónimo de red informal de comunicación, pero esto es incorrecto.

Los rumores se definen como información que se transmite sin que existan signos firmes de evidencia, tratándose a veces de información incorrecta transmitida como consecuencia del interés y la necesidad de los empleados de poseer datos acerca de temas importantes para ellos, y de la ambigüedad de algunas situaciones. Por lo general, surgen y se transmiten mediante las estructuras informales de comunicación y, aunque la información se caracteriza por introducir distorsiones, ser imprecisa incluir interpretaciones personales, alguna información de la que transmiten es acertada. 2.

Liderazgo y el poder Líder, procede del vocablo inglés a ver, que se traduce por guía, conductor, persona que marca la dirección. Stodgill (1974) propone varias descripciones del concepto de liderazgo: propiedad personal, arte de inducir obediencia, el estilo en que las personas convincentes ejercen influencia instrumento para alcanzar metas. Lo importante el concepto de liderazgo es que exista una influencia social asumida tanto por el que influye como por los que se dejan influir, en este contexto hay que tener en cuenta que no existe líder sin grupo ni grupos sin líder.

En el mismo sentido el líder es el individuo que en una interacción social influye en la conducta de un sujeto (bien sea grupo o individuo) con la conformidad de este último. Un tema de debate en esta materia se centra en la diferenciación entre liderazgo y administración. Los líderes y los administradores difieren en cuanto a motivación, en la forma como piensan y la forma como actúan. Los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales hacia las metas, a considerar el trabajo como un proceso integrador para establecer estrategias y tomar decisiones, prefieren trabajar con la gente y se relacionan de acuerdo al rol que desempeña.

Por el contrario los líderes son mucho más activos y comprometidos con las metas, consideran el trabajo desde posiciones de alto riesgo (en búsqueda de oportunidades de negocio), Y están más preocupados por las ideas, relacionándose con los demás de manera más intuitiva y solidaria. Por su parte Kotter (1999) señala algunas diferencias entre administradores y líderes. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales, diseña estructuras organizativas rígidas, y contrastar los resultados con lo planificado. Por el contrario el líder trata del manejo del cambio, intentan establecer una visión de futuro.

Concluyendo que ambas funciones son necesarias en una organización. Y que el éxito o fracaso del gerente recae sobre el área de dirección, aun siendo esta Psicología del trabajo posiblemente de las más importantes según sea su nivel jerárquico. La gerencia necesita desarrollar tareas que son propias de su actividad empresarial y que en nada tiene influencia el liderazgo. Esto rompe un primer error muy extendido que la gerencia es igual que la tarea de dirección, y que toda su actividad se concentra en torno a esta Área. 2.1. Modelos teóricos sobre liderazgo 2.1.1.

Liderazgo como rasgo El fundamento de este enfoque es que los líderes tienen ciertas cualidades personales, a menudo innatas, como la inteligencia, el carácter, o el carisma de las que carecen de sus seguidores. Los rasgos son aspectos estables de personalidad, características físicas o intelectuales. La investigación sobre la personalidad de los líderes se desarrolló como consecuencia de la teoría de los rasgos entre 1930 y 19E0. Diversos autores proponen como características de un líder las siguientes: energía física, entusiasmo, afectividad, integridad, dominio técnico, decisión, inteligencia.

En distintos análisis que se han hecho sobre este enfoque, Stodgill Concluyó que las variables de personalidad explican una pequeña parte de la varianza en la conducta de liderazgo. Para este autor las características que con más frecuencia se asocian con el liderazgo son: actividad, inteligencia, dominancia, confianza en sí mismo, motivación de logros y habilidades interpersonales. No obstante más que rasgos de personalidad, en algunos casos son más cualidades o habilidades. Jennyngs (1960) se lamento del fracaso total de esta escuela que fue incapaz de demostrar la existencia de un solo rasgo asociado con el liderazgo.

Las críticas que ha recibido la escuela de rasgos de personalidad en las siguientes: falta de pruebas científicas para poder edificar una teoría de liderazgo basada exclusivamente la personalidad; no existe el perfil de personalidad del líder ideal; no se ha llegado a determinar la relación entre determinados rasgos y la eficacia huesito del liderazgo; no se ha podido distinguir con suficiente validez a los líderes y a los que no lo son; y no existen rasgos de personalidad suficientemente válidos para todas las situaciones.

El interés científico por este enfoque ha disminuido enormemente desde los años E0, sobre todo la por la incapacidad de demostrar un patrón universalista de personalidad que distingue claramente entre líderes buenos y líderes malos. 2.1.2. Liderazgo como conducta Ante la frustración producida por los resultados nada satisfactorios del enfoque teórico de los rasgos, a partir de 19E0 las investigaciones se centran más que en lo que el líder es en lo que el líder hace, es decir, saber cómo determinadas conductas del líder afectan a las actitudes y comportamientos del grupo.

Si la investigación de los frascos hubiera acertado en sus conclusiones tendríamos un criterio para seleccionar a la persona idónea que asumiera Posiciones formales en los grupos y las organizaciones donde se requiere ejercer funciones de liderazgo. Por el contrario, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos de liderazgo, podríamos entrenar a las personas para que se conviertan en líderes y así aumentar el número de líderes. Habido varios estudios que analizan los estilos de conducta que suelen presentar quienes realizan funciones de liderazgo.

Señalaremos los más conocidos: los estudios de la Universidad de Ohio, los de la Universidad de Michigan, los realizados por Blake y montón, y el modelo del continuo autocrático democrático. Estudios de la Universidad de Ohio Un grupo de investigadores de esta universidad tras la administración de una serie de cuestionarios en diversos contextos civiles y militares y mediante un análisis factoriales, identificar los factores que explicaban las principales manifestaciones de la conducta de liderazgo descrita por los empleados. Éstas fueron denominados consideración en iniciación de estructura.

La consideración hace referencia al grado en que un líder actúa de un modo amistoso, de apoyo, muestra confianza, muestra interés por sus empleados, acepta sugerencias; en definitiva, busca el bienestar de los miembros del grupo. Un líder con alta puntuación en esta variable es descrito como una persona que ayuda a los empleados en sus Psicología del trabajo problemas personales, que es accesible y que trata por igual a todos los empleados. La segunda dimensión, iniciación de estructura, implica el grado en que un líder define y estructura las tareas, los roles de los miembros del grupo para lograr los objetivos formales del mismo.

El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que Asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espero que mantengan niveles bien definidos de desempeño insiste en cumplir con los plazos de entrega. En estas investigaciones encontró que ambas dimensiones son relativamente independientes, lo que significa que un líder eficaz. Haría alto en ambas dimensiones.

Entre las conclusiones en las que llegaron los estudios de esta escuela encontramos: el apoyo socio emocional por parte del líder se relaciona positivamente con la satisfacción de los miembros del grupo; una alta orientación a la iniciación de estructura produce una alta efectividad del grupo; si la orientación es exclusivamente hacia la iniciación de estructura descuidando la consideración produce efectos negativos disminuye la efectividad del grupo.

En conclusión los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideración inicio de estructura produce resultados positivos, pero la existencia de excepciones indica que los factores situacionales deben ser integrados en la teoría. Estudios de la Universidad de Michigan Prácticamente al mismo tiempo que los investigadores de Ohio, pero de forma independiente, grupo de investigadores de esta universidad llevaron acabo una serie de estudios con el fin de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el entorno laboral. La conducta de liderazgo fue medida a través de cuestionarios y entrevistas.

Y para el rendimiento se emplearon medidas objetivas como rendimiento persona/hora, Absentismo, bajas, costes, etc. Sus hallazgos les llevaron a distinguir entre líderes centrados en el empleado y líderes centrados en la producción. Los primeros enfatizaban las relaciones interpersonales, el bienestar de los empleados, permitían la participación en la toma de decisiones y, en general, favorecían un clima de confianza. Los líderes centrados en la producción en camino en sus actividades aspectos técnicos del trabajo y su principal objetivo era el cumplimiento de las tareas del equipo, Interesándose en la definición exacta de las tareas, las relaciones, roles, etc. 2.1.3.

Enfoques situacionales Los modelos hasta ahora desarrollados pertenecen a una tradición bastante simplista que se podría denominar del rasco o del estilo de liderazgo. Rasgo como propiedad individual subyacente y estilo como conjunto de hábitos que conforman el comportamiento. Considerando un modelo casual simple donde el liderazgo causa satisfacción y mejora el rendimiento del grupo. Así, el comportamiento y actitudes de los miembros de un grupo se creía que estaba determinado por el comportamiento del líder y este comportamiento su vez, estaba determinado por sus características personales.

Sin embargo, la realidad parece ser más complicada, lo que llevó a la creación de nuevas teorías sobre dirección que desarrollaremos a continuación Teoría de la contingencia de Fiedler (1967) Este modelo es el primero que se desarrolla dentro de un enfoque puramente situacional, propone que un buen rendimiento del grupo depende de la concordancia propone el estilo de interacción del líder con sus empleados y el grado en que la situación le confiere control e influencia. Fiedler mide el comportamiento de liderazgo a partir de una propiedad personal, una actitud que denominó LPC, que corresponde a las iniciales en inglés de compañero menos preferido (least prefered co worker).

Se le pide al líder que piensen sus compañeros de trabajo, presentes y pasados para que seleccione aquella persona que podría trabajar menos bien y le valué distintas escalas descriptivos y polares. Si tiene una alta puntuación del IPC se interpreta como una fuerte orientación a las relaciones interpersonales. Por el contrario si obtiene una puntuación baja en esta escala, el líder estaría orientado hacia la tarea.

Por otra parte, incluye tres situaciones como poco moderados: estructuración de la tarea, Psicología del trabajo posición de poder (grado de poder reforzado por la dirección de la organización) y relación líder subordinado (grado en que el líder tiene la lealtad y apoyo de sus empleados). Fiedler Definió la situación favorable del líder como el grado en que ésta le permite ejercer su influencia sobre su grupo. De los numerosos estudios empíricos realizados por Fiedler podemos concluir: a) Los líderes orientados hacia la tarea son muy eficaces en grupos en los que las condiciones son relativamente favorables o en casos donde son totalmente desfavorables.

Los líderes orientados a la tarea conseguirán mejores resultados. b) Los líderes orientados a las relaciones tienen más éxito en situaciones con 1˚ favorable intermedio. c) El carácter del líder es difícil de cambiar, por lo que Fiedler recomienda situar al líder en el grupo que mejor se adapte a sus características o modificar las del grupo de modo que al combinarlas con el carácter del líder se traduzca en una situación favorable. La teoría de Fiedler ha recibido numerosas críticas entre las más importantes destacamos las siguientes: La primera crítica es el carácter unidimensional que concede a la variable LPC.

No existe la posibilidad de combinar estilos, como ocurre en los trabajos de la universidad de Ohio, donde se presentó que la orientación a la teoría y a las relaciones pueden darse simultáneamente. Otro aspecto que se crítica de este modelo es su carácter estático. Se cuestiona el significado de la puntuación LPC y su fiabilidad. Se ha observado que la puntuación en el PC varía según trabaje el líder con un grupo eficaz o con otro no eficaz. No se concede importancia a la influencia que el líder puede tener sobre la estructura de la tarea y sobre el clima del grupo con el que trabaja.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Hersey y Blanchard Plantean un modelo situacional donde enfatizan que la eficacia del líder depende del entorno. En él se definen cuatro estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar que surgen de la interacción de dos dimensiones (muy similares a las presentadas por los estudios de la Universidad de Ohio).

Describen los distintos comportamientos del líder de la siguiente forma: Comportamiento orientado a la tarea, definido como el grado en que el líder posee la capacidad de organizar el trabajo de los demás, de explicar las actividades que cada uno debe hacer, de establecer patrones de organización bien definidos y canales de comunicación para conseguir sus trabajos; comportamiento orientado la relación, es decir, el grado en que el líder está capacitado para mantener relaciones personales entre él y sus empleados.

Conducta de tarea Como factor situacional este modelo propone la madurez de los empleados, que designa la capacidad y el deseo de las personas de sumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Entienden dos tipos de madurez, una técnica y otra psicológica. La primera referida a la capacidad ( experiencia, conocimientos y habilidades) para desarrollar una tarea determinada. Y la segunda, acerca de la voluntad (compromiso, motivación y confianza) para llevar a cabo una tarea, igualmente, determinada. Señalamos tarea determinada porque, como expresan los autores, no podemos considerar la madurez salvo en relación a una tarea.

No podemos considerar a nadie globalmente maduro hoy maduro para todas las tareas. Teniendo en cuenta estas dimensiones plantean cuatro estilos de liderazgo y cuatro estilos de comportamiento del empleado. El estilo más adecuado de libre liderazgo será el que mejor se adapte al grado de madurez de los empleados en una tarea concreta, pero además es tarea del líder, no solo adaptarse esa madurez del empleado, sino que debe procurar su propio auto desarrollo para que alcance el grado más alto de Psicología del trabajo madurez.

El estilo de dirección más conveniente para el nivel de madurez del empleado en una tarea concreta tendría las siguientes equivalencias: M1, receptivo con E1, Dirigir: el líder da instrucciones específicas y vigila a sus empleados. M2, consultivo co E2, Persuadir: el líder explica sus decisiones y da oportunidades para que sus empleados aclaren detalles. M3, participativo con E3, Participar: el líder comparte ideas con sus empleados y les deja participar en las decisiones. M4, autosuficiente con E4, Delegar: el líder delega en sus empleados La responsabilidad de tomar decisiones y su implantación.

En la figura tres aparecen integrados los diversos componentes del modelo de liderazgo situacional. A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder no solo sigue disminuyendo su control sobre las actividades sino que además hace lo mismo con las relaciones interpersonales. En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y específicas. En la etapa M2, se necesita a la vez una conducta muy orientado a la productividad y a las relaciones. El segundo tipo de comportamiento compensa la falta de habilidades de los seguidores y el primer tipo trata de que se adhieran psicológicamente a los deseos del líder.

La etapa M3 origina problemas Motivacionales que se resuelven mejor por un estilo de apoyo, no directivo y participativo. Por último, en la etapa M4 el líder tiene poco que hacer, pues si no seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo. Hersey y Blanchard Han desarrollado algunos instrumentos para medir los estilos de liderazgo y la madurez de los empleados. El instrumento más utilizado sido el Lead ( Leadership effectiveness and Adaptability Description).

El apoyo empírico encontrado a la teoría de estos autores ha sido parcial, con puntos débiles tanto metodológicos como conceptuales (p.e., la propia definición de madurez, la no operacionalización de las conductas de cada uno de los cuadrantes, o la no inclusión de otras variables intervenientes). A pesar de ello, la teoría del liderazgo situacional a realizado importantes contribuciones en cuanto la necesaria flexibilidad del líder en función de sus empleados, y que estos tienen la oportunidad de mejorar las posibilidades de desarrollo de los mismos. 2.1.4.

Liderazgo transaccional, liderazgo transformacional Bass (198E) diferencia entre liderazgo transaccional y liderazgo transformación al, el primero agrupa una serie de enfoques que conceptualizan el fenómeno del liderazgo como el resultado de una interacción o transacción entre el líder y los miembros del grupo. En la teoría transaccional se entiende el fenómeno del liderazgo como un rol y no Como un estilo. De esta manera el líder representa un papel donde distribuye los recursos equitativamente en función de la respuesta de los empleados y estos en contrapartida, se esforzaron por alcanzar los objetivos propuestos.

El liderazgo transformación al se entiende como aquel en el que un líder consigue, por un lado, crear una cultura en el grupo, transformando sus valores, creencias y actitudes, por otro, que los miembros del grupo acepten ambiciosos metas de rendimiento. Para conseguir estos objetivos el líder debe conjugar al menos cuatro capacidades: Carisma: El líder debe formular una misión y estrategias que expresa sus aspiraciones futuras sobre la organización o el grupo. Es el principal. Inspiración: Saber comunicarse con los miembros del grupo y que acepten y compartan los objetivos de la organización.

Estimulación: Capacidad que tiene el líder para conseguir el desarrollo personal de cada miembro en particular y del grupo en general. Incluye posibilitar a los miembros la solución de problemas y la toma de decisiones, así como crear una atmósfera que permite la innovación y la creatividad. Consideración personal: En la línea de la dimensión descrita en los estudios de la Universidad de Ohio, el líder debe atender personalmente a cada miembro del grupo. Psicología del trabajo En resumen, para comprender el liderazgo y mejorar su eficacia es necesario tener presente a los miembros del grupo, sus necesidades, sus habilidades, sus capacidades y a la propia organización.

La conducta de liderazgo se encuentra modulada por procesos sociales, tales como la influencia y el poder del resto de miembros de la organización. Si bien no podemos hablar de un modelo integrado en el marco de la teoría organizacional, la influencia del liderazgo ha dado lugar a movimientos que adoptan estilos de gestión basados en lo que sea denominado dirección participativa.

Se han llevado a la práctica la dirección por objetivos, la implantación de círculos de calidad y grupos de trabajo autónomos que recogen como principio la implicación intervención de los empleados en el proceso de toma de decisiones y solución de problemas, intentando conseguir su contribución y responsabilidad para alcanzar objetivos comunes. De estas prácticas daremos cuenta en el capítulo siguiente.