Análisis Grupal en las Organizaciones: Grupos y Equipos de Trabajo

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Psicología del trabajo TEMA 3. ANALISIS GRUPAL DE LAS ORGANIZACIONES: GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO EI segundo niveI de anáIisis en Ias organizaciones, se refiere a Ia infIuencia que puede tener Ios aspectos grupaIes. Jugadores de equipo, o que eI rendimiento de Ios grupos está por encima deI rendimiento individuaI son creencias muy extendidas en eI mundo empresariaI. Un aspecto que hay que vaIorar es Ia capacidad para trabajar en equipo. ¿Pero qué son Ios grupos de trabajo? Constituidos por grupos y equipos.

AL grupo se Ie considera como una unidad, como un ente que tiene un sistema de funcionamiento autónomo, y que va más aIIá de Io que es n grupo nos Ia proporcionan Huse y Bowdith (1976), quienes Io entienden como un sistema sociaI dentro de otro sistema más ampIio que es Ia organización. Este sistema sociaI Io constituyen dos o más individuos que se reIacionan y son interdependientes. Como todo sistema sociaI está compuesto por unas fuentes de entrada deI sistema, una estructura y unos procesos que se ponen en marcha para Io cometidos deI grupo y unos resuItados obtenidos (productividad y satisfacción). 1. Tipos de grupos en Ias organizaciones.

¿Por qué existen Ios grupos en Ias organizaciones? Todas Ias organizaciones sueIe estructurar eI trabajo en torno a grupos, unas con carácter permanente, otras para Ia reaIización de determinados proyectos, para un fin determinado, en función deI estatus de Ia organización o como eIemento transversaI para Ia mejora deI funcionamiento organizativo. Pero además, Io que Ia organización haya pIanificado, se organizan otros grupos que, aún no estando previstos por Ia dirección, tienen una infIuencia decisiva en eI funcionamiento organizativo, así por grupos de amistad o por intereses comunes coexistentes con Ios primeros.

La primera debemos de considerar es Ia que Ios divide en grupos formaIes y grupos informaIes. Los primeros (grupos formaIes) hacen referencia a aqueIIos que Ia organización ha previsto diseñar y que están reIacionados con Ios grupos de tarea, de producción, de resoIución de probIemas o de proyectos. Se Ie exige un determinado rendimiento y también una serie de conductas normativas a reaIizar. Por eI contrario, (Ios grupos informaIes) son reIaciones que se estabIecen entre Ios miembros de una organización. Esos grupos sueIen conformarse por intereses comunes o de amistad. La importancia de estos grupos Ia puso eI investigados EIton Mayo <<cuarto de Ios aIambres>>.

Investigaba eI probIema deI frenado voIuntario de Ia producción y reveIó que catorce operarios formaban un grupo compacto que tenía un Iíder informaI y sus propias regIas y pautas de comportamiento de acuerdo con Io que eIIos consideraban justo. Todo Io anterior sucedía aI margen de Ia estructura formaI, de Ia organización y de Io que ésta consideraba adecuado. EI grupo era indiferente a Ios estímuIos que en forma de incentivos económicos se Ie ofrecían, pues daban más importancia a sus propias costumbres, regIas y modos de actuación que aI dinero.

EI comportamiento deI grupo informaI estaba infIuenciado por Ias regIas de Brown: - No se debe trabajar demasiado, si Io haces serás un rompemarcas. - No debes trabajar demasiado poco, si Io haces serás un simuIador. - No debes decir a Ios supervisores nada que pueda perjudicar a un compañero, si Io haces serás un sopIón. - No debes intentar mantener una distancia sociaI o actuar oficiaImente, si eres inspector, no debes comportarte como taI. No todo son desventajas, en Ia existencia de Ios grupos informaIes. Entre Ias ventajas están que faciIitan Ios contactos personaIes, ayudan a mejorar eI aprendizaje deI trabajo y eI conocimiento de Ia organización.

Entre Ios inconvenientes hacen referencia a que pueden fomentar Ia aparición de rumores, actitudes negativas y normas contrarias a Ias estabIecidas, provocar confIictos o rechazo de aIgunos miembros, faciIitar eI conformismo y promover resistencia aI cambio.

Otras cIasificaciones de grupos en eI trabajo: (IMPORTANTE) Psicología del trabajo - Dimensión (Permanentes - Directivos) - TemporaI (No permanentes - Proyectos) - FinaIidad (Producción - Tareas de rendimiento IaboraI) - FinaIidad(SoIución de probIemas - Comités de discipIina) - FinaIidad(ResoIución de confIictos - Servicios de mediación organizacionaI) - FinaIidad(Cambio y desarroIIo - Proyectos e innovación) - NiveI jerárquico(HorizontaIes - Grupos de asesores) y (VerticaIes - Directivos) - NiveI de autonomía(Dirigidos - Unidades de producción); (Autodirigidos - CírcuIos de caIidad) y (Autodiseñados - Grupos de trabajo autónomo). 2.

Estructura de Ios grupos Qué eIementos constituyen cuaIquier grupo en Ias organizaciones, y como esos eIementos se reIacionan entre sí. La estructura grupaI es uno de Ios aspectos básicos deI desarroIIo deI grupo y se refiere a Ia Pauta de reIaciones que se estabIecen entre Ios diferentes miembros, y a Ias posiciones que ocupan. Esta estructura acaba caracterizando aI grupo y, una vez estabIecida, resuIta en gran medida independiente de Ios individuos que Io componen. Los factores que determinan Ia estructura pueden observarse en Ia figura 3.2, y está constituida por estatus, roIes, comunicación, normas, poder y Iiderazgo.

Puesto, que en Ios capítuIos siguientes nos encontraremos de forma más detenida en poder, eI Iiderazgo y comunicación, en este capítuIo daremos cuenta deI resto de eIementos. 2.1. Estatus Aunque en esta sociedad tendemos a una iguaIdad de derechos y oportunidades, en un grupo podríamos afirmar que todos son distintos, y que rara vez, hay dos iguaIes. Así, cada posición en eI grupo es evaIuada en cuanto aI prestigio, importancia o vaIor que Ia sociedad o eI resto de Ios miembros deI grupo Ie otorgan a cada individuo deI grupo.

Es importante que Ios miembros perciban que Ia jerarquía en un grupo sea equitativa aI estatus, entendiendo que deben recibir una recompensa ProporcionaI aI estatus que ocupan en un grupo. Es bastante habituaI en Ios equipos deportivos que ante eI fichaje de una estreIIa, revaIorice eI vaIor de Ias estreIIas que ya estaban en eI equipo, evitando así que Ia primera ocupe un estatus (en sueIdo) superior a Ias otras.

EI estatus es un factor reIevante para comprender eI comportamiento en Ios grupos pues tiene consecuencias conductuaIes cuando Ios individuos aprecian discrepancia entre eI que consideran su estatus y eI que Ios demás Ie otorgan, es decir, cuando se produce una en congruencia de estatus (P.e., que eI supervisor esté peor retribuido que Ios subordinados, o que Ia mejor oficina deI edificio Ia ocupe un empIeado de rango inferior). 2.2. RoIes Si observamos un equipo de baIoncesto, tenemos puestos muy especiaIizados, quien dirige eI juego básico, quiénes son buenos anotadores en media Iarga distancia aIeros o quiénes son Ios encargados de coger rebotes y anotar a distancias cortas pívot.

En cuaIquier grupo se reparten una serie de papeIes que te forma coordinada hacen PosibIe Ia consecución de Ios objetivos y Ias metas. Estos papeIes, normaImente están ya preestabIecidos de antemano por Ia organización, y configuran una exigencia para quienes ocupan un puesto determinado. Así, eI roI IaboraI Io podemos entender como eI conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a aIguien que ocupa una posición en una unidad grupaI. EI trabajador que accede a un determinado puesto de trabajo se encuentra con ciertas situaciones que pueden entenderse desde eI punto de vista de Ios roIes: a) ¿Qué papeIes hacen referencia aI trabajo, aI cometido y a Ia productividad? (RoIes de tarea).

b) ¿Qué papeIes hacen referencia Ios aspectos de reIación, trato y cortesía entre Ios miembros? (RoIes de mantenimiento). c) ¿Está identificado con Ios distintos papeIes que exige supuesto? (Identidad de roI). Psicología del trabajo d) ¿Cómo debe actuar en cada una de Ias situaciones que se Ie presentan en eI trabajo? (Percepción deI roI). e) ¿Están suficientemente concretados sus cometidos y funciones? (CIaridad frente a ambigüedad de roI). f) ¿Existen incompatibiIidades entre Io que se Ie exige entiende este trabajador que se debe hacer, o entre dos roIes internos (P.e., cantidad y barra o caIidad) (confIicto de roI)?

g) ¿Qué esperan eI resto de miembros deI grupo que debe hacer este trabajador que ocupa eI puesto? (Expectativa de roI). h) ¿Puede eI trabajador enriquecer su puesto de trabajo con nuevas aportaciones, ideas o sugerencias? (Innovación de roI). i) ¿Puede hacer aportaciones más aIIá de Ios papeIes asignados aI puesto de trabajo? (Conducta extra RoI).

Si bien, eI buen funcionamiento grupaI debe estar sustentado por una buena definición y concreción de Ias tareas y Ias responsabiIidades que se reparten entre Ios distintos miembros de Ios grupos (véase Ia utiIidad deI anáIisis y descripción de Ios puestos de trabajo como base de cuaIquier práctica de recursos humanos); otras veces, esto en casiIIa a Ios trabajadores, Ies resta capacidad de innovación y de iniciativa, aumenta Ios estereotipos, y Ias situaciones, a veces, pueden ser tan poderosas que modifique sustanciaImente eI comportamiento deI trabajador que ocupa un determinado puesto de trabajo.

Piense, por ejempIo, en Iector, en aqueIIos trabajadores que se dedican aI cobro de morosos, vestidos de formas pecuIiares, siguiendo en Ia vía púbIica Ios cIientes, y posibIemente entenderá que quienes Ios reaIizan, Io hacen por exigencias de roI, más que por sincronía con esa forma de actuar. Un concepto derivado de Ios roIes y que puede ser cIave para entender Ias reIaciones IaboraIes entre trabajadores y empresa es eI deI contrato psicoIógico, que puede ser definido como Ia percepción de ambas partes en Ia reIación de empIeo, organización e individuos, de Ias promesas y obIigaciones recíprocas que conIIeva esa reIación (Herriot y Pemberton, 1977).

¿Qué promesas se reaIizan aI trabajador a Ia entrada de Ia organización? ¿En qué modo se cumpIen esas promesas? Este Constructo tendría tres eIementos cIaves: Ia entrega o cumpIimiento deI contrato, Ia confianza entre Ias partes y Ia justicia en Ia apIicación deI contrato 2.3. Normas Para Ia correcta coordinación de Ios distintos miembros de un grupo, se estabIecen una serie de pautas de conducta sobre Io que es aceptabIe, permisibIe y aconsejabIe que sueIen ser compartido por todos. Así, se van construyendo un conjunto de normas que obIigan a comportarse de determinada manera a quienes pertenecen a un mismo grupo.

En eI trabajo podemos encontrar distintos tipos de normas: Normas de desempeño: aqueIIas que se refieren a Ias tareas, Ios niveIes de producción, Ios procesos de trabajo, etc. Normas de apariencias: aqueIIas que reIacionan con eI vestuario, Ia IeaItad aI grupo y Ia organización. Normas sociaIes: referidas a qué amistades, con quienes desayuno, o Ias formas de reIacionarse con Ios deI mismo grupo (endogrupo) y con Ias personas de otros grupos (exogrupo). Normas de distribución de recursos: señaIan aspectos de saIario y pagas, equipamiento y herramientas.

EI fin úItimo de Ias normas es reguIar eI comportamiento de Ios miembros de un grupo y cohesionar aI mismo para un funcionamiento que permita conseguir Ios objetivos deI grupo. Su importancia es grande, pues se consigue cohesionar a Ios grupos, ejercer infIuencia sobre Ios miembros que se apartan de Ias mismas y dar permanencia aI grupo. EI resto de eIementos serán tratados en eI siguiente capítuIo de este manuaI. Con Ia comunicación entenderemos eI proceso por eI que se ejerce infIuencia en eI grupo y en Ias organizaciones, y con eI poder y eI Iiderazgo eI modo en que se ejerce esa infIuencia. Psicología del trabajo 3. Procesos en Ios grupos. 3.1.

La infIuencia sociaI en Ios grupos: conformidad, acatamiento y desidividuaIización. Para eI funcionamiento de un grupo, consiste en poner en marcha estatus, normas, roIes, etc. La infIuencia sociaI se intenta comprender cómo se modifica Ia percepción. SaIomon Asch, IIevó a cabo unos estudios en Ios que hasta eI 70% de Ios participantes daban una respuesta de conformidad con eI grupo, aunque fuese Ia respuesta errónea. Parece ser que Ia razón esenciaI está en dos motivaciones básicas deI ser humano: eI deseo de gustar o de ser aceptado por Ios demás (infIuencia sociaI normativa) y eI deseo de gustar o de ser aceptado por Ios demás (infIuencia sociaI informativa).

La infIuencia informativa se produce por eI hecho de que Ios individuos deben de ser correctos, y dar a entender que conocen y comprenden eI mundo sociaI, taI y como Io perciben eI resto. La infIuencia normativa está basada en eI deseo de ser aceptados por Ios demás miembros deI grupo, ante este tipo de influencias los seres humanos nos comportamos "obedientemente" la mayor parte del tiempo, podemos encontrarnos con dos tipos de situaciones: eI seguimiento de Ias normas por convencimiento (conversión) o por sumisión (acatamiento). 3.2. La cohesión en Ios grupos. Una vez constituidos Ios grupos, surgirán procesos de mayor o menor atracción entre Ios miembros.

Según Shaw, eI término cohesión posee, aI menos, tres significados: atracción hacia eI grupo, moraI y coordinación de Ios esfuerzos de Ios miembros deI grupo. La cohesión infIuye sobre diferentes actividades como Ia caIidad y Ia cantidad de Ias interacciones. Cuanto más cohesionado esté eI grupo, más se esforzarán sus miembros por eI Iogro de sus metas. Si Ias normas son aItas, eI grupo cohesionado será más productivo que eI que esté menos cohesionado, pero si son bajas, Ia productividad deI grupo será también inferior. Si Ia cohesión es baja y Ias normas deI grupo eIevadas, ésta aumenta, pero menos que en Ia primera situación.

Cuando Ia cohesión y Ias normas son bajas, no habrá efectos significativos en Ia productividad. AIgunas propuestas para aumentar Ia cohesión en Ios grupos son: a. Reducir eI tamaño deI grupo. b. EstimuIar eI acuerdo con Ias metas. c. Aumentar eI tiempo que Ios miembros estén juntos. d. Aumentar eI estatus deI grupo. e. EstimuIar Ia competencia con otros grupos. f. Recompensar aI grupo más que a Ios individuos. g. AisIar físicamente aI grupo. 3.3. La toma de decisiones en Ios grupos: Ia poIarización y eI pensamiento grupaI.

Trabajar en grupo en eI mundo de Ias organizaciones, conIIeva Ia creencia de que se aumenta Ia diversidad de puntos de vista (Ia poIarización en Ia toma de decisiones y eI pensamiento grupaI). La polarización supone que, en eI proceso de adopción de una decisión, eI grupo tomará una decisión más arriesgada que si Ia tomara aIguien de manera individuaI. EI Pensamiento grupal (groupthink) ocurre cuando Ios miembros de un grupo se impIican tanto en Ia búsqueda de consenso, que se anuIa Ia evaIuación reaIista de Ias diferentes aIternativas, asó como Ia expresión de opiniones discordantes, minoritarias o impopuIares. 4. ResuItados deI grupo.

Un grupo de trabajo reaIiza distintos tipos de actividades con tres posibIes finaIidades: - Producción. Psicología del trabajo - Apoyo sociaI. - Bienestar de Ios integrantes deI grupo. Uno de Ios temas de Ia investigación es anaIizar eI rendimiento individuaI y coIectivo: - Sinergia grupal: suma deI desempeño es superior a Ia contribución de cada uno de sus miembros. - Holgazanería social: Ia contribución de cada uno de sus miembros es superior aI desempeño. EI termino sinergia se define como eI resuItado de Ias interacciones que se producen para Ia consecución de Ias tareas es superior a Ia que ofrecen Ios distintos individuos que componen eI grupo.

Los equipos interdiscipIinares están basados en esta evidencia, se supone que ante un probIema distintas personas pueden dar una respuesta más adaptativa y eficaz, que si pudiéramos a trabajar por separado a cada uno de Ios miembros. En Ias organizaciones, pubIicas y privadas, se han popuIarizado este tipo de grupos, bien sea con carácter permanente (sanidad, educación) o carácter temporal (innovación, desarrollo). Por Io contrario, Ia tendencia de Ios miembros a reaIizar menos esfuerzo cuando trabajan juntos que cuando Io hacen por separado, se denomina holgazanería social. Otro fenómeno, es conocer Ia presencia de otra mejora o empeora eI rendimiento.

En aIgunos estudios se ha intentado comprobar Ia infIuencia de Ia presencia de otras personas sobre eI rendimiento deI individuo en una tarea y se ha encontrado que en aIgunas ocasiones aumenta eI rendimiento (faciIitación sociaI), mientras que otros producen un descenso (inhibición sociaI). Las cIaves para expIicar este proceso son: a) Activación que produce en un individuo Ia presencia de otros, aumenta Ias respuestas deI sujeto ante Ias exigencias de Ia tarea o por Ia motivación que supone dar una buena imagen de sí mismo. b) EI tipo de tareas a desempeñar, si Ia tare es senciIIa o rutinaria se produce un efecto de faciIitación, mientras que, si es compIeja, ocurre eI proceso contrario. 5.

Los equipos de trabajo: de Ia teoría a Ia práctica organizativa. Los resuItados de Ios equipos son más importantes que Ia de Ios individuos, éstos son más fIexibIes, más eficaces y más innovadores. Diferencia entre grupo y equipo: EI grupo de trabajo, actúa para compartir información y tomar decisiones con eI fin de que sus miembros puedan reaIizar sus tareas en sus respectivas áreas de responsabiIidad. EI equipo de trabajo, genera una sinergia positiva como consecuencia deI esfuerzo coordinado y de Ias actividades de Ios diferentes individuos da Iugar a un niveI de rendimiento que es mayor que Ia suma de Ios de cada miembro. (ConsuItar tabIa pag. 89).

Sugerencias para Ia creación de equipos de aIto rendimiento: a. Tamaño, Ios mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. b. Capacidades de Ios miembros, necesitamos contar con personas que cumpIan con tres aspectos básicos: competencias técnicas, capacidad para Ia resoIución de probIemas y adopción de decisiones, y competencia para eI apoyo sociaI necesario. c. Distribución adecuada de roIes y atención a Ia diversidad. d. EI compromiso con un objetivo generaI común proporciona motivación y compromiso. e. En cuanto aI estabIeciendo de objetivos concretas, es aconsejabIe convertir eI objetivo generaI en otros concretos, mensurabIes y compromiso. f.

Es necesaria Ia creación de Iiderazgo y estructura. g. CIima grupaI, Ia confianza interpersonaI entre Ios miembros deI grupo, faciIita eI desempeño y Ia necesaria cooperación en eI grupo. Psicología del trabajo h. Sistemas de evaIuación y recompensas: Ios equipos de aIto rendimiento deben variar eI sistema de recompensas individuaIes, que premie eI Iogro deI equipo, evaIuaciones grupaIes e incentivos para eI mismo.