Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC)

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APUNTES INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universitat Oberta de Catalunya AprenAI 2026-2027 Apuntes de Introducción a la Empresa de ADE en la UOC: formas jurídicas, teoría de la agencia, análisis PESTEL y DAFO, proceso administrativo y CMI.

APREN.AI Índice 1 Naturaleza, evolución y formas jurídicas de la empresa Recursos esenciales y dimensión social Evolución histórica de la empresa y figuras del empresario Teoría de la agencia Creación de valor, innovación y modelo Canvas Criterios de localización y tamaño de la empresa Tipología de formas jurídicas 2 El entorno empresarial, grupos de interés y diagnóstico estratégico Macroentorno y análisis PESTEL Microentorno o entorno específico Grupos de interés (stakeholders) y Responsabilidad Social Corporativa Diagnóstico estratégico mediante la matriz DAFO 3 El proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control Planificación y formulación estratégica Organización y estructuras departamentales Dirección de recursos humanos y liderazgo Sistemas de control: benchmarking y Cuadro de Mando Integral 4 Resumen para repasar La empresa, el empresario y formas jurídicas Entorno empresarial, grupos de interés y DAFO El proceso administrativo y control de gestión Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 1 1 Naturaleza, evolución y formas jurídicas de la empresa AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los distintos enfoques teóricos sobre el papel del empresario en la economía. Calcular e interpretar la idoneidad geográfica mediante el método de factores ponderados. Clasificar organizaciones mercantiles según la normativa europea de tamaño y las formas jurídicas españolas. PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un directivo asalariado puede tomar decisiones perjudiciales para los propietarios del capital de una empresa?

Una empresa constituye una entidad económica productiva que coordina diversos elementos para suministrar bienes o servicios al mercado persiguiendo un beneficio económico. Además de esta finalidad financiera, ejerce un impacto directo como agente de transformación social, generando puestos de trabajo, impulsando la investigación y pagando tributos que sostienen infraestructuras y servicios públicos. Recursos esenciales y dimensión social La actividad productiva requiere articular cuatro categorías de elementos: Recursos materiales: infraestructuras físicas, maquinaria industrial e instalaciones técnicas. Recursos humanos: personal operativo, perfiles técnicos y cuadros directivos.

Recursos financieros: fondos propios aportados por socios, préstamos bancarios y flujos de ingresos operativos. Recursos intangibles: activos no físicos como la imagen de marca, cultura interna, datos y conocimiento acumulado. En su vertiente comunitaria, la empresa dinamiza economías regionales, transforma pautas de consumo social y asume exigencias de índole legal, ética y ecológica. COMPRUEBA 2 ¿Por qué los recursos intangibles son determinantes aunque carezcan de presencia física?

Evolución histórica de la empresa y figuras del empresario El concepto organizativo ha experimentado transformaciones sustanciales a lo largo de las distintas épocas socioeconómicas: Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 2 CRONOLOGÍA Evolución histórica de la organización empresarial Paralelamente, la doctrina económica ha definido el perfil directivo bajo diferentes prismas teóricos: Empresario capitalista: aporta los fondos monetarios y asume el control directo de la sociedad. Organizador (Say): coordina los factores productivos asegurando la fluidez operativa del proceso.

Innovador (Schumpeter): introduce cambios técnicos, nuevos métodos de fabricación o aperturas comerciales, actuando como motor dinámico del sistema. Asumidor de riesgo (Knight): gestiona la actividad bajo condiciones de incertidumbre donde el retorno económico no está asegurado. Gestor profesional (Drucker): directivo que ejerce la toma de decisiones estratégicas sin ostentar necesariamente la propiedad del capital en grandes organizaciones. Teoría de la agencia DEFINICIÓN La teoría de la agencia examina los conflictos de interés que emergen cuando se disocian la propiedad (accionistas o principales) y el control de la gestión diaria (directivos o agentes).

Los directivos pueden orientar sus decisiones hacia el prestigio personal, el crecimiento desmedido o beneficios a corto plazo en lugar de maximizar la rentabilidad del accionista. Para mitigar esta divergencia se emplean mecanismos de control: Planes retributivos vinculados al rendimiento y opciones sobre acciones (stock options). Intervención de auditorías externas independientes. Supervisión y control por parte del consejo de administración. Exigencias formales de transparencia e informes contables periódicos. Antigüedad y Medievo Producción artesanal en talleres familiares y gremios sin estructura corporativa moderna.

Revolución Industrial Aparición de fábricas mecanizadas y separación formal entre capital y trabajo. Siglo XX Expansión multinacional, emergencia del gestor profesional e integración de departamentos funcionales. Siglo XXI Digitalización global, automatización intensiva, sostenibilidad y responsabilidad corporativa como pilares. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 3 Creación de valor, innovación y modelo Canvas Una corporación crea valor cuando la utilidad de su producto o servicio sobrepasa el coste de los recursos consumidos.

Dicho valor se proyecta en el cliente mediante la satisfacción de necesidades, en el empleado mediante un puesto de calidad y en la comunidad general mediante la sostenibilidad. Para sostener ventajas competitivas frente a competidores, la empresa canaliza la innovación a través de cuatro variantes: De producto: desarrollo de prestaciones novedosas en bienes o servicios. De proceso: perfeccionamiento de sistemas de fabricación y circuitos logísticos. Organizativa: implantación de metodologías de trabajo ágiles y reestructuración interna. Comercial: renovación de técnicas de distribución física, canales y modalidades de venta.

El modelo de negocio articula la estructura para generar, distribuir y retener valor, guiándose por el esquema Business Model Canvas en nueve componentes fundamentales: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. COMPRUEBA 3 ¿En qué se distingue una innovación organizativa de una de proceso?

Criterios de localización y tamaño de la empresa La determinación de la sede productiva es una decisión estratégica influida por el coste del suelo, la cercanía a materias primas, la oferta de mano de obra especializada, la calidad de infraestructuras y el marco fiscal.

Esta selección suele evaluarse mediante el método de factores ponderados: La Unión Europea clasifica las entidades según su dimensión productiva combinando plantilla e ingresos: Categoría de empresa Límite de empleados Volumen máximo de facturación Microempresa Menos de 10 trabajadores Hasta 2 M€ Pequeña empresa Menos de 50 trabajadores Hasta 10 M€ Mediana empresa Menos de 250 trabajadores Hasta 50 M€ Gran empresa 250 o más trabajadores Superior a 50 M€ Identificar y seleccionar los factores decisivos para la operatividad. 1 Asignar un peso porcentual a cada factor según su prioridad relativa. 2 Calificar numéricamente cada alternativa geográfica analizada.

3 Multiplicar calificaciones por ponderaciones y sumar las puntuaciones obtenidas. 4 Escoger la localización con mayor resultado final ponderado. 5 Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 4 Asimismo, los negocios se segmentan por actividad (sector primario extractivo, secundario transformador y terciario de servicios), propiedad del capital (privada, pública o mixta) y cobertura espacial (local, regional, nacional e internacional).

Tipología de formas jurídicas En el ordenamiento jurídico español existen alternativas societarias adaptadas a distintos proyectos: Empresario individual: persona física que gestiona la actividad asumiendo responsabilidad ilimitada con su patrimonio personal, sin requerir capital social mínimo y tributando por el IRPF. Comunidad de bienes: varios comuneros comparten la propiedad de bienes o derechos con responsabilidad solidaria e ilimitada, sin constituir personalidad jurídica mercantil independiente. Sociedad civil: pacto formal entre partes para repartir ganancias obtenidas, prescindiendo de escritura pública si no se aportan bienes inmuebles.

Sociedad colectiva: todos los socios intervienen en la administración respondiendo de las deudas sociales de manera personal, solidaria e ilimitada. Sociedad comanditaria simple: coexisten socios colectivos (administran y asumen responsabilidad ilimitada) y socios comanditarios (aportan fondos con responsabilidad acotada a su inversión). Sociedad de responsabilidad limitada (SL): figura destinada a pequeñas y medianas empresas donde el capital mínimo es de 1 € y los socios limitan su responsabilidad al capital aportado.

Presenta variantes como la SL de formación sucesiva (con reservas específicas obligatorias) y la SL nueva empresa (constitución telemática rápida, restringida a ciertos sectores y hasta 5 socios fundadores). Sociedad anónima (SA): diseñada para proyectos que requieren gran capital bursátil, con una exigencia mínima de 60.000 €, títulos accionarios libremente transferibles y elevados requerimientos de control y auditoría. Sociedades laborales: entidades (anónimas o limitadas) donde un mínimo del 51 % del capital social pertenece a los trabajadores con contrato indefinido, fomentando la estabilidad laboral.

Sociedad cooperativa: modelo de gobernanza democrática donde rige el principio de una persona un voto, orientada a prestar soporte directo a sus integrantes. ERROR FRECUENTE Confundir la responsabilidad patrimonial del empresario individual con la de un socio de sociedad limitada. En la empresa individual no existe separación entre los bienes del negocio y el patrimonio privado, por lo que las deudas comerciales comprometen todos los bienes personales presentes y futuros del titular. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 5 IDEAS CLAVE La empresa combina recursos tangibles, humanos, financieros e intangibles para generar valor económico y social.

La figura del empresario ha evolucionado desde el mero inversor de capital hasta el líder innovador (Schumpeter) y el gestor profesional (Drucker). La teoría de la agencia describe la tensión de metas entre accionistas y directivos, solventable con incentivos de rendimiento y supervisión. El tamaño empresarial según baremos comunitarios fija umbrales estrictos de plantilla y facturación para micro, pequeñas y medianas empresas. La elección de la forma jurídica determina si la responsabilidad patrimonial frente a deudas es ilimitada (autónomo, colectiva) o limitada (SL, SA). COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 4.

¿Cuáles son los umbrales máximos de trabajadores y cifra de ventas para clasificar a una entidad como pequeña empresa en la UE? 5. ¿Qué distingue operativamente a los socios colectivos de los socios comanditarios en una sociedad comanditaria simple? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 6. ¿Qué economista concibió al empresario como motor dinámico que introduce innovaciones técnicas y comerciales? 7. ¿Qué instrumento se utiliza para mitigar los desajustes descritos por la teoría de la agencia? 8. ¿Cuál es el desembolso mínimo exigido por ley para constituir una sociedad anónima en España?

Jean-Baptiste Say a) Frank Knight b) Joseph Schumpeter c) Peter Drucker d) Sistemas de retribución con opciones sobre acciones a) Eliminación total de los consejos de administración b) Prohibición de contratar directores profesionales c) Conversión automática de la entidad en cooperativa d) 3.000 € a) 50.000 € b) 1 € c) 60.000 € d) Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 6 9. ¿Qué porcentaje mínimo de capital debe pertenecer a los trabajadores en una sociedad laboral? 2 El entorno empresarial, grupos de interés y diagnóstico estratégico AL ACABAR SABRÁS Desglosar las variables externas que impactan en el negocio mediante la matriz PESTEL.

Diferenciar a los agentes del microentorno de los factores generales del macroentorno. Construir un análisis DAFO clasificando con precisión variables internas y condiciones del entorno. PIÉNSALO ANTES DE LEER 10 ¿Por qué un cambio legal sobre reciclaje no afecta de la misma forma a todos los negocios? Toda organización mercantil opera en un ecosistema abierto constituido por variables y actores ajenos a su mando directo. Identificar estas fuerzas permite anticipar transformaciones del mercado y diseñar estrategias viables ante amenazas externas.

Macroentorno y análisis PESTEL El macroentorno o entorno general abarca dimensiones globales que inciden en todas las empresas de manera transversal, con independencia de su actividad específica. Su análisis sistemático se efectúa mediante la metodología PESTEL: P (Político-legal): estabilidad gubernamental, políticas públicas, regulaciones laborales, fiscales, mercantiles y directivas supranacionales. E (Económico): fase del ciclo (recesión o expansión), tipos de interés, tasa de inflación, desempleo y condiciones de financiación. S (Sociocultural): tendencias demográficas, niveles educativos, pautas de consumo y sensibilidad ambiental colectiva.

T (Tecnológico): ritmo de innovación, automatización de procesos, caducidad técnica y protección mediante patentes. E (Ecológico/Ambiental): cambio climático, gestión responsable de recursos y presiones regulatorias ecológicas. L (Legal): normativas específicas de protección de datos, leyes de seguridad y salud, y marcos mercantiles estrictos. El 51 % del capital social a) El 75 % del capital social b) El 100 % del capital social c) El 25 % del capital social d) Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 7 COMPRUEBA 11 ¿En qué cuadrante del PESTEL se clasifica un incremento sostenido de las tasas de interés bancarias?

Microentorno o entorno específico El microentorno aglutina las fuerzas externas que interactúan estrechamente con la actividad habitual de la corporación. Varía según el mercado y contempla los siguientes agentes: Clientes: volumen de demanda, hábitos de adquisición y capacidad de negociación de precios. Proveedores: fiabilidad operativa, nivel de dependencia de suministros y condiciones de crédito. Competidores: cuotas de mercado vigentes, intensidad competitiva y barreras de acceso. Distribuidores e intermediarios: redes de comercialización y cobertura geográfica alcanzada. Administraciones públicas: organismos fiscalizadores, emisores de licencias y gestores de subsidios.

Grupos de presión: sindicatos laborales, asociaciones empresariales sectoriales y medios de difusión. ESQUEMA Estructura de fuerzas del entorno empresarial Grupos de interés (stakeholders) y Responsabilidad Social Corporativa Los grupos de interés son colectivos o personas que influyen en los objetivos de la corporación o resultan afectados por sus actuaciones.

Se dividen en dos esferas: Macroentorno Condiciones transversales e indirectas Factores PESTEL Políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales Microentorno Agentes del sector inmediato Clientes y Competidores Presión comercial y cuotas de venta Proveedores e Intermediarios Suministros y cadenas logísticas Administración y Presión Organismos públicos y sindicatos Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 8 Tipología de grupo Integrantes Objetivo prioritario común Internos Accionistas, personal directivo y plantilla de trabajadores Estabilidad laboral, remuneración justa y rendimiento del capital invertido Externos Compradores, abastecedores, entidades de crédito, vecindario y Administraciones Transparencia en transacciones, impacto ambiental positivo y cumplimiento normativo La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es el compromiso libremente asumido para favorecer el desarrollo sostenible.

Equilibra tres dimensiones complementarias: Dimensión económica: eficiencia operativa, viabilidad financiera y generación continuada de empleo. Dimensión social: garantía de condiciones de trabajo seguras, equidad y planes de integración. Dimensión ambiental: fomento de la eficiencia energética, reciclaje y reducción de huella contaminante. Su aplicación genera ventajas tangibles: fidelización del consumidor, reputación de marca, menor conflictividad interna y facilidad de captación de ayudas públicas.

Diagnóstico estratégico mediante la matriz DAFO La matriz DAFO sintetiza la coyuntura estratégica conectando el balance interno de la empresa con las tendencias de su mercado: D (Debilidades): rasgos internos que frenan el desempeño competitivo, como un endeudamiento excesivo, tecnología obsoleta o dirección deficiente. A (Amenazas): factores externos desfavorables, como competidores de bajo coste o reformas legislativas perjudiciales. F (Fortalezas): atributos internos valiosos, tales como marcas afianzadas, equipos expertos o canales propios. O (Oportunidades): coyunturas externas ventajosas, como nuevos segmentos de demanda o subsidios públicos.

ERROR FRECUENTE Catalogar un suceso del entorno como debilidad interna o fortaleza. Por ejemplo, considerar una crisis económica general como una debilidad de la empresa: las debilidades son internas y controlables por la gerencia, mientras que las crisis o cambios normativos son amenazas externas no originadas por la entidad. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 9 IDEAS CLAVE El macroentorno condiciona a todo el tejido productivo y se analiza mediante las variables PESTEL. El microentorno involucra agentes específicos inmediatos, como suministradores, competidores, intermediarios y clientes.

Los stakeholders engloban grupos de interés internos (socios, directivos, empleados) y externos (consumidores, bancos, reguladores). La RSC articula voluntariamente las responsabilidades económica, social y medioambiental de la actividad comercial. La matriz DAFO diferencia estrictamente los factores internos bajo control (Fortalezas y Debilidades) de los factores externos incontrolables (Oportunidades y Amenazas). COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 12. ¿Qué diferencia sustancial existe entre una debilidad y una amenaza en la matriz DAFO? 13. ¿Cuáles son las tres dimensiones fundamentales integradas en las políticas de RSC? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 14.

¿Qué nivel del entorno comprende a clientes, competidores inmediatos y proveedores sectoriales? 15. ¿Cuál de los siguientes grupos pertenece a los grupos de interés (stakeholders) internos? 16. ¿Bajo qué categoría PESTEL se engloba un cambio regulatorio en la normativa laboral? 17.

En un análisis DAFO, un subsidio gubernamental a la digitalización constituye: Entorno ecológico transversal a) Entorno político genérico b) Macroentorno global c) Microentorno o entorno específico d) La plantilla de trabajadores a) Las administraciones públicas b) Los proveedores de materias primas c) Las entidades financieras d) Sociocultural a) Tecnológico b) Político-legal c) Ecológico d) Una oportunidad a) Una debilidad b) Una fortaleza c) Una amenaza d) Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 10 3 El proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control AL ACABAR SABRÁS Describir la secuencia de las cuatro fases del proceso administrativo empresarial.

Comparar los distintos tipos de estructuras organizativas y de departamentalización. Interpretar los indicadores de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. PIÉNSALO ANTES DE LEER 18 ¿Por qué controlar los resultados contables no basta para asegurar el futuro de una empresa? La administración empresarial constituye el proceso coordinado que articula los recursos organizativos con eficacia y eficiencia para lograr las metas fijadas. Este ciclo se compone de cuatro fases secuenciales e interrelacionadas: PROCESO Fases secuenciales del proceso administrativo 1 Planifica ción Establecimiento de metas y formulación de estrategias directivas.

2 Organiza ción Asignación de funcio nes, autoridad y de partamentalización de recursos. 3 Dirección Liderazgo, motiva ción del personal y comunicación interna activa. 4 Control Medición del rendi miento, benchmar king y aplicación de medidas correctoras. Planificación y formulación estratégica La planificación fija las metas y define las líneas de acción prioritarias. Exige un diagnóstico externo e interno previo combinando herramientas como PESTEL, el modelo de Porter y la matriz DAFO, que a menudo se complementa con la metodología CAME (Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fortalezas y Explotar oportunidades).

Las directrices estratégicas se despliegan en tres escalones: Estrategias corporativas: fijan el rumbo global de la compañía (diversificación, planes de expansión o integración horizontal y vertical). Estrategias competitivas (Porter): liderazgo en costes reducidos, diferenciación de producto o enfoque en nichos concretos de mercado. Estrategias funcionales: planes ejecutivos en áreas operativas como marketing, producción, recursos humanos o finanzas. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 11 Organización y estructuras departamentales La fase organizativa distribuye tareas, jerarquías y dependencias formales.

Su estructura se plasma visualmente en organigramas (verticales con jerarquía acusada, horizontales con equipos planos o modelos mixtos). La agrupación de puestos o departamentalización responde a cuatro modalidades: Por funciones: clasifica por áreas especializadas (producción, marketing, finanzas). Por ámbito geográfico: atiende a delegaciones territoriales o zonas de distribución. Por productos o servicios: asigna divisiones autónomas a cada línea comercial. Por segmentos de clientes: atiende a particularidades de compradores mayoristas o particulares.

En función de la relación de mando, surgen distintas configuraciones estructurales: Estructura Mecanismo organizativo Particularidad de mando Lineal Jerarquía directa con unidad de mando estricta Sencilla y clara, pero rígida ante entornos cambiantes Funcional Especialización técnica de mandos por áreas Eleva la pericia, pero genera dispersión de directrices Líneo- funcional Fusión de la línea ejecutiva con órganos consultivos de apoyo (staff) Coordina autoridad directa con asesoramiento técnico especializado Matricial Combinación de responsables funcionales y directores de proyecto Doble dependencia jerárquica para los empleados del equipo Divisional Creación de unidades de negocio semiautónomas Alta adaptabilidad a mercados diversos o productos independientes Dentro de cualquier entidad coexisten la organización formal (procedimientos normados, manuales y puestos definidos) y la organización informal (redes espontáneas de afinidad social y vínculos personales que condicionan el clima laboral cotidiano).

COMPRUEBA 19 ¿Qué dilema operativo afronta un trabajador incorporado a una estructura matricial? Dirección de recursos humanos y liderazgo La dirección impulsa, motiva y conduce al personal hacia las metas empresariales. Las corrientes teóricas han progresado desde el enfoque clásico (autoridad y racionalidad mecanicista) y el conductual (factor humano y necesidades individuales) hasta el enfoque contingencial, el cual estipula que no existe un modelo de gestión único, sino que la eficacia reside en adaptarse al contexto. Las teorías explicativas del liderazgo contemplan distintas perspectivas: Teoría de rasgos: postula que el líder posee cualidades natas innatas y diferenciadoras.

Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 12 Teoría conductual: examina los hábitos y conductas del gestor equilibrando tareas operativas y relaciones interpersonales. Teoría situacional: determina que el estilo de mando debe mutar en función de la madurez y preparación del equipo gestionado. Liderazgo transformacional: el dirigente comunica una visión compartida, inspirando y capacitando a su plantilla. La administración del personal comprende un ciclo estructurado: Sistemas de control: benchmarking y Cuadro de Mando Integral El control evalúa periódicamente si los logros alcanzados coinciden con los planes previstos, introduciendo correcciones ante desviaciones.

El benchmarking consiste en cotejar los métodos de trabajo propios frente a los procesos más eficientes de entidades líderes. Puede ejecutarse de manera interna (contrastando diferentes departamentos de la empresa) o externa (analizando prácticas destacadas de competidores de referencia). El Cuadro de Mando Integral (CMI) traslada la estrategia directiva a métricas operativas equilibradas, integrando cuatro perspectivas simultáneas: Perspectiva financiera: mide parámetros de rentabilidad del capital, solvencia inmediata, liquidez y costes unitarios. Perspectiva de clientes: examina índices de fidelización de cuentas y tasas de satisfacción del comprador.

Perspectiva de procesos internos: evalúa la productividad fabril, la calidad de entrega y los tiempos de ciclo operativo. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: controla la capacitación del personal, la adopción de innovaciones tecnológicas y el clima laboral. ERROR FRECUENTE Gestionar el Cuadro de Mando Integral limitándose exclusivamente a magnitudes contables o financieras. El propósito del CMI radica precisamente en equilibrar los indicadores económicos pasados con métricas operativas predictivas sobre procesos, personas y clientes. Reclutamiento y selección: captación de candidaturas (vía interna o externa) y criba mediante entrevistas y pruebas técnicas.

1 Socialización e incorporación: acogida formal, formación inicial e inmersión en la cultura organizativa. 2 Formación continua y plan de carrera: desarrollo de competencias técnicas y promoción profesional interna. 3 Evaluación y sistemas de compensación: valoración del desempeño acompañada de un paquete retributivo mixto (sueldo base, incentivos y salario emocional como conciliación laboral). 4 Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 13 IDEAS CLAVE El ciclo administrativo enlaza cuatro fases continuas: planificar fines, organizar recursos, dirigir equipos y controlar desviaciones.

Las estrategias se estructuran jerárquicamente en niveles corporativo, competitivo (costes, diferenciación, enfoque) y funcional. Las organizaciones matriciales introducen una doble línea de mando al cruzar departamentos funcionales con proyectos específicos. La función directiva combina la gestión de personas con estilos de liderazgo adaptativos (situacional y transformacional). El Cuadro de Mando Integral equilibra los indicadores financieros con métricas de clientes, procesos internos y aprendizaje. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 20. ¿Cuáles son las cuatro perspectivas analizadas en un Cuadro de Mando Integral? 21.

¿Qué diferencia esencial divide a la organización formal de la informal en una compañía? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 22. ¿En qué configuración organizativa un colaborador depende simultáneamente de dos superiores jerárquicos? 23. ¿Cómo se define el proceso de comparar prácticas operativas propias con empresas punteras del sector? 24. ¿Qué perspectiva del Cuadro de Mando Integral cuantifica los costes, la liquidez y el rendimiento financiero?

Estructura lineal tradicional a) Estructura matricial b) Estructura funcional simple c) Estructura divisional descentralizada d) Departamentalización a) Benchmarking b) Análisis PESTEL c) Matriz CAME d) Perspectiva de aprendizaje y desarrollo a) Perspectiva financiera b) Perspectiva de procesos internos c) Perspectiva de clientes d) Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 14 25. ¿Qué enfoque de gestión sostiene que no hay un único modo ideal de dirigir y depende del contexto?

4 Resumen para repasar La empresa, el empresario y formas jurídicas Concepto Definición clave Empresa Unidad económica de producción que combina recursos materiales, humanos, financieros e intangibles para generar valor y beneficio. Teoría de la agencia Conflicto de intereses derivado de la separación entre propietarios (accionistas) y gestores (directivos), mitigable con auditorías e incentivos. Modelo Canvas Esquema de 9 bloques que define la lógica de una empresa para crear, entregar y capturar valor en el mercado. Método de factores ponderados Procedimiento de localización que califica distintas ubicaciones según el peso porcentual asignado a factores estratégicos.

Clasificación por tamaño (UE) Criterio que fija microempresas (< 10 trab., < 2 M€), pequeñas (< 50 trab., < 10 M€) y medianas (< 250 trab., < 50 M€). Empresario individual Persona física que realiza la actividad mercantil en nombre propio con responsabilidad ilimitada y tributación por IRPF. Sociedad limitada (SL) Sociedad mercantil con capital mínimo de 1 € y responsabilidad patrimonial acotada al capital aportado por los socios. Sociedad anónima (SA) Sociedad mercantil de capital dividido en acciones negociables, con capital mínimo de 60.000 € y alta exigencia contable.

Sociedad laboral Sociedad (anónima o limitada) donde al menos el 51 % del capital social pertenece a los trabajadores con relación laboral. Sociedad cooperativa Entidad de gestión democrática basada en «un socio, un voto», orientada a prestar servicios directos a sus miembros. Entorno empresarial, grupos de interés y DAFO Concepto Definición clave Macroentorno (PESTEL) Fuerzas externas transversales a cualquier sector: factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Enfoque conductual básico a) Enfoque clásico tradicional b) Enfoque de rasgos natos c) Enfoque contingencial d) Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 15 Concepto Definición clave Microentorno Factores y agentes específicos del sector con los que interactúa la empresa: clientes, proveedores, competidores, intermediarios y reguladores. Stakeholders Grupos de interés internos (socios, directivos, empleados) y externos (clientes, bancos, comunidad) influidos por la empresa. Responsabilidad Social (RSC) Compromiso voluntario de la corporación con el desarrollo sostenible a través de sus dimensiones económica, social y ambiental.

Matriz DAFO Herramienta de diagnóstico que cruza el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) con el análisis del entorno externo (Oportunidades y Amenazas). El proceso administrativo y control de gestión Concepto Definición clave Proceso administrativo Ciclo continuo e interrelacionado de cuatro fases de gestión: planificación, organización, dirección y control de recursos. Estrategias de Porter Vías competitivas para superar al mercado: liderazgo en costes reducidos, diferenciación de producto o enfoque en nicho. Departamentalización Criterio de división y agrupación de puestos por funciones especializadas, áreas geográficas, líneas de producto o tipos de cliente.

Estructura matricial Configuración organizativa en la que los colaboradores dependen simultáneamente de un jefe funcional y un director de proyecto. Organización formal e informal La formal corresponde a la estructura oficial planificada; la informal nace de los vínculos sociales y relaciones espontáneas del personal. Enfoque contingencial Principio que defiende que no existe una única forma correcta de administrar, sino que la eficacia directiva depende del contexto. Benchmarking Evaluación comparativa sistemática de los procesos propios frente a las mejores prácticas de entidades o departamentos de referencia.

Cuadro de Mando Integral (CMI) Sistema de control que equilibra metas desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 16 Soluciones de las preguntas de repaso 1. Porque en las corporaciones grandes la propiedad y el mando están separados, provocando que los directivos antepongan a veces sus propios incentivos o estatus a la rentabilidad del accionista. 2. Porque engloban la reputación de marca, el conocimiento operativo y la cultura de la organización, factores que diferencian a la empresa y aportan un valor estratégico que no se compra directamente como la maquinaria. 3.

La innovación de proceso optimiza las operaciones técnicas de fabricación o logística, mientras que la organizativa modifica la gestión interna, las jerarquías de trabajo o los métodos de coordinación del personal. 4. Debe contar con menos de 50 trabajadores y registrar una facturación que no supere los 10 M€. 5. Los socios colectivos gestionan directamente el negocio y asumen responsabilidad personal e ilimitada, mientras que los socios comanditarios solo aportan fondos financieros y su responsabilidad queda limitada a dicha aportación. 6. c) Joseph Schumpeter. Schumpeter formuló que el empresario innovador rompe el equilibrio existente impulsando el progreso económico. 7.

a) Sistemas de retribución con opciones sobre acciones. Las stock options vinculan los beneficios económicos de los gestores con la revalorización de las acciones de los propietarios. 8. d) 60.000 €. La normativa mercantil española exige un capital social fundacional no inferior a 60.000 € para la SA. 9. a) El 51 % del capital social. La legislación requiere que al menos el 51 % de las participaciones o acciones esté en manos de trabajadores directos con relación indefinida. 10. Porque aunque la ley pertenezca al macroentorno general, su impacto concreto depende del microentorno específico de cada empresa: su sector, sus procesos de envasado y sus costes de adaptación. 11.

En el componente Económico, ya que afecta de manera directa a los costes de financiación de las inversiones y al acceso general al crédito. 12. La debilidad corresponde a una limitación interna bajo control de la propia empresa (como falta de capital o fallos de gestión), mientras que la amenaza proviene del entorno exterior no controlable directamente (como una contracción del mercado o un competidor agresivo). 13. La dimensión económica (viabilidad y empleo), la social (entorno laboral justo e inclusión) y la medioambiental (uso eficiente de recursos y reducción de residuos). 14. d) Microentorno o entorno específico.

El microentorno agrupa a los agentes que operan en estrecho contacto directo con la organización. 15. a) La plantilla de trabajadores. Los trabajadores forman parte orgánica de la estructura interior de la entidad. 16. c) Político-legal. Las directrices laborales emanan de las políticas institucionales y de los marcos legales vinculantes. 17. a) Una oportunidad. Al tratarse de un factor positivo exterior que la empresa puede aprovechar, se califica formalmente como oportunidad. 18.

Porque las cifras financieras reflejan hechos pasados; para garantizar la competitividad se requiere evaluar también la satisfacción del cliente, la eficiencia en procesos internos y la preparación Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 17 formativa del personal. 19. Afronta la doble dependencia jerárquica, al tener que responder de forma simultánea ante el responsable de su departamento funcional y ante el director del proyecto asignado. 20. La perspectiva financiera, la de clientes, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. 21.

La organización formal está planificada de manera oficial mediante organigramas y normas de la dirección, mientras que la informal surge de forma no oficial a través de vínculos espontáneos y relaciones personales entre los trabajadores. 22. b) Estructura matricial. La estructura matricial solapa la dirección funcional por área con la dirección operativa por proyecto. 23. b) Benchmarking. El benchmarking consiste en el estudio y emulación de los métodos más eficaces empleados por organizaciones de referencia. 24. b) Perspectiva financiera. La perspectiva financiera aglutina las variables puramente monetarias y de rentabilidad del capital. 25. d) Enfoque contingencial.

La teoría contingencial subraya que la metodología directiva óptima está supeditada a las circunstancias y variables del entorno. Introducción a la Empresa: Apuntes de ADE (UOC) 18