Aufgabe 1 - Teilaufgaben 2 und 3 · Abitur NRW Psychologie LK · Nachtermin 2023

GUTE ENTSCHEIDUNGEN:

„Der Schlüssel ist Dissens 1 in der Gruppe“

[...]

Nicht nur in der Politik werden Expertenmeinungen einfach ignoriert. Warum? Welche Rolle spielt die Gruppe? Und was hilft bei Beratungsresistenz? Antworten gibt der Psychologe Thomas Schultze-Gerlach von der Universität Göttingen im Interview.

[...]

5 »Spektrum.de«: Angenommen, eine Gruppe von Politikern lässt sich von Fachleuten

beraten, wie eine schwierige Lage am besten zu meistern ist. Was kann bei einer solchen

Beratung schiefgehen?

Thomas Schultze-Gerlach: Die Frage ist erst mal, welche Interessen neben der eigentlichen

Lösungssuche noch im Spiel sind, etwa von Interessengruppen, die gar nicht mit am Tisch

10 sitzen. Doch nehmen wir einmal an, es geht nur um die Lösungssuche selbst. Dann müssen

Politiker dennoch an die Machbarkeit denken. Für den besten Vorschlag könnte die politische

Mehrheit fehlen, oder es sind unerwünschte Nebeneffekte zu erwarten. Dann wird die Idee

verworfen, auch wenn sie eigentlich gut ist. Im Idealfall bekommt das Beratergremium etwa-

ige Einschränkungen vorab mitgeteilt und kann sie bei der Lösungssuche einbeziehen. Ein

15 kritischer Punkt ist schließlich noch, die Beschlüsse nach außen stimmig zu kommunizieren.

Und wenn es allein darum geht, den besten Rat überhaupt zu erkennen: Was steht

dem entgegen?

Es kommt darauf an, wie die Gruppe zusammengesetzt ist. Erstens könnten Personen dabei

sein, die sich für besonders schlau halten oder sich nicht gerne etwas sagen lassen. Dann

20 wird die Gruppe als Ganzes ebenfalls weniger empfänglich sein für Ratschläge. Das ist das

größte Hindernis.

Das Problem hinter der Beratungsresistenz wäre dann also gar nicht die Gruppe.

Genau. Ein zweites Hindernis ist aber spezifisch für Gruppen: geteilte Fehlüberzeugungen.

Stellen Sie sich vor, zehn Personen sind sich relativ einig, wie man mit einem Problem umge-

25 hen sollte. Doch sie haben alle eine ähnliche Fehlinformation gelesen. So entsteht ein falsches

Sicherheitsgefühl. Der Konsens ist weniger wert, als wenn sie sich auf verschiedene Infor-

mationen stützen. Je mehr von ihnen unabhängig voneinander zum gleichen Ergebnis kom-

men, desto sicherer kann man sich sein, dass es gut ist. Die Unabhängigkeit ist auch gefähr-

det, wenn einer eine Idee äußert, die anderen das plausibel finden und gar nicht mehr selbst

30 nachdenken. Im schlimmsten Fall gibt es eine Person, die die Gruppe führt, und der Rest

stimmt immer zu.

Wie kann man das verhindern?

Indem die Führungsperson glaubhaft macht, dass Widerspruch gefragt ist. Die Gruppenfor-

schung zeigt: Der Schlüssel zu guten Entscheidungen ist Dissens in der Gruppe. Entweder

35 stellt man die Gruppe gezielt aus Menschen zusammen, die unterschiedliche Sichtweisen

haben. Oder man erklärt jemanden zum „Advocatus Diaboli“, zum Anwalt des Teufels. Er

muss die Ideen kritisch auseinandernehmen, also eine Gegenposition übernehmen. Dann ist

ein Machtgefälle in der Gruppe gar kein Problem.

Wird das in der Praxis angewendet?

40 Ja, das ist eine verbreitete Technik, um Gruppendenken vorzubeugen. Der Begriff kommt

aus der katholischen Kirche: Wenn die Kurie 2 jemanden heiligsprechen wollte, wurde einer

der ihren zum „Advocatus Diaboli“ auserkoren und musste die Gegenrede führen.

Die Rolle von Konsens in der Gruppe

Ist sich eine Gruppe schon vorher einig, lässt sie sich von einem anders lautenden Rat weni-

45 ger beeinflussen als eine Einzelperson. Das schließen Thomas Schultze-Gerlach und seine

Kollegen Stefan Schulz-Hardt und Andreas Mojzisch aus Experimenten mit 300 Zweier-

gruppen und knapp 200 Einzelpersonen. Die Psychologen hatten ihnen Fragen zum Allge-

meinwissen gestellt, etwa nach der Einwohnerzahl von Hamburg. Waren sich die Team-

mitglieder zunächst uneins, berücksichtigten sie den Rat hingegen stärker als eine einzelne

50 Person.

Kommt es auch auf die Größe der Gruppe an?

Ja. Wir beobachten, dass schon Zweierteams denselben Rat weniger stark berücksichtigen

als eine Person allein. Und wenn wir die Gruppen größer machen, dann sinkt der Einfluss

weiter. Die größte Gruppe, die wir bisher untersucht haben, umfasste allerdings sechs

55 Leute. Bei 10, 50, 100 Personen könnte es also irgendwo eine Grenze geben, wo der Ein-

fluss nicht weiter sinkt.

Könnte man mit einer ebenso großen Gruppe an Ratgebern ein Gegengewicht bilden?

Das wissen wir nicht. In unseren eigenen Studien haben wir keinen Unterschied gefunden,

wenn der Rat von zwei Personen statt von einer kam. Das kann jedoch auch daran liegen,

60 dass der Versuchsaufbau die Zahl der Ratgeber nicht sonderlich betonte. Eine Arbeit von

Albert Mannes zeigte, dass die Menge der Ratgeber einen Einfluss hatte. Das halte ich auch

für wahrscheinlich und plausibel, unter anderem aus Erfahrungen mit Online-Rezensionen:

Wir finden es überzeugender, wenn 1000 Leute ein Produkt gut bewerten, als wenn es nur

wenige tun.

65 Ganz allgemein betrachtet: Was hat in Laborexperimenten den größten Einfluss

darauf, ob wir Rat annehmen?

Es gibt zwei ähnlich starke Faktoren: für wie gut hält man das eigene Urteil und für wie gut

den Rat. Wenn ich sicher bin, dass ich Recht habe, nimmt der Einfluss des Rats ab; bin ich

mir unsicher, nimmt er zu. Und wenn ich überzeugt bin, dass der Rat nicht besonders gut

70 ist, ignoriere ich ihn eher; halte ich ihn für gut, werde ich mich anpassen. Das ist ein ver-

nünftiges Verhalten.

[...]

Und trotzdem nutzen wir Rat nicht immer so, wie es vernünftig wäre?

Problematisch wird es dann, wenn ich entweder den Rat oder mein eigenes Urteil falsch

75 einschätze. Die meisten halten sich im Vergleich zum Durchschnitt für etwas kompetenter.

Dann ergibt es für sie subjektiv Sinn, einen Rat nicht so stark zu nutzen, auch wenn sie

eigentlich davon profitieren könnten. Diese Beratungsresistenz ist ein höchst stabiler

Befund, man findet sie in allen Ländern.

Menschen zeigen sich also deshalb beratungsresistent, weil sie ihre Meinung fälschli-

80 cherweise für besser halten als den Rat, den sie bekommen? Oder gibt es noch andere

Gründe?

Die Forschung beschäftigt sich seit 20 Jahren mit Beratungsresistenz, aber es ist noch immer

nicht klar, was da alles hineinspielt. Wir prüfen gerade die Arbeitshypothese, dass es auch

um das Bedürfnis nach Autonomie geht. Vor allem, wenn ich einen Rat bekomme, den ich

85 nicht aktiv eingeholt habe. Dann reagiere ich abwehrend und ignoriere ihn oder berücksich-

tige ihn nur so wenig, dass ich mir sagen kann, die Entscheidung unterm Strich doch selbst

getroffen zu haben. Oder ich erkenne an, dass der Rat eigentlich gut ist, sage aber, dass ich

meine eigenen Fehler machen will.

Wie können Berater dafür sorgen, dass sie trotz allem gehört werden?

90 Es gibt drei gesicherte Strategien und eine mögliche vierte. Die erste Strategie: Interessen-

konflikte offenlegen. Dazu gibt es Studien von meiner Kollegin Sunita Sah von der Univer-

sity of Cambridge. Sie hat gezeigt: Wenn der Berater selbst sagt, dass auch er von seinem

Rat profitiert, gewichten die Entscheidungsträger den Rat höher und nicht etwa geringer,

wie es angemessen wäre. Bekommt ein Versicherungsberater für höhere Beträge mehr Pro-

95 vision, dann sollte man weniger investieren, als er empfiehlt.

Und die anderen Strategien?

Die zweite ist, den Rat im Brustton der Überzeugung vorzutragen, denn das wird als Hinweis

auf Kompetenz bewertet. Lyn Van Swol von der University of Wisconsin-Madison und

Bahador Bahrami von der LMU München haben das unabhängig voneinander nachge-

100 wiesen. Die dritte Strategie: sehr präzise Ratschläge zu erteilen, zum Beispiel monatlich

102,73 Euro zu investieren. David Loschelder von der Universität Lüneburg und ich haben

das in einer Studie getestet: Die Präzision erweckt den Eindruck, dass der Rat besser ist –

da scheint jemand so gut zu sein oder sich so viele Gedanken gemacht zu haben, dass er die

Zahl präzise berechnen kann. Und eine mögliche weitere Strategie leitet sich aus der Hypo-

105 these des bedrohten Autonomiegefühls ab. Ich würde davon ausgehen, dass Rat besser an-

kommt, wenn mindestens zwei Optionen zur Wahl stehen. Auch wenn eine davon bewusst

schlechter ist, entsteht das Gefühl, eine eigene Wahl treffen zu können.

Welche Rolle spielt dabei die Person des Ratgebers selbst?

Expertise und Vertrauenswürdigkeit – also gute Absichten – sind die wichtigsten Faktoren.

110 Man sucht außerdem häufiger Rat bei Mitgliedern der eigenen Gruppe. Zumindest im Labor

hat es aber keinen Einfluss, ob ein Rat von einer Person der eigenen oder einer fremden

Gruppe kommt. Allerdings wird die Gruppenzugehörigkeit sehr einfach hergestellt, etwa

über vermeintliche gemeinsame Vorlieben. In der Realität dürfte das anders aussehen, man

stelle sich einmal vor, Grünen-Wählern einen Ratschlag von AFD-Wählern vorzulegen.

115 [...]

Woraus kann man schließen, ob ein Rat gut ist?

Valide Hinweise sind so etwas wie Berufserfahrung, Reputation 3 oder vergangene Leistun-

gen der Ratgeber. Doch selbst ohne solche Anhaltspunkte können wir die Qualität von Rat

grob einschätzen. Man kann zwar nicht zwischen sehr gutem, gutem und mittelgutem Rat

120 unterscheiden. Aber einen sehr schlechten Rat erkennt man auch ohne Expertise, in der Re-

gel daran, dass er sehr unplausibel ist. Was man nicht als Qualitätsmerkmal ansehen sollte,

sind die Kosten. Wenn man den Ratgeber bezahlt, folgt man seinem Rat öfter, nach dem

Motto: Was teuer ist, muss gut sein. Das trifft allerdings nicht immer zu.

Wie kann man denn dann dafür sorgen, dass man guten Rat bekommt?

125 Man muss sich die passenden Ratgeber aussuchen: Personen, die einem Gutes wollen, aber

eine ganz andere Sicht auf die Welt haben. Vorher sollte man sich fragen, was ein Rat über-

haupt leisten soll: die bestmögliche Entscheidung liefern? Oder soll er mir die Unsicherheit

nehmen, wenn ich bereits eine Idee habe, wie ich mich entscheiden will? Dann frage ich

besser Leute, die mir ähnlich sind, deren Meinung also gar nicht unabhängig ist von meiner

130 und die vielleicht dieselben Urteilsfehler machen. Mit großer Wahrscheinlichkeit sagen sie,

dass sie es genauso machen würden. Dann kann ich gut schlafen, und ob es eine andere Vari-

ante gibt, mit der ich besser gefahren wäre, werde ich in den meisten Fällen nie erfahren.

[...]

Unterscheiden sich Männer und Frauen darin, wie sie mit Rat umgehen?

135 Wir finden nur selten Unterschiede. Und wenn, dann gibt es eine einfache Erklärung. Zum

Beispiel waren Männer beratungsresistenter, wenn sie Distanzen schätzen sollten. Sie waren

sich in ihrem Urteil sicherer als Frauen – ihre Urteile waren aber gar nicht besser. Geht es um

Kalorien in Nahrungsmitteln, sind Frauen beratungsresistenter. Dahinter stecken Geschlech-

terstereotype. Außerhalb vom Labor, vor allem im Beruf, können die Geschlechterunter-

140 schiede jedoch größer ausfallen. Männer werden für Nachgiebigkeit bestraft, Frauen für

forsches Auftreten. Also kann es sein, dass Frauen, die so wenig Rat annehmen wie ihre

männlichen Kollegen, als beratungsresistenter wahrgenommen werden. Dazu kenne ich

aber keine Forschung. [...]

1 Uneinigkeit

2 Verwaltungsorgan der katholischen Kirche

3 Ansehen

Aufgabenstellung:

2. Erklären Sie, warum die Beratungsresistenz so stark ausgeprägt ist, und zwar anhand von konformem Verhalten, der Dissonanztheorie und aus ganzheitlich-humanistischer Perspektive; beziehen Sie dabei das dazugehörige Persönlichkeitsmodell mit ein. (32 Punkte)

3. Erörtern Sie, ob der sozialpsychologischen Erklärung der Beratungsresistenz gegenüber der persönlichkeitspsychologischen Erklärung aus Aufgabe 2 der Vorzug zu geben ist, und entwerfen Sie auf der Basis des Elaboration-Likelihood-Modells Maßnahmen zum Abbau von Beratungsresistenz. (24 Punkte)