Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen

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APUNTES RECURSOS HUMANOS Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Apuntes completos de Recursos Humanos (ADE): estrategia, análisis de puestos, reclutamiento, selección, liderazgo, clima laboral y evaluación del desempeño. APREN.AI Índice Contexto organizativo 1 Estrategia, estructura y cultura de los recursos humanos 1. Estrategia corporativa y diagnóstico organizativo 2. Diseño estructural y factores de contingencia 3. Cultura organizativa: dimensiones y gestión del cambio 4. Estrategias de recursos humanos: Gratton, enfoques Hard vs.

Soft y tendencias 2 Integración de la función de recursos humanos y relaciones laborales Alcance y cometidos de la gestión de recursos humanos Requisitos y nuevo rol del departamento Evolución histórica de la concepción del factor humano Etapas de evolución funcional del departamento de RRHH Objetivos del departamento: de lo tradicional a lo estratégico Marco de negociación colectiva y representación sindical Organización del trabajo 3 Análisis, diseño y valoración de puestos de trabajo Unidades elementales del trabajo y diseño del puesto Rediseño de puestos frente a la especialización Análisis de puestos de trabajo (APT): descripción y especificación Valoración de puestos de trabajo (VPT) Perfiles de puestos y gestión por competencias 4 Planificación de recursos humanos y trabajo en equipo Planificación de recursos humanos (PRH): concepto y horizontes temporales Determinantes y modelos de previsión de la demanda de personal Grupos de trabajo frente a equipos de trabajo Dinámica de funcionamiento, cohesión y modelos de interacción Diversidad, tipología de conflictos y síndrome de Apolo 5 Atracción e incorporación — Reclutamiento, selección y planes de acogida Causas desencadenantes y etapas del proceso de selección El perfil del puesto: el profesiograma Estrategia y canales de reclutamiento Herramientas de candidatura y técnicas de entrevista Comunicación no verbal, proxemia y el informe de selección Planes de acogida e integración 6 Desarrollo del talento — Formación y gestión de la carrera profesional Formación correctiva frente a desarrollo del potencial Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 1 El ciclo de formación corporativo Niveles de aprendizaje y modalidades de impartición Técnicas de aprendizaje según Chiavenato Estructura e implantación del plan de formación corporativo Gestión de la carrera profesional y empleabilidad Mapa de perfiles e itinerarios de movilidad Dinámica psicosocial 7 Liderazgo y delegación eficiente Fuentes de poder en la organización Enfoques clásicos: rasgos y conductas Teorías de contingencia del liderazgo Enfoques contemporáneos del liderazgo Inteligencia emocional aplicada a la dirección Bases y metodología para una delegación eficiente 8 Motivación, satisfacción laboral y clima organizacional Bases de la motivación laboral Teorías cognitivas de la motivación Satisfacción laboral y sus determinantes Clima organizacional: perspectivas y dimensiones Técnicas de control y diagnóstico del clima laboral 9 Evaluación del rendimiento — Evaluación del desempeño y dirección por objetivos Concepto, principios y finalidades de la evaluación del desempeño Agentes evaluadores y metodología de evaluación Modelos de evaluación: técnicas de rasgos y escalas conductuales Dirección por Objetivos (DpO) La entrevista de evaluación del desempeño 10 Resumen para repasar Estrategia, estructura y cultura organizativa Integración de recursos humanos y relaciones laborales Organización, análisis y valoración de puestos Planificación de personal y dinámicas de equipo Atracción, selección e incorporación Desarrollo del talento, liderazgo y motivación Evaluación del rendimiento y dirección por objetivos Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 2 1 Estrategia, estructura y cultura de los recursos humanos AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los niveles estratégicos y aplicar la matriz DAFO al diagnóstico organizativo. Analizar los seis parámetros de diseño estructural y sus factores de contingencia. Interpretar las seis dimensiones de Hofstede y las fases del cambio cultural. Distinguir de forma operativa los enfoques Hard y Soft en la gestión del talento.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un plan de recursos humanos técnicamente impecable fracasa si ignora la cultura interna de la empresa? La gestión del capital humano requiere comprender el marco global de la organización. Según Gasalla (2004), la dinámica organizativa descansa sobre cuatro pilares esenciales: la estrategia, la estructura, la cultura y las personas. La misión corporativa actúa como eje central sobre el cual interactúan estos cuatro componentes.

Contexto organizativo 1 Estrategia, estructura y cultura de los recursos humanos 2 Integración de la función de recursos humanos y relaciones laborales Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 3 ESQUEMA Pilares de la dinámica organizativa 1. Estrategia corporativa y diagnóstico organizativo La estrategia empresarial funciona como un motor que impulsa planes para obtener y consolidar una ventaja competitiva. Esta ventaja consiste en mantener una posición superior y sostenible frente a los competidores. La estrategia nace de combinar tres elementos: las aspiraciones de la dirección, las capacidades internas y las oportunidades y amenazas del entorno.

La formulación estratégica se estructura en tres niveles jerárquicos: Estrategia corporativa o global: fija el rumbo general de la compañía en relación con su entorno global. Estrategia de negocios: define cómo competir en cada unidad estratégica dentro de empresas multiactividad. Estrategia funcional: maximiza la productividad de los recursos y destrezas en cada departamento operativo (por ejemplo, diseñando políticas de selección, retribución y desarrollo). La visión anticipa hacia dónde se encamina la entidad en el futuro, mientras que la misión expresa su razón de ser permanente y sus valores éticos.

A partir de la misión se configuran los objetivos generales (a largo plazo, como rentabilidad o innovación) y los objetivos operacionales, que desglosan las metas globales para asignarlas al trabajo de cada empleado.

Para formular la estrategia se ejecuta un diagnóstico estratégico continuo mediante dos herramientas clave: El cruce de ambos análisis genera la matriz DAFO, que define cuatro escenarios de acción estratégica: Estrategia Niveles corporativo, de negocios y funcional Estructura Diseño formal y factores de contingencia Cultura Dimensiones y proceso de cambio Personas Recursos estratégicos diferenciales Análisis interno mediante la cadena de valor: examina las actividades de la empresa para detectar fuentes de ventaja competitiva.

Distingue entre actividades primarias (que forman directamente el ciclo productivo y de venta) y actividades de soporte o apoyo (que sostienen y hacen viable la operativa diaria). 1 Análisis externo del entorno competitivo: identifica las amenazas y oportunidades derivadas de factores y actores externos que impactan en los resultados organizativos. 2 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 4 Diagnóstico DAFO Oportunidades (Entorno favorable) Amenazas (Entorno desfavorable) Fortalezas (Capacidades internas altas) Situación de éxito: se aplican estrategias ofensivas. El objetivo es aprovechar las oportunidades apoyándose en los puntos fuertes.

Situación de desgaste: se aplican estrategias defensivas. El objetivo es proteger a la organización del entorno usando sus fortalezas. Debilidades (Capacidades internas bajas) Situación de ilusión de éxito: se aplican estrategias de adaptación. El objetivo es superar las debilidades antes de que el entorno empeore. Situación de vulnerabilidad: advertencia crítica. El objetivo se orienta estrictamente a la supervivencia de la entidad. En la práctica directiva se debe distinguir entre la estrategia formal y la estrategia emergente. La estrategia formal es el plan oficial diseñado por la cúpula.

En contraste, la estrategia emergente surge del día a día por la combinación entre dicho plan y las decisiones reales e informales del personal. Antes de formalizar un plan directivo es imprescindible conocer la fuerza de los comportamientos informales. COMPRUEBA 2 ¿En qué cuadrante de la matriz DAFO se encuentra una empresa con procesos deficientes que opera en un mercado lleno de clientes potenciales en expansión? 2. Diseño estructural y factores de contingencia La estructura organizativa surge para coordinar esfuerzos colectivos cuando una sola persona no puede ejecutar todo el trabajo. Su representación gráfica formal es el organigrama.

El diseño de la estructura formal requiere articular seis parámetros fundamentales: Especialización del trabajo: nivel de división de las actividades en tareas discretas. Las labores repetitivas simplifican el aprendizaje, evitan pérdidas de tiempo en cambios de tarea y reducen el coste de formación. Departamentalización: criterio para agrupar los puestos ya divididos. Puede ser por funciones, por productos, territorial o geográfica, orientada a tipos de clientes o estructurada por procesos. Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que conecta la cúspide con la base organizativa.

Exige respetar el principio de unidad de mando, según el cual cada empleado rinde cuentas ante un único superior jerárquico. Alcance del control: número de colaboradores subordinados directos que reportan a un mando. Condiciona el número total de niveles jerárquicos. Un mayor alcance reduce escalones y eleva la eficiencia, pero exige mayor preparación en el personal. Centralización: localización del poder de decisión. La descentralización reparte la toma de decisiones, acelera la resolución de problemas y estimula la satisfacción laboral. Formalización o estandarización: grado en que las normas y procedimientos regulan la libertad de actuación de los empleados.

Una elevada formalización busca la máxima racionalidad operativa. La estructura no es idéntica en todas las entidades. Varía según los factores de contingencia de Mintzberg: Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 5 Factor de contingencia Manifestación organizativa Impacto directo en el diseño estructural Edad Antigüedad en el mercado A mayor edad, la organización tiende a formalizar y estandarizar sus conductas probadas. Tamaño Volumen de personal y actividad A mayor dimensión, aumenta la especialización interna, lo que demanda mayor formalización para poder supervisar.

Sistema técnico: Regulación Control que la tecnología ejerce sobre el operario En sistemas muy regulados, la máquina fija el ritmo y la tarea; en sistemas poco regulados, el trabajador decide cómo actuar. Sistema técnico: Complejidad Comprensibilidad del aparato productivo Un sistema técnico complejo requiere un cuerpo de apoyo profesionalizado y experto en su mantenimiento. COMPRUEBA 3 ¿Cómo influye un incremento del alcance del control en la cantidad de niveles jerárquicos de una organización? 3. Cultura organizativa: dimensiones y gestión del cambio La cultura empresarial no es un concepto etéreo o puramente teórico.

Influye de forma directa en el clima de trabajo, condiciona la productividad individual y regula los comportamientos. Se manifiesta exteriormente a través de cuatro elementos: símbolos, héroes, rituales y valores. Hofstede (1999) desarrolló un modelo respaldado por análisis factorial que permite evaluar y medir cualquier cultura mediante seis dimensiones básicas: Índice de distancia jerárquica: grado de tolerancia y aceptación de la distribución desigual del poder formal entre los miembros. Evitación de la incertidumbre: esfuerzo consciente por prever el porvenir mediante normas que reduzcan la ambigüedad de situaciones desconocidas.

Individualismo frente a colectivismo: preferencia por el rendimiento individual frente a dinámicas centradas en metas grupales. Masculinidad frente a feminidad: estilo de gestión de conflictos; la masculinidad prioriza el debate confrontativo y la disputa, mientras que la feminidad busca la negociación y el consenso. Orientación a largo plazo frente a corto plazo: perspectiva temporal respecto al arraigo de metas y tradiciones frente a gratificaciones inmediatas. Indulgencia frente a autocontención: permisividad hacia el disfrute personal frente a culturas autocontenidas con un estricto control social y ético del trabajo.

Cuando los valores corporativos quedan desfasados o frenan la competitividad, la dirección debe liderar la transformación cultural. Este proceso se gestiona según el modelo de tres fases formulado por Lewin: Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 6 PROCESO Fases del cambio cultural organizativo 1 Descongelación Identificar el problema y debilitar resistencias 2 Movimiento Superar resistencias e implantar nuevas alternativas 3 Recongelación Asentar nuevas rutinas para con solidar el cambio ERROR FRECUENTE Creer que la etapa de recongelación consiste en recuperar los antiguos procedimientos organizativos.

Recongelar implica consolidar y estabilizar los nuevos comportamientos y rutinas para impedir que la plantilla regrese a los hábitos obsoletos. COMPRUEBA 4 ¿Qué estilo de resolución de conflictos caracteriza a una cultura empresarial con predominio de la dimensión de feminidad según Hofstede? 4. Estrategias de recursos humanos: Gratton, enfoques Hard vs. Soft y tendencias Lynda Gratton (2001) postula que los empleados son el recurso estratégico definitivo si resultan valiosos, escasos e inimitables. A diferencia del capital financiero o la tecnología, las personas poseen tres características diferenciales: Operan en el tiempo: su trayectoria y desarrollo se construyen históricamente.

Persiguen significados: necesitan atribuir sentido a sus funciones profesionales. Poseen alma: no responden como mecanismos puramente racionales ni preprogramados. No todas las compañías gestionan a sus trabajadores bajo esta premisa estratégica. Según el valor otorgado al factor humano y los objetivos corporativos, se diferencian dos enfoques generales: Criterio comparativo Enfoque Hard (Duro) Enfoque Soft (Blando) Horizonte temporal Corto plazo Largo plazo Prioridad de gestión Resultados tangibles y racionalidad técnica Aporte de valor del talento individual Descongelación: reconocimiento formal del problema.

Se debilitan las resistencias conservadoras potenciando fuerzas impulsoras para aceptar la necesidad de cambiar. 1 Movimiento: las fuerzas a favor del cambio superan a las resistencias. Se diseñan y eligen las nuevas alternativas de trabajo. 2 Recongelación: fijación de nuevos hábitos y rutinas laborales para blindar la transformación y evitar retrocesos al estado anterior.

3 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 7 Criterio comparativo Enfoque Hard (Duro) Enfoque Soft (Blando) Relaciones laborales Vía formal-jurídica para frenar el conflicto Participación activa y escucha del empleado Tipo de inversión Inversión preferentemente material Inversión inmaterial en el desarrollo del talento Carácter funcional Gestión meramente operativa Gestión estratégica de recursos humanos La dirección de personal evoluciona ante profundas transformaciones del entorno laboral: Disruptores tecnológicos: innovaciones drásticas que reducen el ciclo de vida de las organizaciones e impulsan el uso del big data para evaluar el rendimiento interno y fundamentar promociones.

Estructuras en red y clusters: modelos centrados en empresas núcleo que coordinan alianzas flexibles frente a burocracias rígidas. Holocracia: transición descrita desde la supervisión directa y la estandarización hacia la coordinación horizontal, basada en el ajuste mutuo y la autogestión de equipos. Flexibilización laboral y nuevas competencias: aumento de ocupaciones cognitivas no rutinarias y proyectos temporales ejecutados por profesionales externos o autónomos, acompañados de una creciente brecha salarial orientada al talento singular.

Para profundizar en los modelos de integración histórica del departamento y las relaciones laborales colectivas, véase «Contexto organizativo — Integración de la función de recursos humanos y relaciones laborales». COMPRUEBA 5 ¿En qué se diferencian los enfoques Hard y Soft en cuanto al tipo de inversión prioritario en recursos humanos? Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 8 IDEAS CLAVE La dinámica de toda organización se asienta en cuatro pilares: estrategia, estructura, cultura y personas, articulados alrededor de su misión corporativa.

La matriz DAFO contrapone las fortalezas y debilidades internas frente a las oportunidades y amenazas del entorno para seleccionar alternativas ofensivas, defensivas, adaptativas o de supervivencia. El diseño estructural se articula mediante seis elementos básicos condicionados por factores contingentes como la edad, el tamaño y las características del sistema técnico. El cambio cultural requiere transitar de manera planificada por tres fases consecutivas: descongelación, movimiento y recongelación. Las dimensiones culturales de Hofstede permiten comparar perfiles organizativos a través de seis parámetros cuantificables.

El enfoque Hard concibe al empleado como un coste operativo a corto plazo, mientras que el enfoque Soft invierte de forma inmaterial en su talento estratégico. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 6. ¿Cuáles son los tres niveles en los que se jerarquiza la estrategia organizativa? 7. ¿Cómo clasifica Mintzberg el sistema técnico dentro de los factores de contingencia? 8. ¿Qué tres rasgos singulares diferencian a las personas de otros activos estratégicos según Lynda Gratton? CONTEXTO ORGANIZATIVO 2 Integración de la función de recursos humanos y relaciones laborales AL ACABAR SABRÁS Diferenciar las etapas de evolución funcional de la gestión de personas según el modelo de Dolan.

Analizar la concepción del individuo en las distintas corrientes organizativas, destacando el paradigma político. Identificar los requisitos y nuevos objetivos que capacitan a recursos humanos como socio estratégico. Explicar las vías de financiación y la función representativa de los sindicatos en las relaciones laborales. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 9 PIÉNSALO ANTES DE LEER 9 ¿Por qué un departamento de recursos humanos no puede limitarse hoy en día a tramitar nóminas y sancionar faltas disciplinarias?

Alcance y cometidos de la gestión de recursos humanos La gestión de recursos humanos consiste en coordinar las actividades de las personas para alcanzar las metas globales de la organización. Lejos de reducirse a un trámite burocrático o punitivo, abarca un conjunto integrado de procesos clave: Planificar las necesidades operativas de trabajo y de plantilla. Determinar las características y competencias que garantizan el encaje entre la persona y el puesto. Asegurar que cada empleado desempeñe funciones acordes con sus conocimientos mediante procesos rigurosos de selección y formación. Medir la contribución individual a las metas corporativas a través de la evaluación del rendimiento.

Diseñar una estructura retributiva y de compensación capaz de atraer, retener y motivar a los profesionales. Fomentar un nivel óptimo de compromiso interno y garantizar el cumplimiento estricto del marco legal vigente. En este marco, la alta dirección asume el diseño de la estrategia de personas, mientras que los mandos intermedios o jefes directos son responsables de planificar la ejecución cotidiana del trabajo.

Requisitos y nuevo rol del departamento Para abandonar el rol tradicional centrado en aplicar disciplina y lograr resultados verdaderamente eficientes, el área de personas debe reunir cuatro condiciones fundamentales: Al cumplir estas condiciones, el departamento opera como un auténtico colaborador y consultor estratégico que asesora a la alta dirección, ejerce de proveedor interno mediante el marketing de su propia función, asume el liderazgo de los procesos de cambio e impulsa la cultura organizativa. COMPRUEBA 10 ¿Por qué la gestión de personas no puede limitarse a imponer disciplina o tramitar nóminas?

Competencias y dotación adecuada: contar con personal técnico especializado y dotado de las capacidades profesionales necesarias. 1 Integración en la gestión general: participar de manera activa en los comités y órganos donde se toman las decisiones estratégicas de la empresa. 2 Aplicación de políticas globales: diseñar directrices coherentes y transversales para toda la organización. 3 Poder suficiente: disponer de autoridad formal y legitimidad para asegurar la ejecución efectiva de sus políticas.

4 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 10 Evolución histórica de la concepción del factor humano La interpretación del papel de las personas en las organizaciones ha experimentado profundas transformaciones a lo largo del tiempo: Enfoque o escuela Visión del individuo y premisas principales Escuela científica El trabajador responde a la ley del mínimo esfuerzo y actúa motivado de forma exclusiva por incentivos económicos. Perspectiva del ajuste Surgida tras la Primera Guerra Mundial con la introducción de tests psicotécnicos, busca acoplar de forma óptima a la persona con la máquina.

Teoría de la burocracia Impulsada por el crecimiento de grandes empresas y tecnologías de estandarización, prioriza la estructura y las normas sobre las personas. Relaciones humanas Focalizada en el comportamiento grupal e histórico; rechaza el salario como única palanca de motivación y destaca el valor del individuo social. Perspectiva sociotécnica Analiza la interacción entre las necesidades humanas y la entrada de la informática y nuevas tecnologías en los centros de trabajo. Enfoques humanistas Plantean modelos organizativos centrados de forma explícita en el desarrollo de las necesidades humanas.

Teoría de sistemas Concibe la empresa como un sistema social abierto y multifuncional, donde grupos, roles e individuos constituyen subsistemas interrelacionados. Paradigma político Entiende la organización como un entorno incierto donde el comportamiento busca reducir dicha incertidumbre mediante el poder. Cultura organizacional Reconoce que los problemas de la empresa trascienden el mercado laboral y la economía, dependiendo de factores culturales compartidos.

DEFINICIÓN El paradigma político interpreta la dinámica interna bajo dos vertientes del poder: como técnica (sistema estructurado de control) y como dominación (fenómeno político orientado a legitimar y justificar la desigualdad en la toma de decisiones dentro de un entorno incierto). COMPRUEBA 11 ¿Bajo qué dos dimensiones conceptualiza el poder el paradigma político organizativo?

Etapas de evolución funcional del departamento de RRHH El encaje de la función de recursos humanos ha transitado por distintas fases de madurez estratégica, descritas canónicamente por Dolan (2007): Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 11 PROCESO Evolución de la función de recursos humanos (Dolan) 1 Etapa ad ministrativa Tareas independientes de la estrategia y fun ciones generales 2 Etapa de adaptación Flujo unidireccional con instrucciones desde la alta dirección 3 Etapa in teractiva Aporte de información clave para formular la estrategia 4 Etapa de integración Plena participación en el comité de dirección ERROR FRECUENTE Confundir la etapa de adaptación con la etapa interactiva.

En la etapa de adaptación el flujo informativo es unidireccional (la alta dirección da instrucciones al departamento). En la etapa interactiva el departamento suministra información analítica a la dirección para formular la estrategia, aunque todavía no participa formalmente en su aprobación. Objetivos del departamento: de lo tradicional a lo estratégico La actuación de recursos humanos persigue metas clasificadas en distintos niveles temporales y de visibilidad organizativa: Objetivos explícitos: atraer aspirantes cualificados, retener el talento valioso, motivar a los empleados y facilitar su desarrollo dentro de la empresa.

Objetivos implícitos: incrementar la productividad, potenciar la calidad de vida laboral y cumplir rigurosamente el marco regulador. Objetivos a largo plazo: reforzar la competitividad global, elevar los resultados de la organización y asegurar la adaptabilidad al entorno. Nuevos objetivos estratégicos: vincular la función con clientes internos y externos, asumir el liderazgo del cambio, aplicar destrezas en entornos globales y desplegar el autodiagnóstico continuo.

Entre las tendencias contemporáneas destacan la agudización de las brechas salariales, la competencia intensa por el talento, el uso del análisis de datos masivos (big data) para resolver promociones o productividad, y el refuerzo de la motivación intrínseca. Marco de negociación colectiva y representación sindical La negociación colectiva articula el diálogo entre la empresa y la representación legal de los trabajadores para fijar las condiciones de empleo. Un sindicato se define como una asociación de trabajadores orientada a defender y salvaguardar los derechos e intereses del conjunto de la plantilla laboral.

Su sostenimiento económico se fundamenta en cuatro vías financieras diferenciadas: Aportaciones ordinarias de los afiliados: cuotas periódicas satisfechas por sus miembros. 1 Canon de negociación colectiva: aportación abonada por los trabajadores no afiliados que se benefician de los convenios negociados. 2 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 12 COMPRUEBA 12 ¿A través de qué mecanismos financian su actividad los sindicatos de trabajadores? IDEAS CLAVE La dirección de recursos humanos coordina a los empleados con las metas de la empresa mediante selección, desarrollo, compensación y cumplimiento normativo.

Para actuar con impacto estratégico, el departamento requiere competencias técnicas, integración en comités, directrices globales y suficiente poder formal. La interpretación del trabajo ha transitado desde el mecanicismo científico y la burocracia hacia los sistemas abiertos, el paradigma político y la cultura corporativa. Según Dolan (2007), la función pasa por cuatro etapas: administrativa (aislada), de adaptación (instrucciones unidireccionales), interactiva (aporta datos estratégicos) y de integración (miembro del comité de dirección). Los sindicatos tutelan los intereses laborales y se financian con cuotas de miembros, canon de no afiliados, subvenciones públicas y ventajas fiscales.

COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 13. ¿En qué se diferencia el enfoque de la escuela científica del modelo de relaciones humanas? 14. ¿Cuál es la característica principal de la etapa administrativa según el modelo de Dolan (2007)? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 15. ¿Qué pilar organizativo según Gasalla no forma parte de su modelo original de cuatro componentes? 16. ¿Qué escenario de la matriz DAFO combina debilidades internas con oportunidades de mercado? Subvenciones públicas: fondos directos consignados en los presupuestos generales de los estados. 3 Beneficios tributarios: bonificaciones y exenciones fiscales legalmente establecidas.

4 Cultura a) Personas b) Estructura c) Tecnología d) Situación de éxito a) Ilusión de éxito b) Situación de desgaste c) Supervivencia crítica d) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 13 17. ¿Cuál es la última fase del proceso de cambio cultural según el modelo de Lewin? 18. ¿Qué rasgo caracteriza prioritariamente al enfoque Hard en la dirección de personal? 19. ¿Qué rasgo distingue a la etapa de adaptación formulada por Dolan (2007)? 20. ¿Cómo conceptualiza el poder el paradigma político cuando actúa como dominación? 21. ¿Cuál de los siguientes objetivos de recursos humanos tiene carácter implícito? 22. ¿Qué vía de financiación sindical aportan empleados no afiliados?

Movimiento a) Estandarización b) Recongelación c) Descongelación d) Inversión inmaterial a) Decisiones participativas b) Búsqueda de significado c) Resultados a corto plazo d) Participación directa con voto en el comité a) Suministro de datos estratégicos sin recibir pautas b) Aislamiento absoluto de las políticas corporativas c) Comunicación unidireccional con instrucciones desde la dirección d) Como técnica orientada al control interno a) Como incentivo estrictamente salarial b) Como subsistema de ajuste persona-puesto c) Como fenómeno para justificar la desigualdad d) Garantizar la retención de perfiles deseables a) Cumplir con las normativas legales vigentes b) Atraer candidatos con cualificación adecuada c) Fomentar el crecimiento profesional individual d) Cuotas periódicas ordinarias a) Exenciones fiscales corporativas b) Canon para la negociación colectiva c) Presupuestos generales del estado d) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 14 3 Análisis, diseño y valoración de puestos de trabajo AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los conceptos de tarea, responsabilidad y puesto de trabajo dentro del diseño organizativo.

Distinguir operativamente entre ensanchamiento horizontal y enriquecimiento vertical de puestos de trabajo. Clasificar los métodos de valoración de puestos de trabajo cruzando el tipo de análisis con el modo de comparación. Estructurar un perfil de puesto basado en el modelo de clusters de competencias de McClelland. PIÉNSALO ANTES DE LEER 23 ¿Por qué un profesional con un cociente intelectual sobresaliente puede fracasar en un puesto donde otro con menor titulación triunfa? La estructuración de cualquier organización parte de entender cómo se articula el trabajo humano individual para alcanzar metas colectivas.

Este bloque aborda la configuración técnica de las actividades laborales, desde su descomposición analítica hasta la fijación de estructuras salariales y modelos competenciales. Organización del trabajo 3 Análisis, diseño y valoración de puestos de trabajo 4 Planificación de recursos humanos y trabajo en equipo Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 15 ESQUEMA Estructura del análisis, diseño y valoración de puestos Unidades elementales del trabajo y diseño del puesto El estudio formal de las actividades laborales tiene su origen histórico en la escuela científica.

Para estructurar cualquier puesto de trabajo, es necesario delimitar con exactitud su jerarquía conceptual operativa: DEFINICIÓN Una tarea es la unidad mínima en la que puede descomponerse el trabajo. Un conjunto de tareas afines constituye una responsabilidad, la cual delimita un área de actuación definida. Finalmente, la agrupación organizada de responsabilidades conforma un puesto de trabajo, unidad organizativa singular que se distingue de las demás. Al proyectar un puesto, debe garantizarse la ergonomía, aunque no todos los enfoques de diseño persiguen este fin de forma exclusiva.

Existen tres orientaciones determinantes: Elementos organizativos: comprende el diseño mecanicista (identifica tareas agrupadas en ciclo corto y alta especialización), el diseño basado en el flujo de trabajo (analiza el producto para trazar la secuencia óptima y eficiente) y el diseño basado en las prácticas laborales (atiende a los procedimientos vigentes). Elementos del entorno: examina la habilidad y disponibilidad real del personal, integrando las demandas sociales para hacer la posición atractiva.

Elementos conductuales: prioriza las necesidades humanas a través de dimensiones nucleares: autonomía (libertad sustancial y discrecionalidad), variedad de tareas, identificación con la tarea, significación o impacto (efecto directo en la labor o vida de terceros) y feedback (información directa del desempeño obtenido).

Organización del Puesto Arquitectura y diseño de puestos Diseño y Rediseño Enfoques preventivos y conductuales Análisis (APT) Descripción y especificación del puesto Valoración (VPT) Sistemas cuantitativos y cualitativos Gestión por Competencias Modelo competencial de McClelland Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 16 Rediseño de puestos frente a la especialización La especialización extrema suele desembocar en monotonía y fatiga.

Para contrarrestar esta degradación motivacional se aplican tres estrategias de intervención preventiva: Técnica de rediseño Mecanismo operativo Objetivo directo Ensanchamiento (job enlargement) Incorporación de tareas de similar nivel e importancia (rediseño horizontal). Reducir el aburrimiento y la fatiga laboral. Rotación de puestos Alternancia periódica de turnos en funciones o tareas distintas. Romper la rutina operativa y diversificar la actividad. Enriquecimiento (job enrichment) Adición de tareas complejas, de control o planificación (rediseño vertical). Responsabilizar integralmente de la producción de un bien o servicio.

ERROR FRECUENTE Confundir el ensanchamiento con el enriquecimiento. El ensanchamiento (job enlargement) es un movimiento horizontal que añade más tareas del mismo nivel de responsabilidad sin aumentar el control o la toma de decisiones. El enriquecimiento (job enrichment) es vertical e implica delegar autoridad, control y mayor autonomía decisional sobre el ciclo completo de trabajo. COMPRUEBA 24 ¿En qué se diferencia el ensanchamiento de puestos del enriquecimiento en cuanto a autonomía decisional?

Análisis de puestos de trabajo (APT): descripción y especificación El Análisis de Puestos de Trabajo (APT) es el procedimiento sistemático de levantamiento de datos sobre las exigencias y el contexto del puesto. Su resultado genera dos documentos claramente diferenciados pero complementarios: Descripción del puesto: levantamiento documental centrado en las exigencias objetivas. Recoge la identificación formal del puesto, su misión estratégica, las dimensiones que cuantifican su relevancia, la naturaleza operativa descriptiva y las condiciones singulares de desempeño. Especificación del puesto: deriva formalmente de la descripción previa y condensa el perfil humano requerido.

Establece los conocimientos, destrezas, habilidades y requisitos que el ocupante debe reunir para ejercer dichas actividades en los niveles requeridos (véase «Atracción e incorporación — Reclutamiento, selección y planes de acogida»). Para sistematizar la toma de datos, la dirección de recursos humanos recurre a métodos cualitativos y cuantitativos estructurados: Análisis Funcional del Puesto (FJA): procedimiento descriptivo y cualitativo que exige una capacitación analítica especializada previa para su uso. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 17 Cuestionario de Descripción de Puestos de Gerencia (MPDQ): orientado al diseño de perfiles directivos y de supervisión.

Cuestionario de Análisis de Puestos (PAQ): instrumento estandarizado aplicable a un espectro amplio y diverso de puestos. Método Hay: sistema comparativo diseñado para contrastar puestos entre diferentes organizaciones y sectores. Técnica de los Incidentes Críticos: enfoque poco estructurado y netamente cualitativo, centrado en conductas observables de éxito o fracaso extremo. Las fuentes primarias de obtención de datos se canalizan habitualmente mediante tres vías tradicionales: Técnica de recogida Ventajas operativas Inconvenientes y limitaciones Entrevista Flexibilidad en la interacción, facilidad de aplicación y comparabilidad directa.

Coste elevado, riesgo de intimidación o sesgo en el ocupante y fiabilidad variable. Observación directa Objetividad rigurosa; excelente para puestos con actividad física o motora visible. Demanda un tiempo excesivo por parte del analista; inútil en tareas cognitivas abstractas. Autocuestionario Bajo coste unitario, rapidez de distribución y sencillez operativa. Posible falta de claridad e inteligibilidad en las respuestas y riesgo de fiabilidad. COMPRUEBA 25 ¿Por qué la especificación del puesto no puede redactarse antes que la descripción?

Valoración de puestos de trabajo (VPT) La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) sienta las bases técnicas para confeccionar el mapa de puestos y articular la política de retribución interna. Este proceso permite determinar niveles jerárquicos ordenados que posteriormente se transformarán en niveles salariales equitativos.

Para garantizar la solidez de la valoración, los factores ponderables deben cumplir estrictas condiciones metodológicas: Sistemas de valoración Los métodos de valoración se clasifican mediante la combinación de dos criterios: el método de análisis (que puede ser global, evaluando el puesto en su conjunto sin descomponerlo de forma no cuantitativa, o analítico, dividiendo el puesto en factores medibles de modo cuantitativo) y el método de Representatividad: reflejar aspectos trascendentes y sustantivos del trabajo. 1 No solapamiento: evitar duplicidades e interferencias entre factores. 2 Objetividad: sustentarse en parámetros medibles e imparciales.

3 Comprensibilidad: resultar claros para la totalidad de las personas implicadas. 4 Eficiencia: no originar costes desproporcionados de implantación. 5 Legalidad: respetar taxativamente las disposiciones legales vigentes. 6 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 18 comparación (que confronta puesto a puesto o bien evalúa cada puesto contra una escala prefijada). Esquema matricial de sistemas de valoración de puestos de trabajo. Método de comparación Método global (cualitativo / conjunto) Método analítico (cuantitativo / por factores) Puesto a puesto Jerarquización: ordena los puestos de mayor a menor importancia relativa global.

Comparación de factores: ordena puestos analizando sus pesos factoriales relativos directos. Puesto contra escala Clasificación: asigna cada puesto a grupos o categorías predeterminadas descritas. Clasificación por puntos: asigna puntuaciones numéricas a grados según factores ponderados. COMPRUEBA 26 ¿En qué cuadrante de VPT se ubica el método de clasificación por puntos y qué rasgos lo definen? Perfiles de puestos y gestión por competencias El perfil competencial del puesto define dos vertientes interconectadas: delimita las funciones que la organización confiere formalmente a la posición y especifica el repertorio competencial exigido para que el empleado las ejecute de forma exitosa.

Se diferencian tres niveles de competencias: Competencias organizativas: funciones y márgenes asignados al puesto por la propia empresa, delimitando con exactitud lo que el ocupante puede y debe hacer. Competencias técnicas: requerimientos formativos, trayectoria, conocimientos empíricos y destrezas instrumentales imprescindibles para gestionar la responsabilidad funcional. Competencias personales: actitudes, motivaciones profundas, valores individuales y rasgos estables de la personalidad; presentan una complejidad notable al intentar adquirirlas mediante formación tradicional de aula o práctica inmediata.

El psicólogo David McClelland demostró empíricamente que la inteligencia cognitiva clásica (medida mediante pruebas estándar de cociente intelectual) carece de capacidad predictiva sobre el éxito profesional superior. El rendimiento sobresaliente depende de la posesión y activación de competencias Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 19 estructuradas en racimos (clusters) que aúnan rasgos y pautas de igual naturaleza. La implantación operativa de este enfoque sigue una secuencia de cuatro pasos sistemáticos: IDEAS CLAVE La tarea es la unidad elemental de trabajo, cuya suma compone una responsabilidad, integrándose varias responsabilidades para formar un puesto.

El ensanchamiento o job enlargement incrementa horizontalmente tareas de igual nivel para mitigar la fatiga, mientras que el enriquecimiento o job enrichment añade control y decisiones verticalmente. La descripción de un puesto detalla su misión y responsabilidades objetivas, mientras que la especificación define los requisitos que debe aportar la persona. La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) combina métodos analíticos o globales con comparaciones directas de puesto a puesto o frente a escalas prefijadas. David McClelland formuló que el éxito laboral sobresaliente no depende de la inteligencia cognitiva tradicional, sino de agrupaciones o clusters de competencias.

COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 27. ¿Cuál es la distinción metodológica entre un método global y un método analítico en la VPT? 28. ¿Qué diferencia existe entre competencias técnicas y competencias personales en el modelo organizativo? Alineación estratégica: conocer los objetivos estratégicos corporativos. 1 Determinación de posiciones clave: identificar los puestos neurálgicos para la estrategia y definir con precisión sus perfiles de competencias. 2 Análisis de gaps: evaluar las competencias de los ocupantes actuales para calcular la distancia existente entre su repertorio real y el requerido por el puesto.

3 Identificación formal de perfiles: una vez establecidas las competencias organizativas, definir los perfiles apoyándose en dos vías principales: la consulta a un panel de expertos conocedores del área o la aplicación de entrevistas de incidentes críticos a desempeños de referencia. 4 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 20 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 4 Planificación de recursos humanos y trabajo en equipo AL ACABAR SABRÁS Distinguir la planificación de recursos humanos estratégica de la operativa según sus horizontes e instrumentos de cobertura. Clasificar los modelos de previsión de la demanda de recursos humanos entre intuitivos, cuantitativos y mixtos.

Diferenciar operativamente un grupo de trabajo de un equipo de trabajo según su sinergia, complementariedad y liderazgo. Identificar los tipos de conflicto organizativo y las causas asociadas al síndrome de Apolo en equipos. PIÉNSALO ANTES DE LEER 29 ¿Garantiza reunir a los profesionales más brillantes de una empresa obtener el equipo más eficiente? Planificación de recursos humanos (PRH): concepto y horizontes temporales La planificación de recursos humanos (PRH) es la técnica sistemática destinada a prever la provisión y demanda futura de personal en una organización. Su propósito esencial radica en asegurar que la empresa disponga del colectivo adecuado de personas en el momento oportuno.

De este modo, la PRH coordina las distintas funciones del área y recorta los sobrecostes asociados a la improvisación. DEFINICIÓN La planificación de recursos humanos sistematiza la estimación cuantitativa y cualitativa de las necesidades de personal para alinear las capacidades internas con los requerimientos futuros del negocio. El horizonte temporal determina la naturaleza de las intervenciones: Planificación estratégica: se proyecta a largo plazo y analiza alteraciones macro y micro del entorno.

Frente a estas variaciones, se sustenta primordialmente en políticas de formación (véase «Desarrollo del talento — Formación y gestión de la carrera profesional») y de movilidad interna, garantizando la cobertura de vacantes mediante el desarrollo del propio personal. Planificación operativa: actúa sobre el corto y medio plazo a partir de estimaciones inmediatas. Debido a la urgencia temporal, canaliza sus necesidades a través de acciones de reclutamiento externo y selección (véase «Atracción e incorporación — Reclutamiento, selección y planes de acogida»).

Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 21 ESQUEMA Modelos de previsión de la demanda de personal COMPRUEBA 30 ¿Por qué la planificación a largo plazo prioriza la movilidad interna sobre el reclutamiento externo? Determinantes y modelos de previsión de la demanda de personal La estimación de la demanda de personal surge de tres motores de cambio: La satisfacción de dicha demanda se solventa mediante recursos internos o acudiendo a recursos externos en el mercado laboral.

Para anticipar estos movimientos se analizan indicadores clave: el volumen de pedidos de bienes o servicios, la calidad requerida, la capacidad de penetración en nuevos mercados, la promocionabilidad de la plantilla, las transformaciones tecnológicas o administrativas sobre la productividad y la disponibilidad de recursos financieros, factor limitante que condiciona cualquier ampliación de plantilla. Para calcular estas necesidades se aplican tres tipologías de modelos: Modelos intuitivos: basados en la experiencia, el criterio y la visión de futuro de directivos y expertos. Modelos cuantitativos: buscan una relación matemática formal entre el volumen de plantilla y magnitudes del negocio.

Se subdividen en causales (establecen relaciones directas de causa y efecto entre una variable y el empleo) y estocásticos (incorporan probabilidades de ocurrencia de sucesos). Modelos intuitivos Criterio de directivos y expertos Modelos cuantitativos Relaciones matemáticas formales Modelos causales Relación causa-efecto con plantilla Modelos estocásticos Distribuciones de cálculo probabilístico Modelos mixtos Presupuestos, operaciones y software Cambios en el entorno: modulaciones del marco externo que expanden o contraen la actividad de la empresa. 1 Cambios organizativos: replanteamientos en la estrategia corporativa, la tecnología de procesos o los objetivos de calidad.

2 Cambios en la fuerza laboral: dinámicas internas de la plantilla, tales como la evolución de la pirámide de edad y las bajas vegetativas. 3 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 22 Modelos mixtos: integran factores procedentes de presupuestos, análisis de nuevas operaciones y modelos informáticos. Adicionalmente, los modelos basados en la eficiencia vinculan los medios utilizados (inputs) con los resultados logrados (outputs). En este marco resalta el valor económico añadido (VEA), entendido como la cifra de ventas descontando el coste de las mismas y los gastos generales derivados de sistemas, organización y procesos de trabajo.

COMPRUEBA 31 ¿Cuál es la diferencia metodológica entre un modelo cuantitativo causal y uno estocástico? Grupos de trabajo frente a equipos de trabajo Existe una distinción operativa fundamental entre un grupo y un equipo de trabajo. Un grupo de trabajo reúne a individuos que interactúan guiados por un líder para alcanzar metas fijadas, pero donde cada integrante asume responsabilidades estrictamente individuales con conocimientos homogéneos o parecidos. Por el contrario, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva, entendida como un rendimiento colectivo conjunto superior a la suma matemática de los resultados individuales por separado.

Criterio comparativo Grupo de trabajo Equipo de trabajo Sinergia Neutra o inexistente; suma simple de aportes. Positiva; el resultado coordinado supera a las partes. Complementariedad Baja o nula; conocimientos similares entre miembros. Imprescindible; diversidad de competencias complementarias. Liderazgo Jerárquico; recae en quien posee mayor saber técnico. Coordinador; orientado a facilitar e integrar esfuerzos. Responsabilidad Individual y transparente para cada miembro. Compartida y asumida por la totalidad del conjunto. Estándares de trabajo Variables según las destrezas individuales. Comunes, homogéneos y pactados colectivamente.

ERROR FRECUENTE Asumir que cualquier conjunto de empleados trabajando hacia un fin común constituye un equipo de trabajo. Sin sinergia positiva, complementariedad funcional en las habilidades y asunción compartida de la responsabilidad, se trata únicamente de un grupo coordinado. Dinámica de funcionamiento, cohesión y modelos de interacción La cohesión describe el grado en que los integrantes se sienten atraídos recíprocamente y motivados para permanecer en el colectivo.

Este vínculo se alimenta de la atracción interpersonal, el apego hacia las tareas asignadas, la identificación con los objetivos planteados, el orgullo de pertenencia grupal y el Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 23 incentivo de las recompensas compartidas. Para interactuar con éxito, el perfil individual ideal precisa asertividad: la competencia para comunicar de manera directa convicciones, sentimientos y derechos en el momento y modo apropiados, sin desestimar ni vulnerar los de los demás.

Según la estructura de interdependencia interna, se diferencian tres modelos deportivos aplicables a las organizaciones: Modelo de béisbol: cada integrante desempeña una posición fija e invariable durante todo el desempeño operativo. Modelo de fútbol: los participantes poseen una función central y especializada, aunque cuentan con flexibilidad táctica para relevarse o alternar cometidos según requiera la jugada. Modelo de dobles de tenis: máxima polivalencia y coordinación estrecha, donde cualquiera de los miembros puede asumir cualquiera de las posiciones en juego.

ESQUEMA Modelos de funcionamiento en equipo COMPRUEBA 32 ¿En qué modelo organizativo deportivo se manifiesta la máxima polivalencia funcional inmediata? Diversidad, tipología de conflictos y síndrome de Apolo La riqueza de los equipos radica en la diversidad competencial, si bien dicha variedad desencadena fricciones. Los equipos equilibran su desarrollo mediante la cohesión y la adecuada canalización del conflicto: Conflicto funcional o constructivo: estimula decisiones compartidas e ideas innovadoras; sus ganancias colectivas superan ampliamente los costes del desacuerdo.

Conflicto disfuncional o destructivo: deteriora la comunicación interna, entorpece la comprensión mutua y destruye valor sin generar beneficios. Falso conflicto: exhibe hostilidad o conductas agresivas interpersonales que enmascaran desacuerdos no resueltos de roles funcionales o de tareas mal asignadas. Conflicto latente: se caracteriza por una cordialidad superficial aparente que encubre discrepancias de fondo ni manifestadas ni afrontadas.

Modelo béisbol Posición fija y especializada Modelo fútbol Especialización con intercambio táctico Modelo tenis dobles Polivalencia y rotación continua Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 24 Cuando un equipo agrupa únicamente a perfiles con competencias extraordinarias, puede manifestarse el síndrome de Apolo. Este fenómeno demuestra que conjuntos integrados exclusivamente por individuos con altas capacidades pueden rendir por debajo de lo previsto si impera la falta de equilibrio interno, proliferan debates estériles o falta una dirección clara.

PARA RECORDARLO Los equipos Apolo exitosos neutralizan el bloqueo cuando ningún miembro ejerce una dominancia excesiva y el liderazgo se focaliza con firmeza en las prioridades, metas y niveles de exigencia de resultados. Para corregir estas disfunciones se utiliza el team building, metodología orientada a clarificar metas colectivas, definir roles precisos, resolver discrepancias operativas y afianzar las relaciones interpersonales.

El éxito de cualquier equipo requiere metas nítidas, comprender el entorno como parte del sistema, apoyo emocional mutuo, asumir que no existe la neutralidad, balancear los esfuerzos de forma equivalente, consolidar aprendizajes compartidos y recordar que la creatividad no equivale a la improvisación arbitraria. IDEAS CLAVE La PRH a largo plazo prioriza políticas de formación interna y movilidad, mientras que a corto plazo requiere reclutamiento externo. La demanda de personal depende de cambios del entorno, transformaciones organizativas y factores de la plantilla. Los modelos cuantitativos de previsión se diferencian en causales (causa-efecto directa) y estocásticos (probabilísticos).

El equipo de trabajo se distingue del grupo por su sinergia positiva, complementariedad de destrezas, responsabilidad colectiva y liderazgo coordinador. El síndrome de Apolo ilustra cómo colectivos formados exclusivamente por profesionales altamente cualificados fracasan si carecen de equilibrio interno y liderazgo enfocado en prioridades. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 33. ¿Qué distingue las soluciones de provisión de personal de la PRH estratégica frente a la operativa? 34. ¿En qué se diferencian el falso conflicto y el conflicto latente dentro de un equipo? 35. ¿Cuáles son las condiciones para que un equipo bajo potencial síndrome de Apolo logre ser exitoso?

Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 25 Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 36. ¿Qué unidad mínima compone una responsabilidad dentro de un puesto de trabajo? 37. ¿Qué técnica de rediseño busca enriquecer el puesto mediante delegación de control y mayor autonomía decisional? 38. ¿Qué sistema de valoración de puestos combina un enfoque analítico con una comparación contra escala? 39. Según David McClelland, ¿qué factor explica primordialmente el éxito laboral destacado frente al desempeño medio? 40. ¿Cuál es la vía principal de la PRH estratégica para solventar vacantes futuras? 41.

¿Qué rasgo caracteriza específicamente a un equipo frente a un grupo? 42. ¿Qué modelo de interacción grupal se caracteriza por asignar funciones fijas e inmutables? 43. ¿Qué describe con exactitud el síndrome de Apolo?

El procedimiento a) La tarea b) El objetivo c) La función d) Ergonomía mecanicista a) Rotación de tareas b) Job enlargement c) Job enrichment d) Clasificación por puntos a) Jerarquización b) Comparación de factores c) Clasificación d) La obediencia jerárquica estricta a) Los clusters de competencias b) El coeficiente de antigüedad c) La inteligencia cognitiva clásica d) Reducción de estándares a) Formación y movilidad interna b) Modelos causales estocásticos c) Reclutamiento externo d) Metas individuales independientes a) Conocimientos idénticos entre miembros b) Liderazgo autocrático exclusivo c) Responsabilidad compartida y sinergia d) Modelo de Apolo a) Modelo de fútbol b) Modelo de dobles de tenis c) Modelo de béisbol d) Bajo rendimiento en miembros sobresalientes a) Conflictos debidos a tareas ambiguas b) Falta de perfiles competentes c) Ausencia de recursos financieros d) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 26 5 Atracción e incorporación — Reclutamiento, selección y planes de acogida AL ACABAR SABRÁS Identificar las causas desencadenantes de una vacante y secuenciar las 11 fases de la selección integral.

Diseñar la estructura funcional de un profesiograma y calcular los ratios de eficacia del reclutamiento. Distinguir las ventajas y desventajas de los canales de reclutamiento internos y externos. Reconocer y neutralizar los sesgos cognitivos del entrevistador y las zonas proxémicas en la entrevista. PIÉNSALO ANTES DE LEER 44 ¿Por qué la firma del contrato laboral no representa el final del proceso de selección? La captación de personal constituye una actividad crítica dentro de la gestión de personas, orientada a dotar a la organización de los perfiles idóneos para alcanzar sus metas operativas y estratégicas.

PROCESO Itinerario de atracción e incorporación al puesto de trabajo Causas desencadenantes y etapas del proceso de selección La necesidad de iniciar un proceso de provisión de puestos puede responder a diversas causas: Detección y profesiograma Surge la vacante y se plasman los requerimientos cuantitativos y cualitativos. 1 Reclutamiento Atracción por canales internos o externos evaluando ratios de rendimiento y tiempo. 2 Preselección y pruebas Criba curricular mediante CV, carta de presentación y pruebas selectivas. 3 Entrevistas y referencias Entrevistas cuidando sesgos y comunicación no verbal; contraste de referencias.

4 Contratación e informe Emisión del informe de selección y formalización del contrato laboral. 5 Plan de acogida y seguimiento Bienvenida, incorporación y seguimiento final del trabajador incorporado. 6 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 27 Crecimiento económico: incremento del volumen de actividad que demanda mayor capacidad productiva. Cambios en la línea de negocio: reorientaciones estratégicas o creación de nuevas áreas de trabajo. Razones vegetativas: situaciones ajenas a factores estrictamente productivos, como jubilaciones o bajas por maternidad. Promoción: ascenso de un empleado a puestos de superior responsabilidad dentro de la entidad.

Traslado: movilidad geográfica, nacional o internacional, para que el trabajador asuma nuevas funciones en otra sede. El itinerario completo se articula a través de una secuencia metódica de once etapas sucesivas: La cultura de la empresa ejerce una influencia determinante en la elección del aspirante una vez identificada la vacante. COMPRUEBA 45 ¿En qué etapa concluye formalmente el proceso de selección integral? El perfil del puesto: el profesiograma DEFINICIÓN El profesiograma es la representación gráfica que expresa cualitativa y cuantitativamente los requerimientos de un puesto de trabajo, configurando el prototipo de perfil de la persona idónea para desempeñarlo.

Para su confección detallada, el profesiograma recoge información estructurada en cuatro bloques: Características específicas del puesto. Conocimientos requeridos. Aptitudes y rasgos de personalidad necesarios para el desempeño. Análisis del puesto de trabajo (véase «Organización del trabajo — Análisis, diseño y valoración de puestos de trabajo»). 1 Reclutamiento. 2 Recepción de candidaturas. 3 Preselección. 4 Pruebas de selección. 5 Entrevistas de selección. 6 Elección del candidato finalista. 7 Comprobación de referencias laborales. 8 Contratación. 9 Plan de acogida e incorporación. 10 Seguimiento del candidato incorporado.

11 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 28 Motivación adecuada hacia el rol. Estrategia y canales de reclutamiento El reclutamiento persigue diversos fines: concretar las necesidades del puesto, suministrar suficiente volumen de personas cualificadas, acotar el número total de candidatos mediante filtrado, minimizar la pérdida de personas idóneas reclutadas y verificar la eficacia de las fuentes empleadas. Para evaluar los métodos de captación se utilizan fundamentalmente dos indicadores: Ratio de rendimiento: mide la proporción de aspirantes válidos obtenidos respecto al total de captados por una fuente.

Ratio de tiempo: cuantifica el periodo transcurrido desde el inicio de la búsqueda hasta la obtención efectiva de las candidaturas. La captación puede conducirse por vías internas o externas, cada una con implicaciones operativas distintas: Canal Ventajas Inconvenientes Interno Conocimiento previo del entorno y normas, rápida adaptación, menores costes directos, reducción del tiempo de formación y del periodo de rechazo, incremento de la motivación y fomento de la retención del talento. Riesgo de malas interpretaciones si la comunicación no es transparente; exige evaluación objetiva y rigurosa, soporte formativo a la persona elegida y renuncia a incorporar personal externo.

Externo Amplia difusión, acceso a un abanico superior de candidaturas para optimizar la elección, rapidez en la captación y obtención de información actualizada del mercado laboral. Coste económico habitualmente elevado en muchas de sus fuentes. El reclutamiento por internet aporta ventajas operativas específicas: inmediatez temporal y costes que resultan en muchos casos inferiores a los de la prensa escrita tradicional. COMPRUEBA 46 ¿Qué mide la ratio de rendimiento dentro de la evaluación de fuentes de reclutamiento? Herramientas de candidatura y técnicas de entrevista El currículum vítae y la carta de presentación son los instrumentos iniciales del aspirante.

La confección del currículum agrupa los siguientes apartados: Datos personales: incluye apartados imprescindibles de contacto e identificación, así como información voluntaria (estado civil, fotografía). Formación académica: titulación principal, formación complementaria, idiomas e informática. Experiencia profesional. Otros datos de interés. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Apuntes y Resumen 29 Durante la interacción con el candidato…