Organització Empresarial: Temes 6 al 10 | UdL

I 0 flashcards i 5 preguntes més al document.

Text del document

APUNTS ORGANITZACIÓ EMPRESARIAL Grau en Enginyeria Informàtica Universitat de Lleida AprenAI 2026-2027 Apunts del segon parcial d'Organització Empresarial a la UdL: formes d'empresa, estructures, propietat, concentració, lideratge i presa de decisions.

APREN.AI Índex 1 La naturalesa de l'empresa, formes estructurals i tipologies jurídiques Components essencials i estructures bàsiques de l'empresa Configuracions multiconjuntes i models organitzatius contemporanis Criteris de classificació general i constitució jurídica 2 Estructura organitzativa interna, principis de disseny i models clàssics Definició, elements i relacions internes Principis rectors del disseny organitzatiu Models organitzatius simples i complexos clàssics 3 Propietat, separació del control i grups empresarials La ruptura institucional: separació de propietat i administració Modalitats de propietaris i tipologies de control corporatiu Estructures de grup: industrial versus financer 4 Costos, dimensió, concentració i creixement de l'empresa Estructura de costos, llindar de rendibilitat i economíes d'escala Processos de concentració empresarial Vies de creixement i models d'agrupació 5 Direcció de persones, models de lideratge, motivació i presa de decisions Lideratge: qualitats, estils i teories clàssiques Reixeta de lideratge de Blake i Mouton i contínuum de direcció Fonaments de motivació, organització del treball i decisió estratègica 6 Resum per repassar Formes d'empresa i naturalesa jurídica Estructura organitzativa i disseny Propietat, control i grups empresarials Dimensió, concentració i creixement Lideratge, motivació i presa de decisions Solucions de les preguntes de repàs Aquests apunts poden contenir errors o omissions.

Són un material de suport i no substitueixen el temari oficial ni el professorat: contrasta la informació important. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 1 1 La naturalesa de l'empresa, formes estructurals i tipologies jurídiques EN ACABAR SABRÀS Distingir les estructures simples, complexes i contemporànies d'organització empresarial. Classificar qualsevol empresa segons la seva forma jurídica, dimensió i responsabilitat. Identificar els passos formals necessaris per constituir una societat mercantil. PENSA-HI ABANS DE LLEGIR 1 Quina diferència fonamental hi ha entre operar com a comunitat de béns o registrar una societat mercantil?

Components essencials i estructures bàsiques de l'empresa L'empresa integra de manera simultània tres dimensions essencials per al seu funcionament quotidià: Component jurídic: constitueix el marc legal obligatori sobre el qual s'ha de constituir i operar dins la societat. Component econòmic: exerceix un rol determinant tant en el nivell microeconòmic com en el macroentorn general dels països. Component d'organització: afronta riscos inherents a l'activitat mercantil aportant un capital amb la finalitat de generar beneficis. L'organització administrativa i productiva esdevé clau per assolir aquest resultat.

Com a entitat organitzada, la companyia requereix una estructura funcional per desenvolupar les activitats ordinàries, una jeràrquica que articula relacions d'autoritat al voltant d'un gerent o director cap a fites comunes, i una de decisió orientada a optimitzar la presa de determinacions. Paral·lelament, l'estructura economico-financera planifica l'activitat mitjançant fonts de finançament específiques. DEFINICIÓ L'estructura unitària simple (US) respon a un esquema jeràrquic i piramidal altament burocràtic, centrat en processos tècnics i administratius on una persona acumula el poder sota un estil paternalista.

Dins les formes d'unitat simple es distingeixen cinc modalitats: l'empresa simple (explotació en un sol centre de treball), la simple multiplanta (operativa distribuïda en diversos establiments), la simple multiprocés (desplegament de més d'un negoci en un únic recinte), la composta simple (desenvolupament de diferents línies de negoci en múltiples instal·lacions) i l'empresa composta pròpiament dita (gestió d'un sol negoci canalitzat a través de múltiples societats mercantils subordinades a una matriu).

Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 2 Configuracions multiconjuntes i models organitzatius contemporanis Per donar resposta al creixement i la complexitat dels mercats sorgeix la forma multi-complexa (MC), caracteritzada per la combinació descentralitzada de diversos negocis i plantes productives. En aquesta arquitectura, una direcció general assumeix l'assessorament i el control financer, establint una clara distinció amb les divisions executives de caràcter operatiu. Tipologia Multi-Complexa (MC) Definició organitzativa Diversificada multiplanta Conjunt d'explotacions situades en establiments diferents sota una mateixa societat mercantil.

Complexa de grup relacionat Diverses plantes operatives independents que depenen funcionalment d'una matriu comuna. Complexa de grup conglomerat Negocis dispars amb múltiples plantes coordinats sota diverses societats sota control matriu. A més d'aquestes configuracions patrimonials, les organitzacions adopten diversos esquemes operatius: Estructura en xarxa: cerca flexibilitat màxima mitjançant el control i la planificació centralitzada. Sorgeix quan grans corporacions cedeixen funcions per configurar unitats reduïdes i controlables (com s'observa en signatures com Nike o Atento).

Estructura en trèbol: formada per quatre fulles: el nucli professional tècnic i directiu (primera fulla), la contractació externa o subcontractació d'activitats no essencials (segona fulla), el personal eventual o de vinculació esporàdica (tercera fulla) i l'aportació directa del client mitjançant l'autoservei (quarta fulla). Organització per equips: l'equip es consolida com la cèl·lula bàsica de treball, assumint de manera autònoma la planificació, la decisió i el control. Demana treballadors especialitzats alhora que polivalents que van rotant entre diferents unitats.

Organització sense fronteres: cerca suprimir departaments rígids així com barreres verticals, horitzontals i canals amb clients i proveïdors, eliminant la cadena de comandament per agilitzar la presa de decisions. Organització federal: basada en aliances estratègiques de grans dimensions com el model chaebol coreà (agrupacions familiars com Samsung, LG o Hyundai), articulades al voltant d'un nucli de lideratge corporatiu que deixa poca autonomia decisòria als operatius. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 3 ESQUEMA Configuracions estructurals de l'empresa COMPROVA-HO 2 Quina és la composició de la segona i la quarta fulla en una organització en trèbol?

Criteris de classificació general i constitució jurídica Les unitats econòmiques es classifiquen en funció de múltiples variables estructurals: Sector econòmic: activitats primàries, secundàries o terciàries. Grau de participació estatal: privades, públiques o mixtes. Tipologia col·lectiva: societats personalistes (on predomina la rellevància dels socis sobre els fons) o capitalistes (on prima l'aportació econòmica efectuada). Abast de la responsabilitat: il·limitada (els membres responen dels deutes amb el seu patrimoni present i futur) o limitada (la responsabilitat es restringeix exclusivament al capital aportat).

Forma de titularitat: empresari individual/autònom enfront de persones jurídiques (Societat Anònima, Societat Limitada, Societat Cooperativa).

Classificació segons dimensió Treballadors Volum de facturació anual Total actiu balanç Microempresa < 10 < 2 M€ < 2 M€ Petita empresa 11 - 49 < 10 M€ < 10 M€ Mitjana empresa 50 - 249 < 50 M€ 43 M€ Gran empresa > 250 > 50 M€ > 43 M€ D'altra banda, s'ha de distingir clarament la societat mercantil (agrupació de socis organitzada sota finalitat lucrativa mitjançant l'aportació conjunta de béns o diners) de la comunitat de béns, configurada com una associació senzilla entre persones físiques destinada a projectes de baixa complexitat tècnica i de gestió reduïda.

Formes Empresarials Arquitectures de gestió Unitat Simple (US) Jeràrquica i piramidal Multi-Complexa (MC) Plurifuncional descentralitzada Noves Formes Xarxa, trèbol i sense fronteres Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 4 ERROR FREQÜENT No s'ha de confondre una comunitat de béns amb una societat mercantil. La comunitat de béns manca de personalitat jurídica pròpia diferenciada dels comuners i s'utilitza només per a activitats de dimensió molt petita, mentre que les societats mercantils requereixen tràmits formals complets de constitució.

Per constituir formalment una entitat mercantil s'han de complir cinc requisits indispensables: Finalment, dins l'àmbit social, es defineix l'empresa d'economia social com aquella organització en la qual més del 50 % del capital social pertany directament als treballadors vinculats amb contracte indefinit. IDEES CLAU L'empresa opera a través de dimensions jurídiques, econòmiques i d'organització, recolzant-se en estructures funcionals, jeràrquiques i de decisió. Les formes estructurals evolucionen des del model unitari simple fins a les organitzacions multi-complexes i estructures contemporànies en xarxa, trèbol o federals.

La classificació empresarial depèn del sector, la propietat pública o privada, el caràcter personalista o capitalista i els llindars de treballadors, facturació i actiu. La constitució d'una mercantil exigeix un nom no existent, compte bancari, compliment normatiu, NIF i registre formal mercantil. COMPROVA EL QUE HAS APRÈS 3. Què distingeix una empresa simple multiplanta d'una empresa composta simple? 4. Quin requisit patrimonial defineix de forma estricta una empresa d'economia social segons el programa? Obtenció de certificació negativa que acrediti que no existeix cap altra societat amb la mateixa denominació.

1 Obertura d'un compte bancari a nom de la societat per dipositar el capital social exigit. 2 Verificació de compliment de totes les normatives legals aplicables al sector d'activitat. 3 Sol·licitud i assignació del Número d'Identificació Fiscal (NIF). 4 Inscripció preceptiva de l'escriptura pública fundacional en el Registre Mercantil, tràmit que es pot canalitzar mitjançant el CIRCE (Centre d'Informació i Xarxa de Creació d'Empreses). 5 Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 5 Test Encercla la resposta correcta. Les solucions són al final. 5. Quina característica distingeix l'estructura organitzativa sense fronteres? 6.

A quina classe de societat prima la persona del soci per sobre del capital aportat? 7. Quina plantilla màxima defineix una petita empresa? 8. Quin organisme públic centralitza els tràmits telemàtics de creació d'una societat mercantil? 2 Estructura organitzativa interna, principis de disseny i models clàssics EN ACABAR SABRÀS Reconèixer els elements bàsics que componen una estructura organitzativa segons la seva posició jeràrquica. Diferenciar els principis de disseny organitzatiu vertical, horitzontal i d'equilibri. Contrastar els models clàssics de configuració empresarial: lineal, funcional, divisional i matricial.

PENSA-HI ABANS DE LLEGIR 9 Per què el fet de tenir més d'un cap directe pot generar problemes de coordinació greus? Definició, elements i relacions internes L'estructura organitzativa constitueix el patró formalitzat de connexions, vies de comunicació i sistemes de decisió que permet assolir els objectius de negoci.

Integra tres pilars bàsics: l'enfocament funcional (orientat als fins corporatius), l'estructura d'autoritat piramidal (nivells jeràrquics i criteris de Manteniment de barreres amb proveïdors a) Supressió de departaments i límits b) Cadena de comandament rígida c) Control centralitzat del negoci familiar d) Societat Anònima a) Societat Capitalista b) Societat Personalista c) Societat Limitada d) Fins a 49 treballadors a) Més de 250 treballadors b) Fins a 249 treballadors c) Fins a 9 treballadors d) CNMV a) Banc d'Espanya b) Tresoreria de l'Estat c) CIRCE d) Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 6 control) i la distribució de poder executiu segons les atribucions de cada membre.

Els components bàsics de tota organització queden distribuïts en diversos estrats: Alta direcció: òrgan suprem encarregat del lideratge estratègic corporatiu. Direcció intermèdia: connecta els plans d'alta direcció amb la línia base. Tecnoestructura: integrat per experts funcionals que estandarditzen i milloren els fluxos operatius. Estructura de suport: unitats d'assessorament, consell tècnic i tasques logístiques. Base operativa: nivell elemental on s'elaboren físicament els béns o es presten els serveis bàsics. Aquestes peces interactuen mitjançant relacions de naturalesa diversa.

Les relacions formals comprenen tant la via jeràrquica vertical com els vincles funcionals d'staff degudament establerts. Les relacions informals, derivades del tracte espontani i la comunicació diària, poden arribar a substituir les estructures formals establertes.

ESQUEMA Components de l'estructura organitzativa Principis rectors del disseny organitzatiu La construcció de la xarxa corporativa requereix conciliar vectors verticals, horitzontals i equilibris de gestió: Àmbit de disseny Principis fonamentals Descripció funcional Disseny vertical Autoritat, Jerarquia, Unitat de direcció, Unitat de comandament, Angle d'autoritat, Delegació, Descentralització Regulen el desplegament lineal del poder, delimitant quants subordinats reporten a un cap i com es delega o dispersa la capacitat decisòria.

Disseny horitzontal Divisió del treball, Especialització, Funcionalització, Departamentalització, Divisionalització, Coordinació, Automatisme Determinen la partició tècnica de feines i la creació d'unitats especialitzades agrupades per funcions o resultats. Principis d'equilibri Motivació, Participació, Comunicació, Direcció per Objectius (DPO), Treball en grup Mecanismes conductuals destinats a harmonitzar el compliment dels eixos verticals i horitzontals evitant rigideses.

Alta Direcció Nivell estratègic superior Línia Intermèdia Enllaç entre cúpula i base Base Operativa Producció elemental de feines Tecnoestructura Assessoria i estandardització Unitats de Suport Funcions auxiliars i logístiques Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 7 COMPROVA-HO 10 En què es distingeix l'angle d'autoritat de la descentralització en el disseny vertical? Models organitzatius simples i complexos clàssics Depenent de com es combinen aquests principis, s'obtenen diferents arquitectures operatives: Dins els models simples trobem: Model lineal: fonamentat en l'estricta unitat de comandament i jerarquia militar.

Reforça l'autoritat de forma unívoca, sent econòmic i recomanable per a PIMES amb tecnologia simple. Model funcional: proposat històricament per Taylor per maximitzar el rendiment a través de l'especialització. Elimina la unitat de comandament fent que l'operari rebi ordres de múltiples caps funcionals, fet que sol generar greus conflictes d'interessos. Model adhocràtic: organització sense plantilla jeràrquica fixa que s'adapta amb flexibilitat als projectes mitjançant equips altament qualificats (comú en consultories o enginyeries). ERROR FREQÜENT És un error creure que el model funcional manté la unitat de comandament clàssica.

Al contrari: la fragmentació especialitzada tayloriana suprimeix la dependència d'un únic superior, motiu pel qual sovint desencadena tensions i contraordres entre departaments. Quant a les formes complexes clàssiques, destaquen: Model funcional-lineal: imbrica la línia jeràrquica descendent amb unitats d'assessorament extern o staff, que aconsellen sense poder de decisió operativa. Model divisional: orientat estrictament a resultats mitjançant divisions autònomes multiproducte. Permet decisions ràpides però genera alts costos de duplicació d'estructures.

Model matricial: crea una doble dependència (per exemple, cap de projecte i cap funcional), establint múltiples fonts de comandament sobre cada operari, la qual cosa exigeix coordinació constant per evitar bloquejos. Model col·legial: estructura matricial recolzada en comitès de treball col·lectius que afavoreixen la reflexió compartida, tot i que alenteix les decisions i pot restar iniciativa directa. IDEES CLAU L'estructura organitzativa vincula l'alta direcció, el nivell intermedi, la base operativa, la tecnoestructura i els òrgans de suport.

El disseny organitzatiu s'articula a partir de principis verticals (jerarquia), horitzontals (especialització) i d'equilibri (motivació, comunicació i DPO). El model lineal prioritza l'autoritat indiscutible, mentre que el model funcional de Taylor busca l'especialització sacrificant la unitat d'ordres. Els esquemes complexos (divisional, matricial i col·legial) solucionen problemes d'escala o multiproducte però augmenten els costos o la conflictivitat de decisió. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 8 COMPROVA EL QUE HAS APRÈS 11. Quina diferència operativa fonamental presenta el model funcional respecte al lineal? 12.

Quin inconvenient operatiu típic s'imputa a l'estructura organitzativa col·legial? Test Encercla la resposta correcta. Les solucions són al final. 13. Quin òrgan estandarditza i dona suport tècnic a les tasques de línia? 14. Quin autor va plantejar el model funcional per trencar amb el comandament únic? 15. Com s'anomena la dependència simultània de dos caps en un organigrama? 16. Com es defineix l'angle d'autoritat en el disseny vertical? 3 Propietat, separació del control i grups empresarials EN ACABAR SABRÀS Definir el concepte de ruptura institucional entre administradors i propietaris. Identificar els graus de control d'una empresa segons el percentatge accionarial disponible.

Distingir les particularitats funcionals d'un grup industrial respecte a un grup financer. PENSA-HI ABANS DE LLEGIR 17 Com pot un equip de directius controlar una empresa si no posseeixen ni el 10 % del capital?

Alta direcció a) Línia jeràrquica b) Tecnoestructura c) Base operativa d) Ouchi a) Maslow b) Likert c) Taylor d) Model matricial a) Model adhocràtic b) Model divisional c) Model lineal d) Nivell salarial dels alts càrrecs a) Distribució territorial de les seus b) Nombre d'empleats a càrrec d'un comandament c) Multiplicitat de socis financers d) Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 9 La ruptura institucional: separació de propietat i administració La ruptura institucional es produeix quan es dissocien la propietat formal del capital i el control de la gestió diària de l'empresa. Aquest fenomen substitueix el concepte d'empresa unitària clàssica per configuracions multisocietàries.

En les corporacions de gran mida, els accionistes cedeixen la utilització del capital a administradors professionals que conformen el poder executiu. Això genera divergències d'interessos regulades per la teoria del control: Els administradors professionals prioritzen la continuïtat, la supervivència i el creixement sostingut a llarg termini de l'organització. Els propietaris o accionistes acostumen a perseguir la rendibilitat financera a curt termini del seu capital invertit.

Arran d'aquesta dinàmica, els titulars de participacions es distingeixen entre accionistes de control (amb voluntat d'intervenir en el govern corporatiu) i accionistes passius (que actuen com a mers inversors rendistes sense vocació d'implicació activa). Modalitats de propietaris i tipologies de control corporatiu Els grups de propietat que participen en les empreses es cataloguen en quatre àmbits: Grup propietari Nacionals / Residents Estrangers / No residents Particulars i famílies Inversors tradicionals i patrimonis familiars que resideixen al país. Inversors forans de la mateixa naturalesa patrimonial individual.

Corporacions industrials i de serveis Grups de capital empresarial que prenen participacions en altres societats. Multinacionals estrangeres que inverteixen capital directe a l'empresa. Entitats financeres Grups bancaris interns o estatals. Banca estrangera i fons financers internacionals. Sector públic Quan la propietat pública atorga el domini i direcció de l'activitat mercantil. A partir del percentatge accionarial en mans dels socis, el control de la companyia adopta diferents configuracions: Control absolut: un titular o coalició unificada concentra un mínim del 80 % de les accions. Control majoritari: una persona o aliança reté entre el 50 % i el 80 % dels títols amb dret de vot.

Control minoritari: sense assolir la majoria absoluta, un grup disposa d'un percentatge suficient per condicionar decisivament les resolucions assembleàries. Control intern: cap accionista té una participació destacada; el màxim accionista té menys del 10 % del capital social, quedant el control de facto en mans de l'equip directiu. COMPROVA-HO 18 Quina condició defineix el control intern d'una societat anònima?

Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 10 Estructures de grup: industrial versus financer La gestió aglutinada de societats independents formalment s'organitza en dues categories bàsiques: DEFINICIÓ Un grup industrial consisteix en una federació de societats sota direcció econòmica comuna que preserva certa flexibilitat operativa entre la seu matriu i les filials operatives perimetrals. En contrast, el grup financer subordina totes les societats filials a un únic ens que actua estrictament com a fons d'inversió.

Aquest esquema elimina el marge d'actuació autònom de les filials, forçant que totes les decisions estratègiques i econòmiques estiguin directament subordinades a la rendibilitat dels accionistes del grup matriu. ERROR FREQÜENT No s'ha de confondre un grup industrial amb un grup financer. Al grup industrial es manté autonomia i flexibilitat productiva a les filials perimetrals, mentre que al grup financer les empreses queden sotmeses estrictament als objectius de rendibilitat i decisió dels inversors. IDEES CLAU La ruptura institucional separa la propietat del capital de l'administració executiva en les societats mercantils modernes.

Els directius solen cercar el creixement i la supervivència a llarg termini de la societat, mentre que l'accionista se centra sovint en el benefici immediat. El grau de control es categoritza en absolut (mínim 80 %), majoritari (50 % a 80 %), minoritari i intern (el major titular té menys del 10 %). El grup industrial manté flexibilitat entre seu central i filials, mentre que el grup financer subordina l'operativa al mandat dels accionistes inversors. COMPROVA EL QUE HAS APRÈS 19. Com divergeixen les fites dels directius respecte a les prioritats dels titulars del capital? 20. Quin tram percentual d'accions requereix el control majoritari? Test Encercla la resposta correcta.

Les solucions són al final. 21. A partir de quin percentatge d'accions es considera que el control corporatiu és absolut? Mínim el 80 % a) Més del 50 % b) Exactament el 100 % c) Més del 43 % d) Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 11 22. Quin llindar màxim d'accions té el soci principal sota un escenari de control intern? 23. Com s'anomena l'inversor que aporta fons a una empresa sense voler gestionar-la? 24. Quin tret defineix un grup industrial enfront del grup financer? 4 Costos, dimensió, concentració i creixement de l'empresa EN ACABAR SABRÀS Calcular i formular analíticament les relacions de cost total i punt mort.

Diferenciar les modalitats de concentració horitzontal i vertical. Identificar els criteris oficials per mesurar la grandària empresarial i les teories d'expansió de Penrose. PENSA-HI ABANS DE LLEGIR 25 Per què incrementar el volum de producció no sempre redueix el preu de venda en totes les empreses? Estructura de costos, llindar de rendibilitat i economíes d'escala La dimensió d'una entitat econòmica condiciona el seu poder negociador davant del mercat i la seva capacitat per beneficiar-se d'economies d'escala. L'estructura de despeses corporativa respon als costos fixos ( ), costos variables ( ) i el volum d'unitats produïdes ( ).

DEFINICIÓ El punt mort (o llindar de rendibilitat) representa aquell nivell operatiu en què els ingressos totals cobreixen exactament els costos totals ( ), assenyalant el moment en què l'empresa deixa de tenir pèrdues i comença a generar beneficis.

La determinació analítica del cost total ve donada per la relació: Fins al 49 % a) Menys del 2 % b) Menys del 10 % c) Menys del 25 % d) Soci col·lectiu a) Accionista de control b) Directiu funcional c) Accionista passiu d) Absència de vincles de producció a) Flexibilitat entre matriu i empreses filials b) Dependència única de fons estrangers c) Pèrdua absoluta d'autonomia filial d) CF CV Q I = CT Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 12 On és el cost variable unitari.

El punt mort s'assoleix quan els ingressos igualen aquesta magnitud: A mesura que la infraestructura de la companyia s'expandeix, els costos fixos creixen significativament, però els costos variables unitaris es redueixen per la presència d'economies d'escala. Això no obstant, aquest principi estricte d'escala només és d'aplicació directa en empreses d'un sol producte amb una única planta; en la resta de companyies operen les anomenades economies d'àmbit o d'experiència.

Les corporacions amb múltiples productes i diferents centres d'explotació han de situar-se sobre el punt de mínim cost mitjà a llarg termini, valor que estableix la cota imprescindible de producció per evitar incórrer en pèrdues. Per mesurar la grandària empresarial s'empren nou paràmetres essencials: COMPROVA-HO 26 Quin indicador marca el llindar mínim per no tenir pèrdues en empreses multiproducte i multiplanta? Processos de concentració empresarial La concentració empresarial comprèn els processos orientats a aglutinar el capital i les capacitats industrials en poques mans.

Es concreta en fórmules diverses: Càrtels: convenis entre organitzacions independents destinats a formar un monopoli i eliminar la competència en preus o mercats. Holdings: societats financeres que adquireixen paquets accionarials significatius d'altres empreses per exercir-ne el control directe. Trust: integració de societats sota una mateixa cúpula per monopolitzar un segment i suprimir rivals (com l'històric cas de la Standard Oil). CT = CF + (CV × u Q) CV u I = P × Q = CT = (CV × u Q) + CF Xifra total de vendes. 1 Fonts pròpies de finançament. 2 Valor de l'actiu del balanç. 3 Plantilla de treballadors. 4 Volum d'inversions empreses. 5 Valor afegit generat. 6 Volum brut de producció.

7 Nivell de flux de caixa (cash-flow). 8 Percentatge d'exportacions internacionals. 9 Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 13 Modalitat de concentració Definició funcional Exemple il·lustratiu Concentració horitzontal Unió d'empreses que competeixen en el mateix sector i elaboren un producte idèntic o similar. Fusió o pacte entre empreses del sector làctic. Concentració vertical Unió d'organitzacions que executen etapes complementàries d'un mateix procés productiu complet. Articulació de les fases requerides en la confecció d'un vestit de llana. ERROR FREQÜENT No s'han de confondre les absorcions horitzontals amb les verticals.

L'absorció horitzontal agrupa empreses rivals del mateix ram per guanyar quota, mentre que la vertical reuneix empreses d'activitats successives de la cadena per assegurar subministraments o canals de distribució. Vies de creixement i models d'agrupació D'acord amb Penrose, l'expansió empresarial ha de perseguir un progrés tant quantitatiu com qualitatiu recolzat en l'efecte sinèrgic (entesa mútua i complementarietat positiva). Les maneres bàsiques d'afrontar el creixement són: Creixement intern: canalitzat a través de reinversions procedents del capital propi de la mateixa signatura amb la fita d'augmentar instal·lacions o capacitat d'elaboració.

Creixement extern: assolit mitjançant adquisicions de participacions accionarials, fusions o absorcions d'altres societats existents. En el pla de les agrupacions resultants es distingeixen: el conglomerat industrial (múltiples empreses controlades accionarialment per una matriu), la multi-indústria (associació d'un parell d'entitats amb línies de negoci diferenciades) i la concentració industrial mitjançant acords, fusions o absorcions (catalogada com a horitzontal si són companyies del mateix ram, o vertical si agrupa agents de sectors diversos).

ESQUEMA Modalitats de concentració i creixement Expansió Empresarial Vies de desenvolupament Creixement Intern Reinversió de capital propi Creixement Extern Fusions i absorcions Horitzontal Empreses del mateix sector Vertical Fases consecutives de la cadena Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 14 IDEES CLAU El punt mort defineix el nivell operatiu on els ingressos igualen els costos totals ( ), marcant l'inici dels beneficis. Les economies d'escala pures s'associen a un únic producte i planta; els models multiproducte han d'operar al mínim cost mitjà a llarg termini.

La concentració pren formes de càrtel, trust o holding, i pot produir-se en la mateixa etapa (horitzontal) o en etapes successives (vertical). Segons Penrose, el creixement requereix efectes sinèrgics, executant-se de forma interna (capital propi) o externa (fusions i compres). COMPROVA EL QUE HAS APRÈS 27. A partir de quina relació analítica s'expressa el cost total d'una empresa? 28. Com actua una corporació estructurada en forma de holding? Test Encercla la resposta correcta. Les solucions són al final. 29. Què passa exactament en el punt mort d'una companyia? 30. Quin tipus de concentració uneix agents que elaboren un vestit de llana des de l'inici? 31.

Quin autor defensa el desenvolupament basat en l'efecte sinèrgic corporatiu? 32. Com s'anomena l'acord destinat formalment a imposar un monopoli suprimint la competència?

I = CT Els costos fixos es tornen nuls a) Els ingressos igualen els costos totals b) Els costos variables superen les vendes c) Els beneficis superen el 50 % d) Concentració horitzontal a) Càrtel de distribució b) Multi-indústria c) Concentració vertical d) Skinner a) Taylor b) Penrose c) Likert d) Comunitat de béns a) Cooperativa de producció b) Càrtel c) Creixement intern d) Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 15 5 Direcció de persones, models de lideratge, motivació i presa de decisions EN ACABAR SABRÀS Identificar les principals teories de lideratge clàssiques (McGregor, Allen, Ouchi i Likert).

Interpretar la reixeta gerencial de Blake i Mouton i la gradació de Tannenbaum i Schmidt. Resoldre decisions estratègiques sota incertesa utilitzant les regles de Laplace, Maximin, Optimista, Hurwicz i Savage. PENSA-HI ABANS DE LLEGIR 33 Com pot un directiu prendre decisions quan no coneix en absolut quina és la probabilitat que es produeixi una conjuntura concreta? Lideratge: qualitats, estils i teories clàssiques El lideratge efectiu descansa en tres qualitats essencials: la dimensió ètica (comportament just, moral i coherent), la capacitat de motivació (transmissió d'emoció, confiança i activisme) i la intel·ligència relacional (habilitats humanes, dinamització d'equips i empatia).

Els experiments de White i Lippitt van contrastar l'estil autoritari enfront del democràtic: sota el lideratge autoritari el grup aconseguia un volum de feina més alt però amb una insatisfacció acusada; en canvi, en el model democràtic es produïa una quantitat menor de treball però els empleats manifestaven nivells superiors de satisfacció laboral. Aquesta divisió conceptual s'amplia amb diverses teories clau: Teoria X i Teoria Y de McGregor: la Teoria X representa la direcció autoritària, pressuposant que l'empleat manca d'ambició i només busca la seguretat que li proporciona un comandament ferm.

La Teoria Y assumeix una gestió participativa, on atorgar autonomia i responsabilitat incrementa la satisfacció i el rendiment a llarg termini. Teoria M de Louis Allen: sosté que la direcció ha d'integrar planificació, organització i control tècnic, dotant els treballadors d'autonomia operativa per augmentar-ne la motivació. Teoria Z de William G. Ouchi: emfatitza les habilitats interpersonals i la implicació en la presa de decisions col·lectiva, aconseguint que els empleats se sentin partícips del projecte global.

Estils de lideratge de Rensis Likert: defineix quatre models: l'autoritari-explotador (motivació basada en amenaces sense comunicació), l'autoritari-benvolent (ús de recompenses sense cooperació), el consultiu (confiança parcial amb incentius i participació moderada) i el participatiu (model òptim, amb confiança absoluta, estímuls econòmics i treball en equip nuclear). Reixeta de lideratge de Blake i Mouton i contínuum de direcció Robert R.

Blake i Jane Mouton van classificar els estils directius combinant l'interès per la producció (eix d'abscisses de l'1 al 9) i l'interès per les persones (eix d'ordenades de l'1 al 9): Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 16 Gràfica de la graella de lideratge de Blake i Mouton. Direcció 1.1 (Empobrida): esforç mínim estrictament orientat a mantenir el treball reglamentari imprescindible. Direcció 9.1 (D'autoritat o de tasques): cerca l'eficiència operativa mitjançant l'exigència productiva, sense preocupació pel factor humà. Direcció 1.9 (De club de camp): atenció màxima i curosa a les necessitats personals, afavorint un ambient molt còmode a costa de la tasca.

Direcció 5.5 (Institucional o d'equilibri): rendiment acceptable equilibrant les necessitats de feina amb una moral laboral suficient. Direcció 9.9 (D'equip): relacions d'interdependència basades en el compromís cap a una fita comuna, considerat l'estil òptim d'alta productivitat i alta consideració humana.

Per la seva banda, Tannenbaum i Schmidt descriuen el lideratge com una escala gradual que va des de l'autoritat indiscutible fins a la delegació plena: el director pot limitar-se a imposar la decisió, intentar vendre-la maquillant la proposta, presentar-la admetent preguntes, llançar una decisió provisional oberta a suggeriments, exposar el problema per rebre propostes abans de decidir, definir els límits perquè decideixi el grup o bé delegar completament el diagnòstic i la resolució al col·lectiu dins uns paràmetres establerts.

Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 17 ERROR FREQÜENT No s'han de confondre el poder i l'autoritat: l'autoritat és la facultat o habilitat d'influir sobre altres persones sense necessitat d'imposició jeràrquica formal, mentre que el poder és la capacitat coactiva per subordinar els altres i dominar una situació. COMPROVA-HO 34 Quina posició ocupa a la matriu de Blake i Mouton el directiu amb màxima atenció a les persones i mínim interès productiu? Fonaments de motivació, organització del treball i decisió estratègica La conducta organitzativa s'explica mitjançant diverses teories complementàries: Principi de Peter (Laurence J.

Peter i Raymond Hull): en les estructures jeràrquiques els empleats solen ser ascendits fins a assolir el seu nivell d'incompetència, ocupant llocs per als quals no disposen de prou capacitats. Necessitats de McClelland: identifica tres impulsors motivacionals clau: la necessitat d'assoliment o realització d'objectius, la necessitat de poder i la necessitat d'afiliació interpersonal. Condicionament de Skinner: la motivació s'aconsegueix dissenyant un entorn laboral estimulant i utilitzant elogis i reconeixements.

Teoria de l'equitat de John Stacey Adams: els treballadors comparen les seves compensacions; la percepció de desigualtat genera descontentament i menys esforç, mentre que la recompensa justa preserva la implicació i la productivitat. Piràmide de Maslow: estructura jeràrquica on la persona comença cobrint necessitats primàries i escala progressivament fins a culminar en l'autorealització. Lean Manufacturing i tècnica de les 5S (Taiichi Ohno): sistema dirigit a lliurar el màxim valor al client utilitzant els mínims recursos mitjançant cinc passos successius: 1) Subordinar, 2) Sistematitzar, 3) Netejar, 4) Simplificar i 5) Mantenir el procés en el temps.

El procés directiu es desenvolupa en cinc etapes cícliques: programar, organitzar, decidir, executar i controlar. La Direcció per Objectius (DPO) distribueix la responsabilitat d'aquest cicle entre el directiu i els delegats dels diferents nivells d'escala. En la presa de decisions davant situacions d'incertesa s'apliquen cinc regles decisòries clàssiques: Criteri de decisió Metodologia d'elecció del projecte Principi de Laplace Assumeix que tots els estats de la naturalesa tenen la mateixa probabilitat, calculant la mitjana dels resultats de cada alternativa entre els estats possibles.

Criteri Optimista (Maximax) Busca el guany potencial més elevat de la matriu, escollint l'alternativa que ofereix el màxim absolut de beneficis. Criteri de Maximin (Wald) Identifica el pitjor resultat de cada alternativa i escull el valor més elevat entre ells per cobrir-se davant el pitjor escenari. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 18 Criteri de decisió Metodologia d'elecció del projecte Criteri de Hurwicz Pondera el millor resultat pel coeficient d'optimisme del decisor ( %) i el pitjor resultat pel coeficient restant ( ), seleccionant el total més alt.

Criteri de Savage Construeix la matriu de pesar restant de cada alternativa el valor òptim absolut, seleccionant el projecte amb el valor mínim de lamentació per evitar grans pèrdues. PROCÉS Mètode de les 5S del Lean Manufacturing IDEES CLAU El lideratge integra valors ètics, capacitat motivadora i habilitats humanes d'empatia i tracte interpersonal. Les teories directives contrasten l'autoritarisme (Teoria X, 9.1 de Blake) enfront de la cooperació (Teoria Y, Teoria Z, 9.9 de Blake i participatiu de Likert). El model d'Ohno (Lean Manufacturing) aplica el mètode de les 5S (Subordinar, Sistematitzar, Netejar, Simplificar i Mantenir) per optimitzar recursos.

L'adopció de decisions sota incertesa s'avalua mitjançant regles com Laplace, Optimista, Maximin, Hurwicz i Savage. COMPROVA EL QUE HAS APRÈS 35. En què consisteix el principi de formulació del criteri Maximin (Wald)? 36. Quins són els cinc passos establerts pel mètode de les 5S d'Ohno? × 1 optimisme Subordinar Prioritzar elements essencials de treball 1 Sistematitzar Organitzar i classificar recursos operatius 2 Netejar Mantenir espais en condicions netes 3 Simplificar Eliminar moviments i processos sobrers 4 Mantenir Sostenir la millora al llarg del temps 5 Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 19 Test Encercla la resposta correcta. Les solucions són al final. 37.

Quin comportament descriu la Teoria X de McGregor sobre el treballador? 38. Quin estil és el més recomanat segons Rensis Likert? 39. Què afirma el Principi de Peter sobre els ascensos corporatius? 40. Quin criteri calcula la decisió restant el valor òptim per minimitzar la pèrdua màxima? 6 Resum per repassar Formes d'empresa i naturalesa jurídica Concepte Definició breu Unitat Simple (US) Estructura jeràrquica, piramidal i burocràtica amb poder centralitzat i estil paternalista. Forma Multi-Complexa (MC) Organització descentralitzada que combina diversos negocis i plantes amb direcció general assessora.

Estructura en trèbol Organització dividida en nucli professional, subcontractació externa, personal eventual i autoservei del client. Organització sense fronteres Model que elimina barreres verticals, horitzontals i departaments per agilitzar la presa de decisions. Societat personalista vs. capitalista A la personalista prima la identitat i vàlua dels socis; a la capitalista preval el capital aportat.

Prioritza l'autorealització a la feina a) Només busca seguretat sota comandament autoritari b) Demana decidir de forma democràtica c) Té gran ambició professional d) Consultiu a) Autoritari-explotador b) Participatiu c) Autoritari-benvolent d) Els treballadors mai volen ascendir a) Es promociona fins al nivell d'incompetència b) L'antiguitat garanteix sempre la competència c) Només ascendeixen els socis familiars d) Savage a) Hurwicz b) Laplace c) Maximin d) Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 20 Concepte Definició breu Empresa d'economia social Empresa on més del 50 % del capital social pertany a empleats amb contracte indefinit.

CIRCE Organisme públic encarregat dels tràmits telemàtics per a la constitució formal de societats. Estructura organitzativa i disseny Concepte Definició breu Tecnoestructura Òrgan de directius funcionals i tècnics dedicat a dissenyar i estandarditzar els fluxos de treball. Angle d'autoritat Nombre directe de subordinats o col·laboradors que depenen d'un comandament concret. Model lineal Estructura clàssica piramidal basada rígidament en la jerarquia i la unitat de comandament. Model funcional (Taylor) Estructura d'alta especialització que suprimeix la unitat de comandament, podent generar conflictes.

Model matricial Assignació de doble o triple dependència jeràrquica sobre els empleats (per exemple, funcional i de projecte). Model col·legial Estructura que incorpora comitès col·lectius de decisió, fet que alenteix la resolució de problemes. Propietat, control i grups empresarials Concepte Definició breu Ruptura institucional Separació entre la propietat del capital i la gestió directiva executiva de la companyia. Teoria del control Divergència d'objectius: directius busquen supervivència a llarg termini i accionistes beneficis a curt termini. Control absolut Situació on una persona o grup concentra com a mínim el 80 % de les accions de l'empresa.

Control majoritari Tinença d'un volum de títols situat entre el 50 % i el 80 % del capital amb vot. Control intern Escenari on el màxim accionista té menys del 10 % del capital, deixant el control al cos directiu. Grup industrial vs. financer L'industrial preserva autonomia operativa a les filials; el financer sotmet les empreses a la rendibilitat inversora. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 21 Dimensió, concentració i creixement Concepte Definició breu Punt mort Volum de vendes on els ingressos igualen els costos totals ( ), superant les pèrdues. Mínim cost mitjà a llarg termini Cota mínima de producció necessària per evitar pèrdues en empreses multiproducte i multiplanta.

Càrtel Acord entre companyies independents per fixar condicions, crear un monopoli i eliminar competència. Holding Societat que adquireix paquets accionarials significatius d'altres firmes per controlar-les directament. Concentració horitzontal vs. vertical L'horitzontal uneix firmes del mateix ram; la vertical integra etapes consecutives de la cadena productiva. Efecte sinèrgic (Penrose) Complementarietat qualitativa i quantitativa positiva necessària per al creixement empresarial. Lideratge, motivació i presa de decisions Concepte Definició breu Teoria X i Teoria Y (McGregor) La X descriu un lideratge autoritari davant empleats passius; la Y promou participació i autonomia.

Teoria Z (Ouchi) Foment de les habilitats interpersonals i implicació activa dels treballadors en la decisió grupal. Reixeta gerencial (Blake i Mouton) Matriu que contraposa l'interès per la producció i per les persones, destacant el model d'equip (9.9). Principi de Peter Tendència en les jerarquies a ascendir els empleats fins a assolir el seu nivell d'incompetència. Mètode de les 5S (Ohno) Metodologia Lean de millora: Subordinar, Sistematitzar, Netejar, Simplificar i Mantenir. Criteris sota incertesa Laplace (mitjana equiprobable), Optimista (màxim guany), Maximin (millor del pitjor), Hurwicz (ponderació) i Savage (mínim pesar). Autoritat vs.

Poder L'autoritat és la facultat d'influir sense imposició formal; el poder és la capacitat coactiva de subordinar. I = CT Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 22 Solucions de les preguntes de repàs 1. La comunitat de béns és una unió simple de persones per a projectes senzills sense separació patrimonial complexa, mentre que la societat mercantil crea una estructura jurídica autònoma amb requisits d'inscripció i aportació de capital. 2. La segona fulla agrupa les activitats no essencials subcontractades a empreses externes, mentre que la quarta fulla correspon a l'autoservei executat directament pels clients. 3.

La simple multiplanta desenvolupa un sol negoci distribuït en més d'una planta, mentre que la composta simple desenvolupa diversos negocis en més d'una planta. 4. Exigeix que més del 50 % del capital social estigui distribuït entre treballadors que tinguin un contracte indefinit. 5. b) Supressió de departaments i límits. L'estructura sense fronteres cerca eliminar límits horitzontals, verticals i departamentals per accelerar les decisions. 6. c) Societat Personalista. En les societats personalistes el soci i les seves circumstàncies personals són el factor decisiu de l'associació. 7. a) Fins a 49 treballadors.

La petita empresa comprèn entre 11 i 49 treballadors (amb facturació i actiu inferiors a 10 M€). 8. d) CIRCE. El CIRCE s'encarrega oficialment de facilitar els tràmits telemàtics de fundació de noves societats. 9. Perquè quan s'elimina la unitat de comandament, els treballadors poden rebre instruccions contradictòries i sorgeixen disputes d'interessos entre els diferents comandaments funcionals. 10. L'angle d'autoritat és el nombre de treballadors que depenen directament d'un cap concret, mentre que la descentralització fa referència a com es distribueix i traspassa el poder de decisió cap als nivells inferiors. 11.

El model lineal conserva de manera rígida la unitat de comandament jeràrquica, mentre que el model funcional trenca aquest principi permetent instruccions d'experts diferents. 12. Condueix a una dinàmica de deliberació i presa de determinacions excessivament lenta, restant capacitat d'iniciativa individual. 13. c) Tecnoestructura. La tecnoestructura està composta per directius funcionals i tècnics dedicats a estandarditzar mètodes i processos de feina. 14. d) Taylor. Frederick Taylor va idear el model funcional per afavorir l'especialització prescindint del comandament únic. 15. a) Model matricial.

L'estructura matricial vincula els treballadors a dos o tres caps (com el responsable funcional i el de projecte). 16. c) Nombre d'empleats a càrrec d'un comandament. L'angle d'autoritat (o tram de control) mesura quantes persones responen davant un únic directiu. 17. Quan el capital està extremadament dispers entre petits accionistes passius que no coordinen els seus vots, els directius professionals assumeixen el control de facto de les decisions de la companyia. 18. Es produeix quan cap accionista posseeix una fracció rellevant del capital, de manera que la persona amb més participacions té menys del 10 % de les accions totals. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 23 19.

Els administradors prioritzen la supervivència i expansió a llarg termini de la signatura, mentre que els propietaris busquen rendibilitats immediates. 20. Un volum de títols situat estrictament entre el 50 % i el 80 % del total del capital emès. 21. a) Mínim el 80 %. El control absolut requereix concentrar com a mínim el 80 % de les accions de la companyia. 22. c) Menys del 10 %. Hi ha control intern quan el titular amb més accions no arriba ni al 10 % del capital social. 23. d) Accionista passiu. L'accionista passiu actua com a mer inversor financer sense involucrar-se en l'administració diària. 24. b) Flexibilitat entre matriu i empreses filials.

El grup industrial atorga marge i flexibilitat operativa a les filials respecte al centre corporatiu matriu. 25. Perquè les economies d'escala tradicionals només s'apliquen plenament a empreses d'un sol producte i una sola planta; en empreses multiproducte intervenen altres factors com les economies d'àmbit o el mínim cost mitjà. 26. El punt de mínim cost mitjà a llarg termini, ja que en aquests contextos complexos no es poden aplicar directament les economies d'escala estàndard. 27. Mitjançant l'equació , sumant els costos fixos i els costos variables globals. 28.

Exerceix el control directe sobre altres empreses mitjançant la tinença continuada d'una part representativa de les seves accions. 29. b) Els ingressos igualen els costos totals. El punt mort és el volum de vendes on els ingressos cobreixen justament els costos totals ( ). 30. d) Concentració vertical. La unió d'activitats que completen el procés d'elaboració successiva d'un producte és una concentració vertical. 31. c) Penrose. Edith Penrose assenyala que el creixement ha d'articular-se al voltant de l'efecte sinèrgic quantitatiu i qualitatiu. 32. c) Càrtel. El càrtel és l'aliança d'empreses destinada a pactar condicions comunes per evitar la competència. 33.

Utilitzant criteris de la teoria de decisió contra la naturalesa com Laplace (equiprobabilitat), el criteri optimista, el maximin de prudència, la ponderació d'Hurwicz o la reducció de pèrdua de Savage. 34. La posició 1.9, que prioritza el benestar i ritme de treball dels empleats amb una preocupació molt baixa per la producció. 35. Identifica el resultat més desfavorador de cadascun dels projectes analitzats i selecciona el que ofereix el valor més alt d'aquests pitjors casos. 36. Els passos són Subordinar, Sistematitzar, Netejar, Simplificar i Mantenir el sistema productiu de forma continuada. 37. b) Només busca seguretat sota comandament autoritari.

La Teoria X assumeix que l'empleat té poca ambició i cerca principalment la seguretat que li atorga un directiu autoritari. 38. c) Participatiu. Likert recomana l'estil participatiu, amb confiança plena en els empleats, treball en equip i recompenses. 39. b) Es promociona fins al nivell d'incompetència. Peter i Hull postulen que els treballadors tendeixen a ascendir fins a posicions on deixen de ser competents. CT = CF + (CV × u Q) I = CT Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 24 40. a) Savage. El criteri de Savage opera amb una matriu de costos d'oportunitat o pesar per evitar grans pèrdues. Organització Empresarial: Temes 6 al 10 " UdL 25