Estrategia del Océano Azul: Creación de Nuevos Mercados

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Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 2 Untref Virtual Capítulo 1 La creación de los océanos azules Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero.

En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey —el campeón global de la industria circense— tardó más de cien años en lograr. Lo que hace que este crecimiento acelerado sea todavía más asombroso es que no se logró en una industria atractiva sino en una más bien deteriorada, cuyo potencial de crecimiento era limitado, visto a la luz del análisis estratégico tradicional. El poder de negociación por parte de los actores estrellas era fuerte. También era fuerte el poder de los compradores o clientes.

Las otras formas de entretenimiento —desde diversos tipos de entretenimiento urbano, pasando por los eventos deportivos hasta el entretenimiento en el hogar— proyectaban una sombra larga. Los niños clamaban por su PlayStation en lugar de una visita al circo itinerante. En parte debido a esto, la industria perdía constantemente a su público y, por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y utilidades. Existía además el sentimiento creciente de los grupos protectores de los animales contra su uso en los circos. Ringling Bros and Barnum & Bailey marcaban la pauta, y los circos más pequeños no eran otra cosa que imitaciones en pequeña escala.

Por consiguiente, desde el punto de vista de la estrategia basada en la competencia, la industria del circo carecía de atractivo. Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez más pequeña del circo, la cual había puesto tradicionalmente su mira en los niños. El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros and Barnum & Bailey, sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 3 Untref Virtual toda importancia.

Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Es importante señalar que una de las primeras producciones del Cirque llevó por título "Reinventamos el circo". Un espacio nuevo en el mercado El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.

Para comprender ese logro del Cirque du Soleil, imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego1 . En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente.

A medida que ser satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo. Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil.

En los océanos azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 4 Untref Virtual En los océanos rojos siempre será importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales. Los océanos rojos siempre serán importantes y serán una realidad de la vida de los negocios. Pero en vista de que en un número cada vez mayor de industrias la oferta supera la demanda, competir por una participación en unos mercados cada vez más chicos, aunque será necesario, no bastará para sostener un alto desempeño2 . Las compañías deben ir más allá de la competencia.

A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear nuevos océanos. Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. El pensamiento estratégico de los últimos veinticinco años se ha centrado principalmente en las estrategias para los océanos rojos donde prevalece la competencia3 . El resultado ha sido un conocimiento bastante bueno sobre la manera de competir hábilmente en las aguas rojas, desde el análisis de la estructura económica básica de una industria existente, hasta la selección de una posición estratégica de bajo costo o de diferenciación o de enfoque, o la referenciación (benchmarking) de la competencia.

Aunque algo se habla acerca de los océanos azules, no hay muchas guías prácticas sobre la manera de crearlos4. A falta de unos esquemas analíticos para crear los océanos azules y de unos principios para manejar eficazmente el riesgo, la creación de dichos océanos se ha quedado en el plano del deseo por ser una estrategia demasiado arriesgada a juicio de los gerentes. Este libro proporciona los esquemas prácticos y las herramientas analíticas para buscar y capturar sistemáticamente los océanos azules. La creación continua de océanos azules Si bien la expresión océanos azules es nueva, su existencia no lo es. Son un rasgo del pasado y el presente de la vida de las empresas.

Si miramos cien años atrás y nos preguntamos cuántas industrias eran desconocidas en ese momento, la respuesta es que muchas industrias tan básicas como la de los automóviles, la grabación musical, la aviación, la petroquímica, el cuidado de la salud y la consultoría de negocios no existían ni siquiera en la imaginación, o apenas comenzaban a perfilarse. Ahora regresemos el reloj sólo treinta años. Nuevamente vemos aparecer una plétora de industrias de miles de millones de dólares —fondos de inversión, telefonía celular, plantas Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 5 Untref Virtual de energía eléctrica operadas a gas, biotecnología, comercio minorista de descuento, mensajería expresa, minivans, tablas para la nieve, bares donde se sirve café, y vídeos caseros, para mencionar sólo unas cuantas. Hace apenas tres décadas, ninguna de esas industrias había alcanzado una dimensión significativa. Ahora adelantemos el reloj veinte años, o quizá cincuenta, y preguntémonos cuántas industrias desconocidas en este momento podrán existir entonces. Si nos valemos de la historia para predecir el futuro, la respuesta es la misma: muchas. La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente.

Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes. En efecto, el sistema de Clasificación Normalizada de las Industrias (SIC) publicado hace medio siglo por el Censo de los Estados Unidos, se reemplazó en 1997 por la Norma de Clasificación Industrial de América del Norte (NAICS). El nuevo sistema amplió a veinte los diez sectores industriales de la SIC a fin de reflejar las realidades que surgen de los nuevos territorios industriales5 .

Por ejemplo, el sector de servicios del sistema antiguo se dividió en siete sectores empresariales que van desde la información hasta el cuidado de la salud y la asistencia social6 . Si se considera que esos sistemas se diseñaron para efectos de normalización y continuidad, ese cambio demuestra cuán significativa ha sido la expansión de los océanos azules. Sin embargo, el tema central del pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a dudas alrededor de las estrategias para los océanos rojos donde impera la competencia. La explicación radica en parte en la gran influencia de la estrategia militar a partir de la cual se originó la estrategia corporativa.

El lenguaje mismo de la estrategia está profundamente matizado por referencias militares: los "altos mandos", los empleados "rasos", el "frente de batalla". Descrita en esos términos, la estrategia es cuestión de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez7 . Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario, siempre se han creado océanos azules a través del tiempo.

Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra —el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito— y negar la fortaleza que distingue Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 6 Untref Virtual al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia. El impacto de la creación de los océanos azules Nos propusimos cuantificar el impacto que tiene la creación de los océanos azules sobre el crecimiento de una compañía, tanto en lo relacionado con los ingresos como con las utilidades.

Para ello estudiamos el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compañías (véase la figura 1-1). Descubrimos que el 86% de los lanzamientos fueron extensiones de líneas existentes, es decir, mejoras dentro del espacio conocido del océano rojo. Estos lanzamientos representaron sólo el 62% de los ingresos totales y apenas un 39% del total de las utilidades. El otro 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos azules y generó el 38% de los ingresos totales y el 61% del total de las utilidades.

Si se considera que en los lanzamientos de negocios nuevos se incluyeron las inversiones totales destinadas a crear tanto océanos rojos como océanos azules (independientemente de las consecuencias en materia de ingresos y utilidades e incluidos los fracasos), el beneficio de la creación de océanos azules en cuanto al desempeño salta a la vista. Aunque no tenemos datos sobre la tasa de aciertos de las iniciativas de océanos rojos y océanos azules, las diferencias de desempeño entre ellas, en términos globales, son notables. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 7 Untref Virtual El imperativo creciente de crear océanos azules Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear océanos azules. Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de industrias8 . A. esto se suma la tendencia hacia la globalización.

A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y las regiones, y ante la posibilidad de contar con información instantánea sobre los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los paraísos monopólicos tienden a desaparecer9 . Si bien con la intensificación de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadísticas apuntan hacia una disminución de la población en muchos mercados desarrollados10.

El resultado ha sido que los productos y servicios han pasado rápidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los márgenes de utilidades. Diversos estudios recientes de las principales marcas estadounidenses en distintas industrias confirman esa tendencia11 . Revelan que las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios y que, mientras mayor su similitud, mayor la tendencia de la gente a elegir con base en el precio12 . Ya la gente no insiste como antes en que su detergente para la ropa sea Tide. Tampoco le es fiel a Colgate cuando Crest está en descuento y viceversa.

En las industrias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico. Todo esto indica que el ambiente empresarial en el cual evolucionaron la mayoría de los enfoques estratégicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer. A medida que se vayan tiñendo de sangre los océanos rojos, los gerentes tendrán que interesarse más por los océanos azules de lo que están acostumbrados a hacerlo. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 8 Untref Virtual Del concepto de compañía e industria al concepto del movimiento estratégico ¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo de la competencia sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul? ¿Hay un enfoque sistemático para lograrlo y, por tanto, sostener un desempeño elevado? En nuestra búsqueda de una respuesta, lo primero que hicimos fue definir la unidad básica de análisis para nuestra investigación. Para comprender las raíces del alto desempeño, la literatura empresarial por lo general utiliza a la compañía como la unidad básica de análisis.

La manera como las compañías logran un crecimiento fuerte y rentable mediante un conjunto definido de características estratégicas, operativas y organizacionales ha sido motivo de asombro. Sin embargo, nuestra pregunta fue la siguiente: ¿Hay compañías "excelentes" o "visionarias" imperecederas que superan constantemente al mercado y crean océanos azules repetidamente? Consideremos los ejemplos de In Search of Excellence [En Busca de la excelencia] y Built to Last [Empresas que perduran]13* . El primero de estos libros se publicó hace veinte años y fue un éxito de librería.

Sin embargo, a los dos años de su publicación, varias de las compañías analizadas comenzaron a quedar en el olvido: Atari, Chesebrough-Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tal como se documentó en Managing on the Edge, dos tercios de las empresas modelo identificadas en el libro se habían caído de sus pedestales en un lapso de cinco años después de su publicación 14 . El libro Empresas que perduran siguió los mismos pasos. Trató de identificar "los hábitos exitosos de las compañías visionarias" con una historia larga de desempeño superior.

Sin embargo, para no caer en la trampa de En busca de la excelencia, el período de estudio de Empresas que perduran se amplió a todo el período de existencia de las compañías y el análisis se limitó a las empresas de más de cuarenta años. Empresas que perduran también fue un éxito de librería. *Ambos títulos publicados en español por Editorial Norma en 1984 y 1995, respectivamente. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 9 Untref Virtual Sin embargo, tras un examen más riguroso también han salido a la luz las deficiencias de algunas de las compañías visionarias destacadas en Empresas que perduran.

Tal como se ilustra en el libro Creative Destruction aparecido recientemente, buena parte del éxito atribuido a algunas de las compañías modelo analizadas en Empresas que perduran se debió al desempeño de su sector de la industria y no de las compañías propiamente15 . Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) cumplía los criterios de Empresas que perduran porque había superado el desempeño del mercado en el largo plazo. En realidad, si bien HP superó el desempeño del mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Además, HP ni siquiera superó a la competencia dentro de la industria.

Valiéndose de éste y de otros ejemplos, el libro Creative Destruction cuestionó la existencia real de compañías "visionarias" que superan continuamente el desempeño del mercado. Y todos hemos sido testigos del estancamiento o el deterioro de las compañías japonesas célebres por las estrategias "revolucionarias" de sus días de gloria a finales de los años 70 y principios de los 80. Si la compañía de alto desempeño perpetuo no existe y si una misma compañía puede ser brillante en un momento y torpe en otro, tal parece entonces que la compañía no es la unidad de análisis apropiada para explorar las raíces del alto desempeño y de los océanos azules.

Tal como se mencionó anteriormente, la historia también nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan. No es necesario que las compañías compitan frontalmente en un determinado espacio de la industria; el Cirque du Soleil creó un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento, y generó de paso un crecimiento sólido y rentable. Por consiguiente, tal parece que ni la compañía ni la industria son la mejor unidad de análisis para estudiar las raíces del crecimiento rentable.

Obedeciendo a esta observación, nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard compró a Compaq en 2001, ésta dejó de ser una compañía independiente, lo cual induciría a muchas personas a juzgar que la compañía no fue exitosa.

Sin embargo, es algo que no invalida los "movimientos estratégicos de océanos azules" que Compaq realizó al crear la industria de los servidores. Esos Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 10 Untref Virtual movimientos estratégicos no sólo contribuyeron a la recuperación contundente de la compañía a mediados de los años 90, sino que también abrieron un nuevo espacio de miles de millones de dólares en el mercado de los computadores.

El apéndice A, "Un esquema del patrón histórico de la creación de océanos azules", es una reseña resumida de la historia de tres industrias representativas de los Estados Unidos tomadas de nuestra base de datos: la industria automotriz (cómo llegamos al trabajo), la industria de la computación (que utilizamos en el trabajo) y la industria del cine (adonde vamos después del trabajo para descansar). Tal como se demuestra en el apéndice A, no hay una sola compañía o industria que haya sido excelente a perpetuidad. Sin embargo, hay una semejanza notable entre los movimientos estratégicos que han creado océanos nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

Los movimientos estratégicos que aquí se examinan —movimientos de los cuales han nacido productos y servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando así saltos enormes en la demanda— contienen historias extraordinarias de crecimiento rentable, pero también de oportunidades que las compañías estancadas en los océanos rojos dejaron pasar, razón por la cual se convierten en materia de reflexión. Construimos nuestro estudio alrededor de esos movimientos estratégicos a fin de comprender el patrón mediante el cual se crean los océanos azules y se logra un alto desempeño.

Estudiamos más de ciento cincuenta movimientos estratégicos realizados entre 1880 y 2000 en más de treinta industrias, y examinamos detenidamente a las empresas pertinentes en cada uno de los casos. Las industrias comprenden desde hoteles, el cine, el comercio minorista, Las aerolíneas, la energía, los computadores, la radio y la televisión, hasta la construcción, los automóviles y el acero. Analizarnos no sólo las empresas exitosas que dieron nacimiento a los océanos azules, sino también a los competidores menos afortunados.

Dentro de cada movimiento estratégico y entre los distintos movimientos buscamos la convergencia del grupo creador de los océanos azules, así como lo sucedido con las empresas menos exitosas atrapadas en el océano rojo. También buscamos la divergencia entre los dos grupos. Como parte de esta búsqueda, tratamos de descubrir los factores comunes conducentes a la creación de océanos azules y las diferencias fundamentales entre los triunfadores y los simples sobrevivientes o los perdedores lanzados a la deriva en el océano rojo. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 11 Untref Virtual A través de nuestro análisis de más de treinta industrias confirmamos que no son las características de la industria ni de la organización las que explican la diferencia entre los dos grupos. Al evaluar las variables de la industria, la organización y la estrategia descubrimos que en el grupo de los creadores de océanos azules había compañías pequeñas y grandes, gerentes jóvenes y viejos, empresas de industrias atractivas y no atractivas, empresas nuevas o establecidas, compañías privadas y públicas, empresas de industrias de baja y alta tecnología y compañías de diversos orígenes nacionales.

En nuestro análisis no encontramos una compañía o industria que hubiera sido excelente continuamente. Lo que encontramos detrás de unas historias de éxito aparentemente idiosincrásicas fue un patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a crear y capturar océanos azules.

Así sea Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con los vehículos diseñados para apelar a las emociones; CNN en 1980 con las noticias en vivo las veinticuatro horas durante los siete días de la semana; o Compaq, Starbucks, Southwest Airlines o Cirque du Soleil —o, para el caso, cualquiera de las otras jugadas de océanos azules de nuestro estudio—, el enfoque estratégico para crear océanos azules fue constante en el tiempo, independientemente de La industria. Nuestra investigación también abarcó los movimientos estratégicos famosos que sirvieron de motor para la recuperación del sector público. Ahí encontramos un patrón sorprendentemente parecido.

Innovación en valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria 16 . Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación17 . Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 12 Untref Virtual innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Le hemos dado ese nombre porque en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación.

El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado18 . La innovación sin valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y a adquirir19 . En este sentido, es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de la innovación tecnológica y de ser los pioneros en un mercado.

Nuestro estudio demuestra que aquello que distingue a los ganadores de los perdedores cuando se trata de crear océanos azules no es la tecnología de punta y tampoco la identificación del "momento exacto para ingresar al mercado". Esos factores están presentes algunas veces, pero en la mayoría de los casos no es así. La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los innovadores de la tecnología y los pioneros del mercado no refuerzan la innovación con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compañías empollan.

La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia. Es importante señalar que la innovación en valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costos20 . El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. Desde ese punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo costo21 .

Por otra parte, quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente. Volvamos al Cirque du Soleil. La esencia de la experiencia de entretenimiento que logró crear fue la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo. Cuando apareció por primera vez, los demás circos se dedicaban a compararse entre sí y a maximizar su participación en Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 13 Untref Virtual una demanda cada vez más reducida, exprimiendo los mismos actos circenses tradicionales.

Por consiguiente, buscaban más payasos y domadores famosos, una estrategia que elevaba su estructura de costos sin modificar sustancialmente la experiencia del espectáculo. El resultado fue un aumento de los costos y una caída en picada de la demanda total. Estos esfuerzos perdieron toda relevancia cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil. Al no ser un circo común ni tampoco una producción teatral clásica, el Cirque du Soleil no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia.

En Lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor —un circo más divertido y más emocionante— quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. Por consiguiente, redefinió el problema mismo en otros términos22 . Al rebasar las fronteras tanto del mercado del teatro como del circo, el Cirque du Soleil aprendió a ver con nuevos ojos no sólo a los clientes del circo sino a las otras personas que no eran sus clientes tradicionales: los clientes adultos del teatro.

Esto generó un concepto completamente nuevo del circo, el cual puso fin a esa disyuntiva entre el valor y los costos, creando el océano azul de un mercado desconocido. Consideremos las diferencias. Mientras otros circos pensaban únicamente en ofrecer espectáculos con animales, contratar estrellas, presentar distintos espectáculos simultáneamente en tres pistas y promocionar las ventas por concesión en los pasillos, el Cirque du Soleil descartó todas esas variables. Esas variables eran desde tiempo atrás una realidad de la industria tradicional del circo, la cual nunca cuestionó su pertinencia. Sin embargo, el público se mostraba cada vez más descontento con el uso de los animales.

Además, los actos con animales eran uno de los elementos más costosos no sólo por los animales mismos sino por el adiestramiento, el cuidado médico, el alojamiento, el seguro y el transporte. Asimismo, mientras la industria del circo buscaba presentar estrellas, en la mente del público las supuestas estrellas del circo eran poca cosa al lado de las estrellas de cine. Por consiguiente, eran otro componente costoso que no influía en mayor medida sobre los espectadores. También desaparecieron las tres pistas simultáneas.

Esa disposición no sólo les generaba angustia a los asistentes al tener que pasar los ojos rápidamente de uno a otro, sino que implicaba contratar más artistas, con las consecuencias obvias de costos. Y aunque las concesiones de ventas en los pasillos parecían una buena manera de generar ingresos, en la práctica Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 14 Untref Virtual los precios elevados desalentaban las compras y el público se sentía embaucado. La fascinación del circo tradicional se reducía sólo a tres variables esenciales: la carpa, los payasos y los actos clásicos de acrobacia como los de los ciclistas y los malabaristas.

Cirque du Soleil conservó los payasos pero cambió el estilo de humor a base de golpes por otro estilo más encantador y sofisticado. Le imprimió elegancia a la carpa, el elemento que, irónicamente, muchos circos habían comenzado a reemplazar por sedes alquiladas. Al reconocer que esa sede singular simbolizaba la magia del circo, el Cirque du Soleil diseñó ese símbolo clásico con un acabado externo magnífico y un mayor nivel de comodidad, dando a sus carpas el aire de los grandes circos épicos. Lejos han quedado el aserrín y las bancas duras.

El Cirque du Soleil conservó a los acróbatas junto con otros actos de suspenso, pero les confirió un papel más reducido aunque más elegante al agregarles el toque artístico y el asombro intelectual. Al explorar las fronteras del mercado del teatro, el Cirque du Soleil ofreció otras variables no propiamente circenses tales como una historia acompañada de riqueza intelectual, música y danza artísticas, y múltiples producciones. Tomó esas variables completamente nuevas para la industria del circo, de la otra alternativa de entretenimiento en vivo que es la industria del teatro.

A diferencia de los espectáculos tradicionales consistentes en una serie de actos inconexos, por ejemplo, cada una de las creaciones del Cirque du Soleil tiene un terna y una historia, a semejanza de lo que sucede en una representación teatral. Aunque el tema es vago (intencionalmente), le aporta armonía y un elemento intelectual al espectáculo pero sin limitar el potencial de los distintos actos. El Cirque también ha tomado prestadas algunas ideas de los espectáculos de Broadway. Por ejemplo, presenta muchas producciones en lugar de "un solo espectáculo para todos" como es tradicional.

Además, lo mismo que los espectáculos de Broadway, cada uno de los espectáculos del Cirque du Soleil tiene una partitura original y un surtido de piezas musicales sobre las cuales van montadas la interpretación visual, las Iuces y la secuencia de los actos, en lugar de ser al revés. Los espectáculos constan de danza abstracta y espiritual, una idea tomada del teatro y el ballet. Al introducir estas nuevas variables en su oferta, el Cirque du Soleil ha creado espectáculos más sofisticados. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 15 Untref Virtual Además, al inyectar el concepto de múltiples producciones y brindar al público una razón para asistir al circo con mayor frecuencia, el Cirque du Soleil ha ampliado considerablemente la demanda. En pocas palabras, el Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro y ha eliminado o reducido todo lo demás. Al brindar una utilidad sin precedentes, el Cirque du Soleil ha creado un océano azul y ha inventado una forma nueva de entretenimiento en vivo, notablemente distinta del circo y del teatro tradicionales.

Al mismo tiempo, al eliminar muchos de los elementos más costosos del circo, ha reducido drásticamente su estructura de costos, logrando a la vez la diferenciación y el bajo costo. El Cirque ha fijado estratégicamente el precio de sus boletos al nivel de los del teatro, con lo cual multiplicó en varios puntos los precios de la industria del circo, pero mantuvo al mismo tiempo unos precios atractivos para la masa de clientes adultos, quienes estaban acostumbrados a pagar los precios del teatro. En la figura 1-2 se ilustra la dinámica de diferenciación y bajo costo sobre la cual se apoya la innovación en valor.

Tal como se ilustra allí, crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. Así es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compañía ofrece, y puesto que el valor para la compañía se genera a partir del precia y de su estructura de costos, hay innovación en valor sólo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costo de la compañía está debidamente alineado.

Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creación de una estrategia de océano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa. Por otra parte, innovaciones como las que ocurren con el producto se pueden lograr al nivel de un subsistema sin afectar la estrategia general de la compañía. Por ejemplo, una innovación en el proceso de producción puede reducir la estructura de costos de la compañía y fortalecer su estrategia existente de liderazgo en costos, sin modificar su propuesta de utilidad.

Aunque las innovaciones de este tipo pueden servir para asegurar e incluso elevar la posición de una compañía en el mercado existente, ese enfoque de sub-sistema rara vez crea un océano azul o un espacio desconocido en el mercado. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 16 Untref Virtual En este sentido, la innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía23 . Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas.

De no existir ese enfoque integral, la innovación permanecerá separada del corazón de la estrategia24 . En la figura 1-3 se ilustran las características fundamentales que definen las estrategias de océanos azules y océanos rojos. La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista o el determinismo Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 17 Untref Virtual ambiental25 .

En contraste, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados. Esto es lo que nosotros hemos denominado el concepto reconstruccionista. En el océano rojo, la diferenciación cuesta porque Las empresas compiten de acuerdo con la misma regla de las mejores prácticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la diferenciación o la del bajo costo.

Pero en el mundo reconstruccionista, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el valor y el costo, creando así un océano azul. (Para planteamientos adicionales sobre esta noción, véase el apéndice B: "La innovación en valor: un concepto reconstruccionista de la estrategia".) El Cirque du Soleil rompió la regla de las mejores prácticas de la industria del circo logrando al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo, al reconstruir elementos que estaban por fuera de las fronteras existentes de su industria. Así, ¿es el Cirque du Soleil realmente un circo, si se considera todo lo que ha eliminado, reducido, elevado y creado?

¿O es teatro? Y, si es teatro, ¿entonces cuál es su género: un espectáculo de Broadway, una ópera, un ballet? No está claro. El Cirque du Soleil tomó elementos de esas Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 18 Untref Virtual dos alternativas y los reconstruyó, quedando al final con un poco de todo y a la vez nada de todo eso. Creó un océano azul, un espacio sin competencia en el mercado, sobre cuyo nombre no hay todavía un acuerdo.

Formulación y ejecución de la estrategia del océano azul Aunque las condiciones económicas imponen la necesidad de los océanos azules, existe la creencia general de que la probabilidad de tener éxito es menor cuando las compañías se aventuran por fuera del espacio conocido de sus industrias26 . El problema es cómo alcanzar el éxito en los océanos azules. ¿Cómo pueden las compañías maximizar sistemáticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de océano azul?

Si no se comprenden los principios de maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el aprovechamiento de los océanos azules, las probabilidades estarán en contra de la iniciativa del océano azul. Claro está que no hay ninguna estrategia que no entrañe riesgos27 . En la estrategia habrá siempre oportunidades y riesgos, trátese de una iniciativa de océano rojo o de océano azul. Pero el campo de juego está actualmente muy inclinado hacia las herramientas y los esquemas analíticos diseñados para vencer en los océanos rojos.

Mientras siga existiendo ese desequilibrio, los océanos rojos continuarán dominando la agenda estratégica de las compañías, a pesar de la urgencia creciente de crear océanos azules para bien de la actividad empresarial. Quizás esto explique la razón por la cual las compañías todavía no han tomado medidas serias con respecto a estas recomendaciones, a pesar de los llamados previos a rebasar el espacio conocido de sus industrias. El propósito de este libro es corregir este desequilibrio mediante la presentación de una metodología que sustente nuestra tesis. Aquí presentamos los principios y los esquemas analíticos para tener éxito en los océanos azules.

Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 19 Untref Virtual En el capítulo 2 presentamos las herramientas y los esquemas analíticos considerados esenciales para crear y capturar océanos azules. Aunque en los capítulos siguientes se presentan otras herramientas según se van necesitando, las herramientas básicas de análisis se utilizan durante todo el libro. Las compañías pueden provocar cambios en la industria o en los principios fundamentales del mercado al aplicar deliberadamente estas herramientas y esquemas de océanos azules, los cuales se basan en el problema dual de oportunidad y riesgo.

En los capítulos siguientes introducimos los principios para asegurar el éxito en la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul, y explicamos la manera como se aplican en la práctica, junto con las herramientas analíticas. Son cuatro los principios rectores para lograr el éxito al formular la estrategia del océano azul. Los capítulos del 3 al 6 hablan de cada uno de estos principios. En el capítulo 3 identificarnos las vías para crear sistemáticamente un espacio sin competencia en el mercado, abarcando industrias diversas, a fin de atenuar el riesgo de la búsqueda.

El capítulo enseña que la competencia pierde importancia al explorar más allá de las seis fronteras convencionales de la competencia con el fin de abrir océanos azules comercialmente importantes. Las seis Fronteras se enfocan en la búsqueda a través de industrias, de grupos estratégicos de la cadena de compradores, de ofertas complementarias de productos y servicios, de orientaciones funcionales y emocionales de una industria e incluso del tiempo. El capítulo 4 enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor.

Presenta otra alternativa diferente del proceso existente de planeación estratégica, criticado por ser un ejercicio meramente numérico que les impide a las compañías deshacerse del mejoramiento gradual. Este principio se relaciona con el riesgo de la planeación. Mediante un enfoque de visualización que induce a centrar la atención en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y las jergas, este capítulo propone un proceso de planeación de cuatro pasos mediante el cual es posible construir una estrategia encaminada a crear y capturar oportunidades de océanos azules. El capítulo 5 enseña a maximizar el tamaño del océano azul.

En lo que se refiere a crear la más grande demanda previamente desconocida, este capítulo cuestiona la práctica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propósito de satisfacer mejor las preferencias de Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 20 Untref Virtual los clientes existentes. Esta práctica por lo general reduce cada vez más los mercados objetivo.

Este capítulo busca enseñar la manera de agregar la demanda, no concentrándose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en común los no clientes, a fin de maximizar el tamaño del océano azul que se está creando y de la nueva demanda que comienza a generarse, y de minimizar así el riesgo de la escala. En el capítulo 6 se detalla el diseño de una estrategia conducente no sólo a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino también a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la compañía.

Enseña la manera de asegurar que la compañía construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del océano azul que está creando. Se refiere al riesgo del modelo de negocios y estructura la secuencia en la cual se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la compañía como los clientes ganen al crearse el nuevo terreno comercial. La secuencia de la estrategia es utilidad, precio, costo y adopción. Los capítulos 7 y 8 se refieren a los principios determinantes del éxito en la ejecución de la estrategia del océano azul. El capítulo 7 trata concretamente de lo que hemos denominado liderazgo para inclinarla balanza.

Este concepto sobre liderazgo enseña a la gerencia la manera de movilizar la organización a fin de superar los principales obstáculos organizacionales que impiden la ejecución de una estrategia de océano azul. Se refiere al riesgo organizacional y plantea a manera como tanto los altos directivos como los gerentes pueden superar los obstáculos mentales, de recursos, de motivación y políticos, a pesar de la falta de tiempo y recursos para ejecutar la estrategia de océano azul.

El capítulo 8 plantea la integración de la ejecución dentro de la construcción de la estrategia a fin de motivar a las personas a actuar y poner en práctica la estrategia de océano azul de una manera sostenida hasta en los niveles más profundos de la organización. En este capítulo presentamos 1 concepto del proceso equitativo. Considerando que la estrategia del océano azul se aparta forzosamente del estado actual de las cosas, este capítulo muestra cómo el proceso equitativo facilita tanto la creación como la ejecución de la estrategia al movilizar a las personas a ofrecer la cooperación voluntaria requerida.

Se refiere al riesgo de la gestión asociado con las actitudes y los comportamientos de la gente. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 21 Untref Virtual En la figura 1-4 se destacan los seis principios determinantes del éxito a la hora de formular y ejecutar la estrategia de océano azul, y los riesgos que se atenúan con su aplicación. El capítulo 9 se refiere a los aspectos dinámicos de la estrategia del océano azul, a saber, los aspectos de sostenibilidad y renovación.

Pasemos ahora al capítulo 2, donde presentamos las herramientas y los esquemas analíticos básicos que se utilizarán en todo el libro para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 22 Untref Virtual NOTAS: 1. Para una descripción de la manera como se definen las fronteras de los mercados y como se establecen las reglas del juego de la competencia, véanse Harrison C. White (1981) y Joseph Porac y José Antonio Rosa (1996). 2. Gary Hamel y C. K.

Prahalad (1994) y James Moore (1996) observaron que la competencia se está intensificando y la tendencia hacia lo genérico se está acelerando en las empresas, lo cual implica que la creación de mercado es esencial para que pueda haber crecimiento. 3. Desde que Michael Porter (1980, 1985) realizó su trabajo pionero, la competencia ha sido el centro del pensamiento estratégico. Véanse también Paul Auerbach (1988) y George S. Day et ál. (1997). 4. Véase, por ejemplo, Hamel y Prahalad (1994). 5. Véanse Standard Industrial Classification Manual (1987) y North American Industry Classification System (1998). 6. Ibid. 7.

Para un clásico de la estrategia militar y su énfasis fundamental en la competencia por un territorio limitado, véase Carl von Clausewitz (1993). 8. Para un análisis de éste, véanse Richard A. D'Aveni y Robert Gunther (1995). 9. Para información sobre la globalización y sus implicaciones económicas, véase Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b). 10. División de Estadísticas de las Naciones Unidas (2002). 11. Véanse, por ejemplo, Copernicus and Market Facts (2001). 12. Ibid. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 23 Untref Virtual 13. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. (1982) y Jim Collins y Jerry Porras (1994), respectivamente. 14. Richard T.

Pascale (1990). 15. Richard Foster y Sarah Kaplan (2001). 16. Peter Drucker (1985) observa que las compañías tienden a competir entre sí al mirar lo que hacen sus competidores. 17. Kim y Mauborgne (1997a, 1997b, 1997c) sostienen que centrar la atención en las comparaciones y en el empeño de vencer a la competencia lleva a una forma imitativa y no innovadora de aproximarse al mercado, lo cual se traduce a su vez en presiones de precios y más productos genéricos. Su argumento es que las compañías deben tratar de hacer que la competencia no tenga importancia mediante el ofrecimiento a los compradores de un salto cualitativo en valor.

Gary Hamel (1998) sostiene que el éxito tanto para las compañías ya establecidas como para las recién constituidas gira alrededor de la capacidad de evitar la competencia y reconcebir el modelo existente de la industria. Además sostiene (2000) que la fórmula para el éxito no es posicionarse contra la competencia sino evitarla. 18. La creación de valor como concepto estratégico es demasiado amplio porque no hay fronteras que determinen la manera como debe crearse el valor. Por ejemplo, una compañía podría crear valor con sólo reducir sus costos en 2%. Aunque ésa sería una manera legítima de crear valor, no es la innovación necesaria para abrir un espacio nuevo en el mercado.

Si bien es posible crear valor con sólo mejorar la manera de hacer lo mismo de siempre, no es posible crear innovación en valor sin dejar atrás lo viejo, hacer cosas nuevas, o hacer cosas semejantes de una manera fundamentalmente diferente. Nuestra investigación demuestra que cuando se les fija el objetivo estratégico de crear valor, las compañías tienden a enfocarse en incrementar el valor gradualmente en el margen. Aunque es posible crear algo de valor procediendo por una escala incremental, no es suficiente para que una compañía se destaque entre la multitud y alcance un nivel elevado de desempeño. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 24 Untref Virtual 19. Para ejemplos sobre avances muy superiores a lo que los compradores están dispuestos a aceptar y pagar, véase Gerard J. Tellis y Peter N. Golder (2002). En su estudio de diez años observan que menos del 10% de los pioneros del mercado alcanzó el éxito comercial y más del 90% terminó perdiendo. 20. Para estudios anteriores en los cuales se cuestionó este dogma, véase, por ejemplo, Charles W. L. Hill (1988) y también R. E. White (1986). 21. Para un análisis sobre la necesidad de elegir entre la diferenciación y el bajo costo, véase Porter (1980, 1985).

Porter (1996) utiliza una curva de la frontera de la productividad para explicar la disyuntiva entre valor y costo. 22. Nuestros estudios revelaron que la innovación en valor es cuestión de redefinir el problema alrededor del cual opera una industria en lugar de buscar soluciones para los problemas existentes. 23. Para un análisis sobre lo que es y no es estrategia, véase Porter (1996). Porter sostiene que aunque la estrategia debe abarcar la totalidad del sistema de actividades realizadas por la compañía, es posible lograr mejoras operativas a nivel del subsistema. 24. Ibíd. Por consiguiente, las innovaciones que ocurren a nivel del subsistema no son estrategia. 25. Joe S.

Bain es uno de los antecesores de la visión estructuralista. Véase Bain (1956, 1959). 26. Aunque en diferentes contextos, se considera que aventurarse a lo nuevo es una empresa arriesgada. Por ejemplo, Steven P. Schnaars (1994) anota que los pioneros del mercado ocupan una posición de desventaja frente a sus imitadores. Chris Zook (2004) sostiene que es arriesgado diversificarse hacia campos muy distintos del negocio medular y que la probabilidad de éxito es baja. 27. Inga S. Baird y Howard Thomas (1990) proponen, por ejemplo, que toda decisión estratégica entraña un riesgo. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 25 Untref Virtual Capítulo 2 Herramientas y esquemas analíticos Hemos dedicado los últimos diez años a desarrollar un conjunto de herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul que sea tan sistemático y práctico como lo hacemos al competir en las aguas rojas del mercado conocido.

Estos elementos analíticos llenan un vacío central en el campo de la estrategia, en el cual se han desarrollado incontables herramientas y esquemas para competir en los océanos rojos, tales como las cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genéricas, pero donde se ha guardado un silencio casi total con respecto a las herramientas prácticas para tener éxito en los océanos azules. Lo que se ha hecho es instar a los ejecutivos a ser valientes y emprendedores, a aprender del fracaso y a buscar avances revolucionarios.

Aunque estas cosas invitan a reflexionar, no reemplazan los elementos analíticos necesarios para navegar con éxito en las aguas azules. A falta de unas herramientas analíticas, los ejecutivos no pueden reaccionar al llamado para abandonar la forma de competencia existente. Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. A fin de corregir este desequilibrio, estudiamos diversas compañías del mundo entero y desarrollamos metodologías prácticas para buscar océanos azules.

Después aplicamos y sometimos a prueba esas herramientas y esos esquemas mediante el trabajo en la práctica con las compañías en la búsqueda de los océanos azules, enriqueciéndolos y perfeccionándolos como parte del proceso. Las herramientas y los esquemas que presentamos aquí se utilizan en todo el libro para apuntalar el análisis de los seis principios de la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul. Para introducir brevemente estas herramientas y estos esquemas y ver la manera de aplicarlos para crear océanos azules, tomaremos el ejemplo de la industria vinícola de los Estados Unidos. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 26 Untref Virtual El consumo agregado de vino en los Estados Unidos es el tercero más grande del mundo. Sin embargo, la competencia en esta industria de 20 mil millones de dólares es intensa. Los vinos de California dominan el mercado interno, con dos tercios de todas las ventas en el territorio de los Estados Unidos. Estos vinos compiten de frente con los vinos importados de países como Francia, Italia y España, y vinos del Nuevo Mundo como los chilenos, los australianos y los argentinos, los cuales han enfilado cada vez más sus baterías hacia el mercado de los Estados Unidos.

En vista del aumento de la oferta vinícola en los estados de Oregón, Washington y Nueva York, y con las plantaciones nuevas que ya comienzan a madurar en California, el número de vinos ha crecido de manera exorbitante. Sin embargo, la base de consumidores en los Estados Unidos prácticamente está estancada. El país no se ha movido del trigésimo primer lugar en consumo per capita en el mundo. La competencia intensa ha sido el combustible de la consolidación constante de la industria. Las ocho compañías más grandes producen más del 75% del vino en los Estados Unidos, y se calcula que el 25% restante proviene de aproximadamente otras mil seiscientas bodegas de vino.

Los pocos actores predominantes están en condiciones de apalancar a los distribuidores a fin de conseguir espacio en las estanterías de los supermercados y de invertir millones de dólares en marketing. Al mismo tiempo hay una consolidación de los minoristas y los distribuidores en todo el territorio nacional, lo cual les da mayor poder de negociación frente a la plétora de productores vinícolas. Las batallas por el espacio en las estanterías y las bodegas de los distribuidores son titánicas. No sorprende entonces que las compañías débiles y mal manejadas sucumban. La presión por reducir los precios del vino ya es un hecho.

En pocas palabras, la industria vinícola de los Estados Unidos se enfrenta a una situación de competencia intensa, una presión cada vez mayor por reducir los precios, un poder de negociación cada vez más grande por parte de los anales de distribución y de venta minorista, y una demanda estática a pesar de una selección abrumadora. Al aplicar el pensamiento estratégico convencional, la industria prácticamente ha perdido su atractivo. La pregunta crucial para los estrategas es cómo salir de este océano rojo de competencia sangrienta para lograr que la competencia pierda su importancia. ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?

Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 27 Untref Virtual A fin de resolver estos interrogantes debemos recurrir al cuadro estratégico, un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules. El cuadro estratégico El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos.

El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. En la figura 2-1 se ilustra gráficamente toda esa información. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el caso de la industria vinícola de los Estados Unidos, hay siete variables principales: 1. El precio de la botella de vino. 2.

Una imagen elegante y exclusiva de los envases, incluyendo las etiquetas en las cuales se anuncian las medallas obtenidas, y el uso de la misteriosa terminología enológica para resaltar el arte y la ciencia de la producción del vino. 3. Unas inversiones enormes en marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vinícola. 4. La calidad del añejamiento del vino. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Página 28 Untref Virtual 5.

El prestigio del viñedo y su legado (de allí las apelaciones de las haciendas y los castillos, y las referencias a la edad histórica del establecimiento). 6. La complejidad y la sofisticación del sabor del vino, incluidos aspectos tales como los taninos y el uso de barricas de roble. 7. Una gama diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas y las preferencias de los consumidores, como Chardonnay, Merlot, etc. La industria considera que estos factores son clave en la promoción del vino como bebida exclusiva para los conocedores, digna de figurar en ocasiones especiales. Texto: "La Estrategia del Océano Azul" Aut.: W.

Chan Kim y Renée Mauborgne Página 29 Untref Virtual Ésa es la estructura de base de la industria vinícola de los Estados Unidos, desde el punto de vista del mercado. Ahora veamos el eje vertical del cuadro estratégico, el cual refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión. En lo que se refiere al precio, la puntuación alta indica un precio más alto.

Ahora podemos hacer una gráfica de lo que ofrecen actualmente las bodegas de vino con respecto a todas esas variables a fin de comprender sus perfiles estratégicos o sus curvas de valor. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. La figura 2-1 muestra una convergencia enorme de las curvas de valor de las más de mil seiscientas bodegas de vino que participan en la industria de los Estados Unidos, desde el punto de vista de los compradores.

A pesar de la multitud de competidores, al ubicar los vinos de prestigio en el cuadro estratégico descubrimos que todos ellos tienen básicamente el mismo perfil, vistos desde el punto de vista del mercado. Ofrecen un precio alto y tienen un alto nivel de oferta en todas las variables clave de la competencia. Su perfil estratégico se basa en la estrategia clásica de la diferenciación. No obstante, desde el punto de vista del mercado, todos son diferentes de la misma manera. Por otro lado, los vinos económicos también tienen básicamente el mismo perfil estratégico. Su precio es bajo, como también lo es su oferta con respecto a las demás variables clave de la competencia.

Son los clásicos competidores de bajo costo. Además, las curvas de valor de los vinos de prestigio y los vinos económicos tienen esencialmente la misma forma. Las estrategias de los dos grupos estratégicos marchan al mismo ritmo, pero en niveles diferentes. Si una compañía desea lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable en medio de estas condiciones de La industria, de nada le servirá tomar como referencia comparativa a sus competidores y tratar de vencerlos ofreciendo un poco más por un poco menos. Esa estrategia podría incrementar en algo las ventas pero no le servirá a la compañía para abrirse espacio en un mercado desconocido sin competencia.

Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra…