Apuntes de Administración Estratégica: Introducción y Modelos

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Mikaela Alonso Administración APUNTE Profesores: Cristina Villagra - Ramiro Sosa. Comisión: turno tarde. 2do año. Año: 2026 1er PARCIAL pág. 2 Unidad 1: "INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN /GESTION ESTRATEGICA" TEMA 1: "Concepción de la administración/dirección estratégica" PRINCIPALES PROCURSORES DE LA AE 1. Peter Drucker 2. Harry Igor Ansoff. 3. Henry Mintzberg. 4. Michael Porter. 5. Peter Senge. 6. Alvin Toffler. 7. Philip Kotler. DEFINICION DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es un modelo de conducción de las organizaciones. Corresponde al Nivel Político Estratégico (NPE). Es una aplicación de la Teoría general de sistemas (TGS).

DEFINICION DE DIRECCION ESTRATEGICA La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en: la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA. pág. 3 PROCESO DE LA DIRECCION ESTRAGICA Presenta tres etapas: 1. Formulación de la estrategia 2. Implantación de la estrategia 3. Evaluación de la estrategia VOCABLOS PROPIOS DE LA AE.

TÉRMINOS CLAVES: ESTRATEGAS: son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. (presidentes, director general, propietario, dueño, gerente general, decano, emprendedor) OBLIGACIONES DEL ESTRATEGA: Crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad, equilibrar la estabilidad e innovaciones. LA DECLARACION DE LA VISION: Es una definición del estado deseado de la organización en el largo plazo. Se vincula directamente con EL LIDERAZGO Y EL POSICIONAMIENTO ¿qué queremos llegar a ser? LA DECLARACION DE LA MISION: "expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares.

Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado". ES LA RAZON DE SER DE UNA ORGANIZACION ¿Cuál es nuestro negocio? Fija en términos generales el RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN LA ADECUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS: Factores internos. Son actividades que puede controlar la organización y sirven para determinar puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades) pág. 4 Factores externos. Son actividades que no puede controlar la organización y sirven para determinar oportunidades y amenazas. La adecuación consiste en ajustar los factores externos e internos para generar estrategias.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS: Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS: Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.

Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. MATRIZ FODA: es una sigla que se forma con los términos "fortalezas", "oportunidades", "debilidades" y "amenazas". Se denomina análisis FODA al estudio que permite conocer estas características de una empresa o de un proyecto, detallándolas en una matriz cuadrada. Brinda información acerca de la situación de una empresa y permite trazar una estrategia con pasos a seguir de acuerdo con la información obtenida de sus características internas y externas.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO: son resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo es más de un año. pág. 5 Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. ESTRATEGIAS: son los medios para alcanzar los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas. OBJETIVOS ANUALES: son las metas y las cuotas a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. Corto plazo es menos de un año.

Los objetivos anuales deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros POLITICAS: son los medios para alcanzar los objetivos anuales. Incluyen lineamientos, las reglas y los procedimientos para reforzar actividades a efecto de alcanzar los objetivos anuales. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de cómputo. LA DIRECCION ESTRATEGICA INCLUYE: 1. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO 2. LA CULTURA CORPORATIVA 3.

LOS PROBLEMAS ESTRATEGICOS 1. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO Es un proceso mental orientado a la formulación de la estrategia de un modo más estructurado que supone: pág. 6 Detectar un problema Comprender los elementos que los componen Analizar globalmente el problema Replantear el problema Buscar la solución adecuada El pensamiento estratégico se puede definir como un recurso para conseguir lo que se quiere contestando las preguntas: 1. ¿Dónde estaba ayer? 2. ¿Dónde estoy hoy? 3. ¿Dónde quiero estar mañana? 4. ¿Cómo hare para conseguirlo? pág. 7 2. LA CULTURA CORPORATIVA Es el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización.

CULTURA FORMAL: es la expresión idealizada de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. CULTURA INFORMAL: es la expresión de la realidad de cada organización. 3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS Es un cambio inminente, dentro o fuera de la organización, que posiblemente ejercerá un impacto importante sobre la habilidad de la organización para cumplir sus objetivos. SISTEMA DE DIRECCION DE PROBLEMAS ESTRATEGICOS (SDPE) Es una unidad organizativa de la organización.

Misión de SDPE: «Buscar y analizar las tendencias ambientales, políticas, empresariales, tecnológicas, económicas y sociales y su impacto en la organización» UN SDPE es un procedimiento sistemático para la identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la organización.

«Proceso a través del cual la organización analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como su ambiente interno, es decir sus recursos y capacidades internas para determinar sus puntos fortalezas y debilidades competitivas, para luego proceder a integrar ambos análisis y así llegar a identificar ventajas competitivas que le permitan generar una posición sostenible en el tiempo» DE ZUANI, ELIO Definición de administración estratégica pág. 8 TEMA 2: Nociones generales de Estrategia Naturaleza de la estrategia. Tipos de estrategia: corporativa, de negocios, funcional. Conceptualización, diferencias y similitudes de cada una.

Nociones de las estrategias según Michael Porter: Liderazgo en costos; Diferenciación y Nicho. Formulación de la estrategia: los principios estratégicos generales. DEFINICION DE ESTRATEGIA Para la administración ESTRATEGIA ES: «LA ADAPTACION DE LOS RECURSOS Y HABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN AL ENTORNO CAMBIANTE, APROVECHANDO OPORTUNIDADES Y EVALUANDO RIESGOS EN FUNCION DE OBJETIVOS Y METAS» LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA S/ MINTZBERG 1. La estrategia como plan: es un curso de acción, que sirve de guía. 2. La estrategia como pauta de acción: es una práctica para ganar al competidor. 3. La estrategia como patrón integrado de comportamiento: es un modelo que define el comportamiento deseado. 4.

La estrategia como posición: posición en el entorno. 5. La estrategia como perspectiva: como visión. TIPOS DE ESTRATEGIAS 1. CORPORATIVAS 2. DE NEGOCIOS 3. FUNCIONALES 1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Se relaciona con el conjunto de negocios, mercados o sectores en los cuales compite la organización y la distribución de recursos entre esos negocios. Responde a la pregunta: ¿en qué negocios debemos participar? Se dividen en: a) Concentración. b) Integración. c) Diversificación. pág. 9 A. CONCENTRACION: Se enfoca en un negocio sencillo, y es utilizada por empresas que compiten en un solo negocio y en una sola industria. B.

INTEGRACION: Integrar una organización es adquirir la posesión o mayor control sobre otra organización. TIPOS DE INTEGRACION: B1) INTEGRACION VERTICAL: HACIA ATRÁS Y HACIA DELANTE B2) INTEGRACION HORIZONTAL B1- INTEGRACION VERTICAL Comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. Están unidas por jerarquía y comparten un mismo dueño Buscan generar valor desde el sector primario hasta el consumidor final Hacia atrás: La organización se integra hacia organizaciones que brindan los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus proveedores.

Hacia delante: La organización se integra hacia organizaciones que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus distribuidores o detallistas. B2- INTEGRACION HORIZONTAL La organización se integra hacia organizaciones que venden los mismos productos o prestan los mismos servicios. Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus competidores. Ejemplos: fusión de empresas, adquisición o absorción de empresas. RESUMEN DE ESTRATEGIAS DE INTEGRACION i. INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRÁS: Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus proveedores. ii.

INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE: Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus distribuidores. iii. INTEGRACION HORIZONTAL: Busca adquirir la posesión o un mayor control sobre sus competidores. pág. 10 C. DIVERSIFICACION: Se trata de ampliar su horizonte de mercado. En este sentido, diversificar es sinónimo de expansión, crecimiento, inversión y apertura. Por lo general, las empresas que apuestan por la diversificación buscan nuevas posibilidades comerciales. TIPOS DE DIVERSIFICACION: C1) DIVERSIFICACION CONCENTRICA C2) DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS C1- DIVERSIFICACION CONCENTRICA Implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía.

Es una estrategia para añadir negocios nuevos que produzcan productos relacionados. C2- DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS Implica la ampliación a negocios no relacionados. Ofrece nuevos negocios o empresas que participan en mercados que elaboran productos no relacionados. 2. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Define las principales acciones mediante las cuales una organización construye y refuerza su posición competitiva en el mercado. La estrategia de negocio busca dar respuesta a la pregunta ¿Cómo podemos competir en cada uno de nuestros negocios?

Si la organización es tiene una sola línea de negocios ESTRATEGIA DE NEGOCIOS = ESTRATEGIA CORPORATIVA Si la organización tiene negocios múltiples, cada negocio tendrá su propia estrategia. 3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se refiere al empleo de los recursos del nivel operativo. Son las que tienden a mejorar la efectividad de las operaciones dentro de la organización. Son las estrategias que implementan cada área funcional de la organización para apoyar la estrategia de negocios global. Capacitación de RRHH Marketing Investigación y Desarrollo Finanzas Distribución pág. 11 CONCEPTO DE U.E.N Unidad Estratégica de Negocios.

Representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados Cada UEN sirve a un producto y segmento distinto con estrategia propia. CONCEPTO DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Cartera de negocios: conjunto de actividades que realiza la empresa. La empresa produce o presta más de un bien o servicio que va dirigido, cada uno de ellos, a un mercado diferenciado, es decir, que el conjunto de clientes potenciales y competidores resultan diferentes para cada bien o servicio ofertado por la empresa. LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS BUSCAN OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS, LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SE LOGRAN CON LAS ESTRATEGIAS GENERICAS. ¿QUE SON LAS ESTRATEGIAS GENERICAS?

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. (Porter 1987) Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto. Esas tres estrategias genéricas fueron: 1) El liderazgo en costos 2) La diferenciación 3) El enfoque LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER pág. 12 LIDERAZGO EN COSTOS BAJO COSTO Ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes al recio as a o disponible en el mercado. DESTINADO A TODOS LOS CONSUMIDORES COSTO BA O. MEJOR VALOR Ofrece productos o servicios a muchos clientes, otorgando la mejor relación a or recio.

Ofrece productos a menor precio, comparado con los atributos de sus competidores. DESTINADO A TODOS LOS CONSUMIDORES CAR CTER UNICO. 33 LIDERAZGO EN COSTOS Buscar eficiencia. Ofrecer un producto estándar, sin adornos. Empresas grandes. Usan economías de escala en producción o distribución. Vender productos a precio más bajo. Genera mayor participación en el mercado, volumen y utilidades. Empresas líderes en costos. DIFERENCIACION Empresa única en la industria o segmento. Se fundamenta en marketing, distribución excelente, servicio superior. Agregan valor al cliente: Eficiencia Velocidad Servicio individual Para clientes que buscan satisfacer necesidades y expectativas sin pagar demás.

ENFOQUE Se dirige a un solo segmento de mercado. Puede ser un nicho. consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas. pág. 13 ENFO UE BAJO COSTO Ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes al precio mas bajo del mercado. SEGMENTO DE MERCADO COSTO BA O ESPECIALIZACION EN COSTOS MEJOR VALOR Ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación valor precio del mercado SEGMENTO DE MERCADO CAR CTER UNICO ESPECILIZACION EN DIVERSIFICACION 36 las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. pág. 14 PROCESO ADMINISTRACION ESTRATEGICA S DE ZUANI 1. ANALISIS ESTRATEGICO 2.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 3.IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Unidad 2: "INTRODUCCION AL PROCESO O ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN/ DIRECCIÓN /GESTION ESTRATÉGICA y ALGUNAS HERRAMIENTAS" TEMA 1: "Proceso de la administración/dirección estratégica" Propósitos. Propósitos Estratégicos. Misión. Visión. Análisis del Entorno e interno. Metas corporativas. Estrategias. Evaluación de resultados. Implementación. Conceptos de cada una de las etapas. Preguntas básicas para redactar la misión y la visión. Relación con el entorno, los fines y los objetivos operativos y no operativos vistos en Pador. La jerarquía de objetivos. Objetivos globales. Concepto. Nociones de reas de objetivos según Peter Drucker.

pág. 15 1. REDACTAR Definir claramente la misión, la visión, los objetivos de la empresa, se deben analizar los valores y la responsabilidad social que deben implementar sus miembros. La empresa debe ser concebida HOY como una organización destinada a cumplir un papel social de gran importancia en la nueva economía de mercado, que caracteriza al actual entorno socioeconómico del país. Su fin social último, es decir lo que debe ser definido como la razón de ser de la empresa, es la producción de bienes y servicios con responsabilidad social. DECLARACION DE VISION Y MISION VISION: FUTURO ¿En qué nos queremos convertir? MISION: HOY ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN.

MISION Es la declaración del negocio. Es la "imagen del hoy" La misión es una descripción de LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN CONCEPTO DE NEGOCIO: Es una descripción clara y concisa de las funciones comerciales que realiza la organización. La misión organizacional también se denomina isión cor orati a. pág. 16 El concepto de misión refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Debe incluir el negocio, el mercado o segmento, los clientes, y la responsabilidad social de la organización.

5 PREGUNTAS UE DEBE INCLUIR LA MISION: 1. ¿Cuál es nuestro negocio? 2. ¿Cuál es el mercado, el segmento de mercado o quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Qué productos, servicios ofrece nuestra organización empresa? 4. ¿Con qué calidad o cuál es la calidad de los productos, servicios que ofrece nuestra empresa? 5. ¿Cuáles son las acciones de responsabilidad social que ejerce rá nuestra empresa hacia los destinatarios internos y externos?

Elementos que complementan la misión: LA VISION LOS VALORES VISION La visión es una exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y en que se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. Es el estado deseado del negocio a largo plazo, vinculado directamente con el POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO que espera esa organización. Responde a: ¿Qué quiero lograr? ¿Dónde quiero estar en el futuro? ¿Para quién lo haré? ¿Ampliaré mi zona de actuación?

Ventajas de establecer la misión y la visión: Garantiza la ejecución de los OBJETIVOS. Enmarca los objetivos, evalúa los actores y direcciona el uso de los recursos necesarios. MISION ES LA IMAGEN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN VISION ES LA IMAGEN IDEAL DE LA ORGANIZACION pág. 17 VALORES HUMANOS UNIVERSALES Promueve un clima organizacional que permite la ejecución de las estrategias. Define las bases de identidad de la org. /emp . y sus miembros. Orienta las actividades y funciones que se deben realizar en la org./emp. VALORES RESPONDEN A LAS PREGUNTAS ¿CÓMO SOMOS? ¿EN QUÉ CREEMOS?

Concepto de Valores: convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional. Valores Estratégicos Excelencia operacional: implica eficacia en los procesos. Capacidad de aprendizaje: pasar de la solución de problemas al aprendizaje organizacional. Recursos Humanos: las personas son el activo más importante, y asumimos su desarrollo y bienestar total. Compromiso con el cliente: nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Calidad: No cabe pensar en su ausencia.

Ética: es uno de los valores universalmente determinados. Se relaciona con la transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeñada, etc. Innovación: tiene asociados altos costos y riesgos. Implica adelantarse a la competencia y experimentar con ideas no comprobadas. Imagen: cuando es importante para la org./emp ser identificada por sus rasgos distintivos. Implica publicidad, promociones y relaciones públicas. pág. 18 Seguridad: valor de extrema importancia en industrias químicas, minería, transporte, etc. Ambiente: valor de extrema importancia en las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente.

Diversión: cuando conviene que sus lugares de trabajo sean vistos por clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. (Disney) DECLARACION DE VALORES Cada valor resultante del análisis que hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaración de valor) que establezca la posición de la empresa respecto a éste. VALORES NUCLEARES Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y son el fundamento para el logro de la visión.

Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto, los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario: Identificar los valores. Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros. Determinar cuáles son los más sobresalientes. Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organización.

Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores, generando así una sólida cultura organizacional. EJEMPLOS DE VALORES NUCLEARES: Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes. Honestidad en nuestra interacción diaria. Apertura a todo proceso de cambio. Respeto como filosofía de vida pág.

19 AREAS CLAVES DE OBJETIVOS GLOBALES S PETER DRUC ER AREA EXTERNA POSICIONAMIENTO MERCADO COMPETENCIA PROVEEDORES SISTEMA FINANCIERO PROVEEDORES DE PERSONAL COMUNIDAD AREA INTERNA MODELO DE ORGANIZACIÓN CULTURA LIDERAZGO PROCESOS PROCEDIMIENTOS INSTALACIONES RENTABILIDAD Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes. Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones. Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción. Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de satisfacción de nuestros clientes. Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.

CONCEPTOS IMPORTANTES Objetivos a largo plazo: Resultados a largo plazo que una organización busca alcanzar al perseguir su misión básica y la visión. META CORPORATIVA: SON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIÓN, QUE SON DECISIONES ESTRATEGICAS. LA META CORPORATIVA TAMBIEN SE DENOMINA OBJETIVO CORPORATIVO, OBJETIVO GLOBAL O FIN. JERARQUIA DE OBJETIVOS S/DRUCKER 1. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES 2. MANTENER LA CALIDAD TOTAL DE GESTION 3. RENTABILIDAD ADECUADA CON RESPECTO AL VOLUMEN DE INVERSION 4. ACUMULACION, REPRODUCCION Y AUTOEXPANSION DE CAPITAL pág. 20 5. ASEGURAR LAS INVERSIONES ESTRATEGICAS 6. EJERCER LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 7. MANTENER LA LIQUIDEZ 8.

MAXIMIZAR LAS VENTAS 9. AFECTAR EL ENTORNO GLOBALMENTE PROPOSITO ESTRATEGICO Propósito es la razón, motivación o motivo por el cual se crea la organización. Es el conjunto de ideas directrices que permiten el nacimiento, la supervivencia, crecimiento y desarrollo de una organización / empresa. Responde a la pregunta ¿para qué ha sido creada la organización o empresa? Implica una visión sobre el futuro PROPOSITOS ESTRATEGICOS: 1. La excelencia 2. El heroísmo 3. El descubrimiento 4. El altruismo EJEMPLOS DE PROPOSITOS: Satisfacer a nuestros clientes. Proveer productos madereros manufacturados de la mejor calidad en el mercado argentino. Cumplir con la calidad y tiempo de entrega pactados.

Contribuir a mejorar la calidad de vida. Producir beneficios para socios e inversores Proveer fuentes de trabajo. Cultivar buenas relaciones humanas. Cuidar el medio ambiente Producir mejoras en la sociedad. 2. ANALISIS INTERNO Con el análisis interno se pretende identificar los puntos fuertes y débiles. Para ello se utiliza el análisis tipo económico-financiero, cadena de valor, rueda operativa, posiciones tecnológicas, activos estratégicos, etc. La tendencia actual es pasar del concepto de fortalezas y debilidades centrado en los recursos y capacidades. La evaluación interna de la empresa debe contemplar con el análisis de los competidores y como la empresa actúa frente a ello. pág.

21 Los recursos y capacidades determinan las posibilidades de éxito de la empresa con los negocios actuales, así como el potencial de desarrollo hacia otros nuevos. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS ACTIVIDADES QUE UNA ORGANIZACIÓN SI PUEDE CONTROLAR Y QUE DESEMPEÑA ESPECIALMENTE BIEN O CON DEFICIENCIAS, RESPECTIVAMENTE. ¿Dónde evaluó las F y D? Análisis de las UNIDADES ORGANIZATIVAS Análisis de los recursos (materiales, humanos, financieros, tecnológicos, económicos, intangibles.) y capacidades. Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado.

Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una capacidad es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente pág. 22 3. ANALISIS EXTERNO Con el análisis del entorno se busca identificar las oportunidades y amenazas tanto del entorno general, como del sector de actividad (específico). El entorno general incluye el marco social, político, económico, legal, ético, transporte, comunicaciones, etc.

en el que se mueve la empresa, y mientras con el análisis del entorno específico se busca obtener información sobre rentabilidad, proveedores, barreras de entrada tecnologías, grado de concentración de los clientes, etc., de la actividad o sector empresario a la que pertenece la empresa. O ort ni a es a ena as externas pág. 23 VINCULA DETERMINA CONSECUENCIAS RECURSOS METAS RESULTADOS FASE 2: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA PLANEACION ESTRATEGICA NPE N L N Op. Enfoque de arriba hacia abajo. El NPE tiene a cargo los objetivos y planes para toda la organización.

En esta fase, la tarea a realizar tiene que ver con la elección de la estrategia y la formulación material de la misma, a partir de la generación de opciones que van a surgir de la fase anterior. En la formulación de la estrategia global de la empresa, se pueden distinguir cuatro niveles que tienen características y objetivos distintos: a nivel negocio, a nivel funcional, a nivel empresa, a nivel mercado. TEMA 2: "El plan estratégico y la cadena de valor como herramientas claves en AE/DE/GE" PLANEACION ESTRATEGICA pág. 24 ADMINISTRACION ESTRATEGICA NPE tiene a cargo la VISION de la empresa. Los niveles operativos proporcionan INFORMACION.

TODOS LOS NIVELES CONTRIBUYEN AL PLAN ESTRATEGICO NPE N L N Op. ADMINISTRACION ESTRATEGICA MATRIZ FODA MATRIZ FODA: es una sigla que se forma con los términos "fortalezas", "oportunidades", "debilidades" y "amenazas". Se denomina análisis FODA al estudio que permite conocer estas características de una empresa o de un proyecto, detallándolas en una matriz cuadrada. Brinda información acerca de la situación de una empresa y permite trazar una estrategia con pasos a seguir de acuerdo con la información obtenida de sus características internas y externas. pág.

25 LA MATRIZ CUANTIFICADA FACTORES EXTERNOS Fundamentación VALOR IMPACTO PROBABILIDADES OPORTUNIDAD ES Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Oportunidad 4 Fundamentación VALOR IMPACTO PROBABILIDADES AMENAZAS Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Amenaza 4 PONDERACION La ponderación de esas variables consiste en otorgar un nivel o grado de importancia de cómo incide esa variable en la organización, por lo tanto, la ponderación es la expresión "numérica" derivada de una escala que va entre 1 a 5, donde 3 es el neutro. Consiguientemente, la ponderación es la parte "cuantitativa" de la FODA.

La fundamentación: en esta parte se debe explicar –brevemente- el por qué se asignó esa variable como amenaza, como oportunidad, como punto débil, como punto fuerte y el porqué de su ponderación.

Estrate ias orienta as a: Res ta o Pon eración Varia e Mantenimiento y mejora Bajo: muy bueno a bueno 1 a 2 PUNTO DEBIL Mejoras Regular prestar atención 3 Mejoras inmediatas, eliminación Alto: malo a muy malo 4 a 5 Eliminación, mejoras inmediatas Bajo: Muy bajo a bajo 1 a 2 PUNTO FUERTE Mejoras Regular prestar atención 3 Mantenimiento y mejora Alto: muy bueno a excelente 4 a 5 Sostener y disminuir la amanezca Baja 1 a 2 AMENAZAS Disminuir la amenaza Regular prestar atención 3 Disminuir la amenaza lo antes posible Alta 4 a 5 Depende de la organización si le interesa la oportunidad Baja 1 a 2 OPORTUNIDADES Regular prestar atención 3 Aprovechar la oportunidad Alta 4 a 5 pág.

26 CADENA DE VALOR CONCEPTO Tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Identifica las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable a la organización/empresa. Muestra como la empresa compite. Es un modelo que ve a la empresa desde un punto de vista competitivo. Sirve para analizar: ¿Cómo podemos competir? ¿Cómo lograr más ventajas competitivas? Desagrega en 9 actividades estratégicas: ACTIVIDADES PRIMARIAS y ACTIVIDADES DE SOPORTE Son las que hacen la diferencia frente al competidor pág.

27 ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGISTICA DE ENTRADA (IN PUTS) PRODUCCION / OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA (OUT PUTS) COMERCIALIZACION/MARKETING Y VENTAS SERVICIOS POST VENTA/ SERVICE LOGÍSTICA INTERNA: abastecimiento y entrada de productos y materias prima a la empresa, recepción, distribución; control de inventarios, pagos. Política de stocks. Actividades para la recepción, compra, almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos adquiridas para la elaboración del producto. OPERACIONES: proceso de producción como tal (Confección, elaboración, ensamblado). Transformación de las materias primas en el producto final.

LOGÍSTICA EXTERNA: es logística de salida, distribución física del producto, cobranzas, entrega. ¿Cómo llegamos al cliente? Actividades comprendidas desde el momento en que es inventariado el producto terminado y almacenado hasta su distribución final hacia el mercado. MARKETING Y VENTAS: actividades para dar a conocer el producto y efectuar el intercambio con el mercado. ¿Cómo comunicamos el producto/servicio? Promoción, visita a clientes, fuerza de ventas, publicidad, RR.PP.; canales de distribución. Características físicas del producto, encuestas de satisfacción y venta.

SERVICIOS: actividades posventa que permiten mantener una retroalimentación adecuada y tener conocimiento del estado del servicio y satisfacción de sus clientes. Garantía, posibilidad de service, capacitación en el uso del producto ACTIVIDADES SECUNDARIAS INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO APROVISIONAMIENTO pág. 28 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: incluye la construcción de la planta, maquinaria, mantenimiento, equipo y herramientas, Como también la planificación, dirección, asuntos políticos, calidad de la dirección, finanzas, contabilidad, legales; mercados, contabilidad.

Administración de Recursos humanos: incluye todo lo referente a los trabajadores de la empresa, técnicas de selección, contratación, formación, empleo y retención de colaboradores, reconocimiento de sus competencias y capacidades, cultura, deseos de superación, incentivos, etc. DESARROLLO TECNOLÓGICO: niveles de investigación y desarrollo de la tecnología que se requiere en la elaboración del producto o servicio y la empresa es capaz de emplear. máquinas y equipos necesarios para automatizar las oficinas y el manejo de estas. APROVISIONAMIENTO: garantía que a la empresa dan sus proveedores de insumos y materia prima.

compras/adquisición de maquinarias, edificios, equipos de oficinas, contratación de empresas de servicios, materias primas e insumos. MARGEN DE LA CADENA DE VALOR Margen = "Valor total generado" – "Costo en generar valor total" El concepto de margen es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Es la diferencia entre el valor que puede generar la CV y el costo (erogación) que implica desarrollar las actividades de CV.

La ventaja competitiva está en: conseguir "ventajas de diferenciación" o "ventajas de costo" CONCLUSIONES: La cadena de valor es una herramienta de la Administración Estratégica que, siendo utilizada por las organizaciones, nos da un "diagnóstico" de cómo está nuestra organización frente a la competencia. Nos da indicadores de nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles frente a la competencia pág.

29 Unidad 3: "LA FUNCION/TAREA DIRECTIVA" TEMA 1: "La tarea directiva y el Administrador" Características, nat ra e a f nciones e a tarea irecti a El problema de la dirección se refiere a la conducción de personas y al dominio de técnicas directivas que permitan la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia los objetivos y valores comunes con una estructura adecuada, la capacitación y el desarrollo necesarios para dar respuesta a los cambios Levitt afirma: "Dirigir consiste en analizar racionalmente una situación y seleccionar los objetivos a alcanzar, desarrollar estrategias, coordinar recursos, diseñar la estructura, dirección y control precisos, y finalmente motivar y recompensar a las personas que ponen en práctica el proceso." FUNCIONES / TAREAS DE LA DIRECCIÓN 1.

PLANIFICAR 2. ORGANIZAR 3. EJECUTAR 4. COORDINAR 5. CONTROLAR 6. MOTIVAR 7. RECOMPENSAR 8. ANALIZAR EL ENTORNO Y RESULTADOS LAS 4 DIMENSIONES DE LA TAREA DIRECTIVA Capacidad Estratégica: Enfrentar situaciones complejas – elegir los medios más adecuados Capacidad Interpersonal: Dirigir personas – motivar – coordinar – relaciones públicas Capacidad Emocional: Tomar decisiones adecuadas – asumir riesgos Capacidad técnica: conocimiento del sector económico – técnicas de gestión empresaria La tarea directiva de la administración estratégica incluye: 1. Visión estratégica 2. Visión del negocio 3. Definición de objetivos 4. Estrategia a seguir 5. Ejecución de la estrategia 6. Monitoreo y control 7.

Retroalimentación y ajustes pág. 30 TIPOS DE DIRECCIÓN Se refiere a la forma en la cual se ejerce o se lleva a cabo la dirección. Los tipos de dirección se definen por diferentes factores, como la personalidad, la habilidad, la experiencia, la conciencia de sí mismo, los grupos que conforman la organización, la cultura, el clima organizacional y las características del medio. Nunca hay un solo factor, generalmente es una combinación de ellos TIPOS DE DIRECCIÓN: 1. AUTOCRÁTICA 2. RELAJADA 3. PARTICIPATIVA 1- ESTILO AUTOCRATICO Se basa solamente en las relaciones de trabajo y una estrecha supervisión.

El autócrata se mueve dentro de la organización formal utilizando la sanción para ejercer la tarea directiva, es restrictivo, se preocupa por las tareas y no por las personas. 2- ESTILO RELAJADO En este tipo de dirección hay un clima de libertad absoluta en la organización, sus miembros se fijan los objetivos y niveles de actividad. Los miembros de la dirección tienen poca participación, la consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de lideres informales.

En este caso, hay interdependencia de los subordinados y el papel de la dirección es auxiliar en el logro de los objetivos 3- ESTILO PARTICIPATIVO O DEMOCRATICO El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. La función principal de la dirección es motivar y la organización alcanzará sus objetivos en la medida que se puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de dirección está centrado en las personas, es democrático, busca consensos. pág. 31 TIPOS DE DECISIONES 1.

DECISIONES ESTRATEGICAS 2. DECISIONES DIRECTIVAS 3. DECISIONES OPERATIVAS DECISIONES ESTRATÉGICAS en una empresa son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, pero determinan el futuro de la organización. Las decisiones estratégicas son responsabilidad de la alta dirección, nivel político estratégico o dueño. LAS DECISIONES DIRECTIVAS son aquellas encargadas de instrumentar en forma concreta los grandes lineamientos estratégicos de la alta dirección.

LAS DECISIONES OPERATIVAS son las actividades y tareas rutinarias que en conjunto y en forma sistémica harán cumplir con los objetivos, y éstos en concordancia con la visión de la organización. Las decisiones directivas y operativas son las que se toman de modo habitual en la organización, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios. GERENCIA La palabra gerencia se utiliza para denominar a la unidad organizativa que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.

Es la encargada de aportar en la figura del administrador o gerente: el liderazgo, conducción y capacidad de coordinación GERENCIA POR OBJETIVOS Se puede describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada individuo, la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros Las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen lo que se espera de ellas, en términos de resultados.

El gerente debe establecer objetivos junto a cada colaborador en la empresa y garantizar la integración de los objetivos de cada puesto con la planificación y estrategia general de la organización para el desarrollo de los objetivos generales de la entidad. pág. 32 Se debe emplear con un alto grado de liderazgo, participación, comunicación efectiva y una gran dosis de compromiso. GERENCIA POLITICA La Política debe entenderse como el conjunto de actividades humanas que se llevan a cabo en los asuntos de carácter público de una comunidad con la finalidad de obtener beneficios comunes para los seres humanos que la conforman y hacen vida en ella.

En definitiva, la Gerencia Política es la aplicación del proceso gerencial a los asuntos políticos de una comunidad. Entre sus principales propósitos están el manejo de situaciones de crisis con criterios estratégicos y profesionales, y la oferta de soluciones que garanticen la gobernabilidad. TEMA 2: "RESPONSABILIDAD SOCIAL" Definición de Responsabilidad Social La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el fenómeno voluntario que busca conciliar el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso con el desarrollo social y la mejora del medio ambiente.

Concepto de empresa según De Zuani "Organización con finalidad económica y con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que satisfacen necesidades del ser humano" La definición indica dos aspectos esenciales de la empresa: 1. Finalidad económica: la obtención de un beneficio económico como resultado de la actividad de la empresa constituye el motor que asegura su propia existencia. No obstante, este no debe considerarse su fin último. 2. Responsabilidad social: la empresa debe ser concebida para cumplir un papel social de gran importancia en la nueva economía de mercado y su accionar debe orientarse como finalidad última hacia el bien común. Responsabilidad pág.

33 Dimensiones de la Responsabilidad Social 1ra. Dimensión: Vinculada a las funciones que la sociedad delega en la empresa en su función económica, producción, empleo y crecimiento económico. En esta dimensión la empresa debe cumplir con sus obligaciones y el compromiso asumido. Por ejemplo: Pagar en tiempo a sus empleados. Calidad. Condiciones dignas de trabajo. Guardar fidelidad a sus proveedores. 2da. Dimensión: Se refiere a la capacidad de la empresa de dar las respuestas adecuadas en una estructura competitiva. En esta dimensión, la empresa tiene la responsabilidad de actuar correctamente frente a la competencia. Por ejemplo: Evitar la publicidad engañosa No atacar a la competencia. pág.

34 3ra. Dimensión: Esta dimensión vincula los valores económicos y las prioridades sociales. Cuando alcanza esta dimensión, la empresa ya incorpora en su filosofía alguna acción a futuro, ya sea en lo interno para mantener el equilibrio social dentro de la organización, como en lo externo para la conservación del medio, etc. Por ejemplo: Incentivos al personal a implementar en el 2019 Programa de Pasantías a partir del 2019 4ta. Dimensión: En esta dimensión, la empresa implementa acciones para mejorar la calidad de vida y la justicia social en la comunidad. Por ejemplo: Apadrinar una escuela.

Patrocinar actividades deportivas o culturales Colaboración con organizaciones de defensa del medio ambiente ISO 26000 Es un estándar internacional que busca orientar a las organizaciones para desarrollar, establecer e implementar una estructura de gestión socialmente responsable a través de la toma de conciencia y reconocimiento de las expectativas, intereses e impactos que la operación genera.

ISO 26000 contiene guías voluntarias, no requisitos, y por lo tanto no es para utilizar como una norma de certificación SIETE principios de la RSE según la ISO 26000 Permite facilitar la integración de la responsabilidad social en la gestión de lo cotidiano y establecer así una base sólida que maximice la contribución de ésta al desarrollo sostenible. El orden de los principios no implica que uno sea más relevante que otro, todos son importantes e ineludibles y se aconseja sean puestos en práctica independientemente del giro, sector, tamaño o impacto que una institución genere. 1. Rendición de cuentas 2. Transparencia pág. 35 3. Comportamiento Ético 4.

Respeto a los intereses de las partes interesadas 5. Respeto al principio de legalidad 6. Respeto a la normatividad internacional de comportamiento 7. Respeto a los derechos humanos TEMA 3: "PROCESO DE LA DIRECCION" CONCEPTO DE DIRECCION "Un proceso de influencia en las personas para lograr que contribuyan a alcanzar los objetivos de una organización." Funciones de la Dirección La dirección intenta conocer y predecir los comportamientos de las personas con el doble objetivo de mejorar la vida de los hombres y de construir organizaciones más eficientes y útiles en términos sociales. Dirigir implica influir sobre las personas para que orienten su accionar hacia los objetivos de la organización.

Obtener los objetivos es importante, pero los medios que se utilizan nunca deben violar la dignidad de las personas. LA DIGNIDAD INDIVIDUAL DEBE ESTAR BASADA EN EL RESPETO (SIN IMPORTAR EL PUESTO) pág. 36 EL PROCESO DE LA DIRECCION Etapas de la Tarea Directiva: Dirigir: es la acción de mandar, influir, motivar a los integrantes del equipo para que realicen las funciones y las tareas.

Etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función tan importante que se considera como que la administración, la dirección y la gestión son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse Capacidades directivas: 1. Capacidad estratégica: acciones que permitan enfrentar situaciones complejas y elegir los medios más adecuados para solucionarlos. 2.

Capacidad interpersonal: acciones que permitan dirigir personas, motivar a las personas, coordinar el grupo de personas heterogéneas; relacionarse con personas de la misma organización y ajenas a ella. 3. Capacidad emocional: acciones que tiendan a tomar decisiones adecuadas y asumir los riesgos que derivan de la opción. 4. Capacidad técnica: acciones e informaciones que tiendan al mejor conocimiento económico y las técnicas de gestión empresarial/ organizacional. Con la motivación se logra: La dirección busca que cada miembro de la organización además de alcanzar las metas previstas también ejecute su trabajo responsablemente y con la máxima satisfacción.

Se conviertan las necesidades en acción. La dirección creara el ambiente organizacional adecuado en él sea posible que todas las personas logres sus objetivos. (clima social/organizacional) Algunas teorías para la Dirección: Mg. Gregor: Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asumen responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores. pág. 37 Pasos/etapas del proceso de dirección: 1. Motivación. 2. Activación. 3. Ambientación. 4. Liderazgo. 5. Comunicación. 6. Delegación. 7. Coordinación.

CONCEPTO Y TIPOS DE GRUPOS Definición: «dos o más empleados que interactúan entre sí de tal manera que el comportamiento y/o el rendimiento de un grupo es influenciado por el comportamiento y/o rendimiento de otros miembros.» Tipos de grupos: GRUPOS FORMALES: son «grupos de trabajo» dispuestos por la organización. Ejemplo: oficinas, deptos., direcciones, etc. GRUPOS INFORMALES: son «grupos sociales» que surgen por convivencia en el trabajo, afinidades, intereses. Visión sistémica de grupos. El grupo es un subsistema social u organizacional que se enmarca en un sistema o universo complejo de mayor amplitud. pág.

38 Concebido como un sistema recibe del entorno entradas que procesa, transforma y devuelve en nuevos comportamientos individuales de las personas que lo integran. RAZONES QUE IMPULSAN A LA FORMACION DE GRUPOS INFORMALES SATISFACCION DE NECESIDADES: seguridad, afiliación, sociales, estima, pertenencia. PROXIMIDAD Y ATRACCION: la proximidad es la distancia física, la atracción como se identifica con las demás personas. ECONOMIA: integrar grupos puede significar obtener beneficios económicos. Estilos de dirección. Es una forma o característica de quien ejerce la función directiva, la cual está determinada fundamentalmente por el carácter del jefe y también por circunstancias institucionales.

Autoritario o autocrático. Democrático o participativo. Liberal o permisivo. GERENTES Los gerentes desarrollan sus actividades en diferentes niveles de las organizaciones/empresa, y dentro de ellas en diferentes rangos. Para la cátedra: habilidad gerencial "es la capacidad del administrador para lograr que la organización se geste/se cree, se introduzca en el mercado, crezca, se desarrolle y se perpetué en el tiempo" LIDERAZGO «Una interacción entre miembros de un grupo. Los lideres son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que a los propios actos de estas otras personas.

El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación de otros» «El líder es aquel que es capaz de influir en otros y que posee autoridad gerencial.» El LIDERAZGO involucra: Uso de la INFLUENCIA Ser AGENTE DE CAMBIO DE CONDUCTAS de sus seguidores, afectando el desempeño y el comportamiento. pág. 39 ¿Se puede enseñar el liderazgo? Un administrador puede aprender y adquirir ciertas habilidades, destrezas y conocimientos que faciliten hacer posible su transformación en un líder exitoso. Según un Prof. De la Universidad de Michigan el 80% del liderazgo deriva de la experiencia en el trabajo y el 20% se adquiere de la capacitación y estudio.

Evolución y enfoques (teorías) de los diferentes liderazgos 1. Enfoque de los rasgos, 2. Enfoque conductual, 3. Enfoque de contingencia 1) ENFOQUE DE LOS RASGOS (1900 a 1950) también denominado enfoque de las características. S/ esta teoría el liderazgo es algo innato SE NACE LIDER. Se centra en características personales (rasgos) que compartieron grandes líderes: Inteligencia, aspecto físico y personalidad. Ejemplos: JOSE DE SAN MARTIN, ALEJANDRO MAGNO, GANDHI, NAPOLEON, WINSTON CHURCHILL.

2) ENFOQUE CONDUCTUAL También denominado teoría del comportamiento o estilos de liderazgo, es una perspectiva de estudio de liderazgo para identificar y comprender que es lo que hacen los buenos líderes, es decir que estilos tienen, que comportamientos y conductas. 3) ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTIGENCIA El líder cambia su estilo de acuerdo con el grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que líder debe poseer tres características: Flexibilidad Diagnóstico Consenso Perspectivas contemporáneas sobre el Liderazgo el líder carismático, El líder carismático es dominante, demuestra confianza y crea un aura de competencia y éxito.

Señala metas ambiciosas, ideológicas y de largo plazo, inspirando seguridad y aceptación. pág. 40 el líder transformacional, Es el que logra cambiar la visión en realidad, son considerados brillantes y competentes. Tiene habilidad de motivar a otros, de convencerlos que son más de lo que creen que pueden ser. el líder transaccional, Usa sus poderes de tipo legítimo, el de recompensa y castigo. Sostiene que la relación líder/subordinado se basa en una serie de intercambios o pactos implícitos. Es un líder que no estimula, ni inspira. El líder pos heroico, Es considera como héroe que puede salvar la organización o una sociedad.

Los tiempos actuales plantean la necesidad de revisar el concepto de que la sabiduría reside en una o dos personas que se encuentra en la cúspide de la organización. El Liderazgo en el tercer milenio Los líderes deben establecer unidad de propósito, crear y mantener un ambiente interno propicio para que los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización, su principal responsabilidad está en definir la realidad, para lo cual debe interpretar adecuadamente el presente.

Para ser un buen líder se necesita: Ver la realidad tal cual es No albergar ilusiones ansiosas Encarar la realidad sin escusas Resistir críticas, reveses y maltratos Decir públicamente lo que se piensa de otros Poner las cartas sobre la mesa con honestidad pág. 41 Unidad 4: "INTRODUCCIÓN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO" TEMA 1: "MODELOS CONFIGURACIONALES de Henry Mintzberg" Primero: ¿Qué es un modelo? Es la representación de un hecho o fenómeno propuesta como ideal a seguir.

Pretende mostrar las características generales de la estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cómo se interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para facilitar su comprensión. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización. Mintzberg sostiene que los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en el que funciona, los sistemas técnicos que usa, entre otros.

Según Mintzberg, las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. "Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros". Repasando: Estructura: "Suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas".

MECANISMOS COORDINADORES Para lograr la combinación de las tareas que involucra la división del trabajo, el autor distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, siendo estas: 1. Adaptación o ajuste mutuo. 2. Supervisión directa. 3. Normalización o estandarización de los procesos de trabajos. 4. Normalización de los productos u out puts. 5. Normalización de las habilidades o destrezas. 6. Normalización de las reglas. pág. 42 1. 2. 3. 4. pág. 43 5. 6. PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACION 1 3 5 4 pág. 44 1 2 3 pág.

45 4 5 pág. 46 SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Núcleo de las operaciones : integrado por operadores, personal de fabricación y personal que provee servicios. (nivel operativo) 2. Línea intermedia: gerentes que generan una jerarquía de autoridad entre el núcleo y el ápice estratégico.(nivel gerencial) 3. Ápice estratégico: órgano superior en cualquier empresa y el encargado de vigilar la totalidad del sistema. Tiene bajo su responsabilidad la aprobación de objetivos, el manejo de las relaciones exteriores y la asignación de recursos. (político estratégico) 4. Tecnoestructura: Son los especialistas en manejar los procesos, los productos y las habilidades del núcleo operativo. 5.

Staff o personal de apoyo: Es el que provee los servicios necesarios para el desarrollo de los 3 niveles. 6. Ideología: Es lo que la sustenta y la hace diferente a otra. Abarca las tradiciones, las creencias y la cultura que la distingue de las demás. MODELOS CONFIGURACIONALES de Henry Mintzberg Parámetros de diseño La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son: pág. 47 Especialización del trabajo: horizontal y verticalmente.

Formalización del comportamiento: o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos. Formación o programas que normalizan destrezas o habilidades requeridas. Adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una Organización). Departamentalización: criterios, funciones realizadas. Tamaño. Sistemas de planificación y control: que se usan para normalizar los out puts. Dispositivos de enlace: para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. Descentralización: o difusión del poder para tomar decisiones.

Estructura y Contexto Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen: 1. Edad y tamaño de la Organización. 2. Sistema técnico. 3. Entorno. 4. Poder. pág. 48 Tipos de organización o configuraciones A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su "hipótesis de configuración", que postula que las Organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño, así como la compatibilidad entre sus factores situacionales. FIGURA SIGUIENTE pág. 49 pág.

50 pág. 51 La Estructura Simple u Organización empresarial La Burocracia Mecánica u Organización Maquinal La Burocracia Profesional Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible.

Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección. Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento.

De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc. pág. 52 predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización.

A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

La Organización Divisional La Adhocracia Del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología. pág. 53 REORGANIZACIÓN Es cualquier cambio en la distribución de responsabilidades; la facultad de tomar decisiones o relaciones entre las diferentes funciones de una entidad.

Este fenómeno se da a cada momento en la vida de la empresa. A menudo, las reorganizaciones son efectuadas para mejorar la situación de las operaciones y, con ello, las utilidades de la Organización. TEMA 2: "Reorganización o estructura dinámica" El Ciclo de Vida de la empresa El ciclo de vida de la empresa se dibuja con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia, previa a una posible desaparición. Mediante este modelo, podemos analizar y entender mejor tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos, así como el de las personas que integran la organización.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN: pág. 54 ETAPA 1: Introducción - Lanzamiento Etapa emprendedora. El comienzo. Fuerte inversión (recursos y tiempo dedicado) El foco reside en el lanzamiento del producto o servicio Etapa de creatividad, incertidumbre, riesgo y también de aprendizaje … La asignación de recursos y sistemas de gestión y administración no es una prioridad (todavía) La organización es totalmente informal y sin delegación alguna ETAPA 2: Crecimiento - Desarrollo Se empieza a validar el modelo de negocio Momento de acelerar el crecimiento y conseguir tamaño. Aprovechar el máximo de oportunidades. Conseguir volumen y participación de mercado.

Continúa la captación de clientes y empieza el desarrollo de los mismos La complejidad de la operación crece, lo que hace necesaria la especialización en las diferentes áreas de la empresa La gestión, control y administración del negocio es clave Se establecen los primeros objetivos a corto y medio plazo La comunicación a nivel interno y externo son imprescindibles ETAPA 3: Madurez - Consolidación La organización, estructura y gestión se profesionaliza (sistemas, procedimientos, procesos …). Control de calidad Se ajustan las necesidades y requerimientos de los clientes Cuidado con ignorar la competencia en esta etapa.

Alarmas El posicionamiento, credibilidad y capacidad de ofrecer sostenibilidad es clave en esta fase Se busca la máxima eficiencia, pero también se generaliza un cierto temor al error. Conviene reorganizar y retomar el entusiasmo. Tendencia a mantener el "confort" y las estructuras formales al final de esta etapa pág. 55 Reflexionar sobre como el negocio debería operar para garantizar el futuro de la empresa. Etapa 4: Declive Esta fase de posible declive aparece cuando: no somos capaces de anticiparnos a los cambios de la demanda se deja de prestar atención a las tendencias de mercado, no somos capaces de adaptar el modelo de negocio no neutralizamos aquellos aspectos que amenazan…