Análisis del Entorno Empresarial, Estrategia y Desarrollo

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1 TEMA 3:ENTORNO, ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL 1.EL ENTORNO DE LA EMPRESA. Concepto de Entorno Entorno General Entorno Específico 2.LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL- El plan estratégico Concepto de Plan estratégico Fases de un Plan estratégico 1. Análisis de la situación de partida. 2. Fijación de los objetivos y de la estrategia competitiva 3.EL DESARROLLO EMPRESARIAL 1. Las decisiones de localización y dimensión empresarial 2. La decisión de localización de la empresa: Localización de empresas industriales. Localización de empresas comerciales y de servicios. Las nuevas perspectivas en la localización empresarial. 3. La dimensión de las empresas 4.

Las pymes: ventajas e inconvenientes frente a las grandes empresas 5. Crecimiento y desarrollo de las empresas 6. La globalización 2 1.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: Concepto de Entorno General: Son ejemplos de factores del entorno general: Una nueva ley de contratación laboral, subida del IVA, etc. Concepto de Entorno Específico: Concepto de sector: Está formado por todas las empresas que pretenden satisfacer las mismas necesidades con productos similares TODAS LAS EMPRESAS DEL SECTOR DEBERÁN COMPETIR ENTRE SI. Son ejemplos de factores del entorno específico los procedentes de proveedores, clientes, competidores, intermediarios y distribuidores.

Las empresas para poder competir buscarán obtener VENTAJAS COMPETITIVAS frente a las empresas competidoras, entendiendo por VENTAJA COMPETITIVA todo aquello que hace que la empresa pueda vender más que la competencia al tener una mejor relación calidad-precio. Es decir, una empresa es más competitiva si es más eficiente que otras en algo. Las formas de obtener Ventajas competitivas son: a) A través del LIDERAZGO DE COSTES: Cuando la empresa es capaz de producir más barato que sus competidores permitirá a la empresa vender a precios menores que sus competidores.

(Hay que comprar bien para vender bien) b) A través de la DIFERENCIACIÓN: Cuando la empresa es capaz de hacer ver que su producto es único puesto que tiene características que no poseen los de la competencia. La diferenciación se puede basar en: Las características del producto como, por ejemplo: La calidad, el diseño, la garantía, las facilidades de pago, las ventajas de sus envases, etc. En la distribución del producto. c) A través de la SEGMENTACIÓN o creación de nichos mercado: Cuando la empresa es capaz de detectar las necesidades de un grupo particular de clientes del mercado y atenderles de forma especializada.

d) A través de la TECNOLOGÍA: Una empresa obtiene esta ventaja cuando es la primera en obtener una tecnología nueva y aprovecharla mediante el registro de una propiedad industrial. Conjunto de factores que afectan por igual A TODAS LAS EMPRESAS de una sociedad. Conjunto de factores que afectan A TODAS LAS EMPRESAS de un sector. 3 Concepto de empresa competitiva: Decimos que una empresa es competitiva si es capaz de captar cuota de mercado en su sector debido a que tiene alguna Ventaja competitiva y está en condiciones de seguir haciéndolo frente a las empresas de la competencia.

Por lo tanto, el grado de competitividad de una empresa se mide a través de la cuota de mercado de la empresa: Cifra de ventas de la empresa Cuota de mercado de la empresa = x 100 Volumen de negocio del sector o cifra de ventas del sector La empresa que tenga más cuota de mercado diremos que es la empresa líder de su sector. Cuando hay competencia en un sector, las decisiones de una empresa afectan también a las empresas de su sector al tener repercusiones sobre ellas. En este tema estudiaremos cómo analizan las empresas su entorno y obtienen información de este para desarrollar estrategias que las permitan competir.

4 2- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: EL PLAN ESTRATÉGICO En las empresas que están bien gestionadas las decisiones que toman los directivos se toman a través del PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA que como todo plan es un documento donde se toman las decisiones por adelantado definiendo los OBJETIVOS generales y parciales de las diferentes áreas o departamentos de la empresa y las ESTRATEGIAS competitivas necesarias para alcanzarlos, teniendo en cuenta la situación actual en la que se encuentra la empresa y las previsiones sobre que va a ocurrir en el futuro.

Un PLAN ESTRATÉGICO constará de los siguientes APARTADOS: 1º.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: Por lo tanto, para elaborar un Plan necesitaremos información. Esta información la conseguiremos y analizaremos en 4 etapas 1. Análisis del entorno general de la empresa. (Análisis PEST) 2. Análisis del entorno específico de la empresa. (Análisis PORTER) 3. Análisis interno de la empresa. 4. Diagnóstico de la Situación a través de la realización de la matriz DAFO o FODA 2º.- FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA: Esta segunda fase del Plan estratégico la subdividiremos a su vez en las siguientes etapas: 1. Fijación de la misión o propósito de la empresa. 2.

Definir los objetivos y estrategias para conseguir los mismos 3. Como resultado de las estrategias competitivas se asignarán tareas, responsables y recursos a las diferentes áreas de la empresa 4. Control: Consiste en ver las desviaciones de las previsiones respecto a la realidad y adoptar las medidas correctoras. 5. Definir la estrategia competitiva básica a utilizar. Análisis Externo 5 Veamos pues detenidamente cada una estas etapas: 1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: 1.1- ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

- Análisis PEST: Consiste en analizar el entorno general de la empresa a través de un estudio de Factores Políticos-legales, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos que afectan a todas las empresas. Factores Político-legales: La existencia de estos factores afecta a las decisiones que deberán tomar las empresas en el futuro. Son factores político-legales las legislaciones de cualquier tipo que regulen la actividad de la empresa como pueden ser legislaciones antimonopolio, legislaciones medio ambientales, fiscales, así como todo lo relativo al ambiente político en el que están las empresas del país o región.

Por tanto, deberemos analizar ¿Cómo afectarán a nuestra empresa?: Legislaciones que regulen la actividad de la empresa: fiscales, medioambientales, de regulación de la competencia en determinados sectores, de ayudas. El sistema de partidos políticos existente en el país o comunidad. La acción sindical Estabilidad política del país Convenios supranacionales que suscriba el país Factores Económicos: La existencia de estos factores afecta a las expectativas empresariales respecto al futuro. Son factores de carácter económico por ejemplo el ciclo económico, los tipos de interés, la tasa de desempleo, la renta disponible, el nivel de desarrollo y la distribución de la renta preexistente.

Por tanto, deberemos analizar ¿Cómo afectarán a nuestra empresa?: Si la economía está en una etapa de crecimiento o en una etapa de crisis económica. Nivel de inflación existente en el país Nivel de empleo existente en el país Política monetaria y fiscal Tipo de interés Paridad de la moneda o tipo de cambio La regulación del mercado de capitales Factores Socioculturales: La existencia de estos factores afecta a demanda de los consumidores en nuestros productos.

Son factores son factores socio culturales todos aquellos cambios que se produzcan en la sociedad bien en las costumbres, en los estilos de vida o en variables de carácter social como pueden ser la evolución demográfica, la movilidad social 6 Por lo tanto, deberemos analizar ¿Cómo afectarán a nuestra empresa?: Factores sociales Crecimiento de la población Distribución por edades Grado de formación Clima social general Valores sociales vigentes Actitud ante el trabajo Tendencia al ahorro Factores Tecnológicos: La existencia de estos factores afecta a los productos y procesos productivos Son factores Tecnológicos todos aquellos cambios que impliquen modificaciones e innovaciones en materiales, procesos de producción o conocimientos técnicos que afectan a todas las empresas.

Por tanto, deberemos analizar ¿Cómo afectarán a nuestra empresa?: Nuevos métodos de producción y gestión Nueva tecnología Innovaciones tecnológicas nuevas Política tecnológica Nuevos conocimientos técnicos Nuevos materiales y componentes Sistemas de patentes En resumen: Los factores del ENTORNO GENERAL a analizar serán: ESQUEMA ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (ANÁLISIS PEST) Factores sociales Factores económicos Crecimiento de la población Crecimiento de la economía Distribución por edades Nivel de inflación Grado de formación Nivel de empleo Clima social general Política monetaria y fiscal Valores sociales vigentes Tipo de interés Actitud ante el trabajo Paridad de la moneda Tendencia al ahorro Mercado de capitales Factores tecnológicos Factores políticos Métodos de producción y gestión Sistema político existente Nueva tecnología Sistemas de partidos políticos Potencial de innovación Acción sindical Política tecnológica Estabilidad política Conocimientos técnicos Protección del medio ambiente Materiales y componentes Convenios supranacionales Sistemas de patentes Regulación de sectores 7 2.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO O MICROENTORNO: Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter: 8 Consiste en analizar el entorno específico de la empresa a través del estudio de: el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de clientes, la amenaza de entrada de productos sustitutivos, la amenaza de entrada de competidores potenciales y la rivalidad entre los competidores actuales.

El poder de negociación de los proveedores: Dependerá de su número, del tamaño que tengan estos, de la cantidad que consuman y si están o no organizados. En general, cuantos menos sean y menor sea nuestro consumo y su grado de organización menor será su poder de negociación y viceversa. Para analizar el poder de negociación de nuestros proveedores nos haremos una serie de preguntas y en función de su respuesta podremos conocer este: a. ¿Existe oferta de productos sustitutivos a los que ofrecen nuestros proveedores? Respuesta: SI (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) b.

¿Existen pocas empresas proveedoras? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) c. ¿Están nuestros proveedores en un sector concentrado o en sector fragmentado? Nota: Decimos que un sector está concentrado cuando entre pocas empresas se reparten la mayor parte del mercado (más del 75% de la cuota de dicho mercado, es decir lo que normalmente conocemos como Oligopolios) y el resto se lo reparten entre pocas empresas. En este caso deberemos de saber cómo funcionan dichos oligopolios puesto que pueden funcionar de 4 formas posibles.

1ª forma: Una empresa grande impone las reglas de juego y las otras actúan como seguidoras, en este caso habrá poca competencia entre estas empresas y su poder de negociación frente a nosotros será alto. 2ª forma: Las empresas del oligopolio funcionan a través de pactos colusivos que impiden la competencia. Es el caso más dañino para los clientes de estas empresas porque no habrá tampoco competencia y su poder de negociación frente a nosotros será total 3ª forma: Podemos tener oligopolios donde las empresas realmente compiten fuertemente entre sí, a través de guerras de precios. Si nuestros proveedores están en un sector de este tipo, tendrán poco poder de negociación frente a nosotros.

4ª forma: También puede ocurrir que se trate de oligopolios donde las empresas compiten con variables que no son el precio, como pueden la publicidad de sus productos, la garantía de sus productos, la distribución de sus productos, la calidad de sus productos, etc. En este caso deberemos de saber que es mejor en cada uno de nuestros competidores y elegir en base a los atributos que más nos interesen. d. ¿Representamos un peso importante en la facturación de nuestro proveedor? Respuesta: SI (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) 9 e.

¿Nuestros proveedores tienen un número grande de clientes diferentes de nuestra empresa? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) f. ¿El cambio de proveedor implique costes importantes para nuestra empresa? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) g.

Nuestros proveedores puedan integrarse "hacia adelante fácilmente" Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros proveedores frente a nosotros) Nota: Será fácil integrarse hacía adelante para un proveedor cuando la inversión a realizar para entrar en el negocio de sus clientes no sea muy grande o cuando la experiencia y conocimientos necesarios para entrar en dicho sector sean fáciles de saltar. El poder de negociación de los clientes: Dependerá de su número, del tamaño que tengan estos y si vendemos un producto estandarizado o no. (por ej.

Vender a Carrefour o al Corte Inglés asegura un alto % de ventas, pero son empresas con un gran poder negociador) Para analizar el poder de negociación de nuestros clientes nos haremos una serie de preguntas y en función de su respuesta podremos conocer este: a. ¿Las ventas de mi empresa están concentradas en pocos clientes? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) b. ¿Los productos que ofrece nuestra empresa presentan un alto grado de similitud frente a los productos de nuestros competidores?

Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) c. ¿Representará para nuestros clientes un alto coste el cambio del proveedor? Respuesta: SI (Poco poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) NO (Mucho poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) d. ¿Poseen nuestros clientes un alto grado de información sobre distintos precios, costes de prestación del servicio o fabricación de nuestro bien o servicio? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) e.

¿Existe una posibilidad de integración "hacia atrás" de nuestros clientes? Respuesta: SI (Mucho poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) NO (Poco poder de negociación de nuestros clientes frente a nosotros) 10 La rivalidad directa entre los competidores actuales: Para analizar el grado de rivalidad entre competidores en nuestro sector nos haremos una serie de preguntas y en función de su respuesta podremos conocer este: a. ¿Existe un número elevado de competidores en nuestro sector? Respuesta: SI (Mucha rivalidad entre competidores actuales) NO (Poca rivalidad entre competidores actuales) b. ¿Las empresas de nuestro sector tienen un tamaño y fuerza similar?

(a más similitud entre ellas mayor competitividad) Respuesta: SI (Mucha rivalidad entre competidores actuales) NO (Poca rivalidad entre competidores actuales) c. ¿Existe un alto grado de diferenciación entre las empresas competidoras en nuestro sector? (a menor diferenciación mayor competitividad en precio y servicio) Respuesta: SI (Poca rivalidad entre competidores actuales) NO (Mucha rivalidad entre competidores actuales) d. ¿Existen unas altas Barreras de salida en nuestro sector?

(Si éstas son altas, la competencia será mayor y no se reducirá incluso con una reducción de la demanda) Respuesta: SI (Mucha rivalidad entre competidores actuales) NO (Poca rivalidad entre competidores actuales) Amenaza de entrada de competidores potenciales: La posible amenaza de competidores potenciales nuevos dependerá de las barreras de entrada al sector. Porter define 6 barreras comunes, es decir, obstáculos que debe superar un nuevo competidor para entrar a un determinado sector del mercado: 1. Economías de escala: las economías de escala ocurren cuando los costos de producción disminuyen con el aumento de las cantidades producidas. 2. Alta inversión inicial.

Se da cuando el negocio requiere de un gran capital inicial para operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las empresas de transporte la compra de una flota de vehículos suele mantener fuera a pequeños competidores. 3. Acceso a proveedores y canales de distribución. Puede ser una barrera si la producción de alguno de los insumos claves está concentrada en manos de pocas empresas 4. Alta diferenciación de algún producto existente. Si alguno de los competidores en el sector cuenta con un producto muy bien posicionado en la mente del consumidor resulta muy difícil competir 5. Falta de experiencia en la industria.

En ciertas actividades la especialización y la experiencia real resultan factores clave de éxito. 6. Barreras legales. En algunos sectores la entrada de nuevos competidores está sujeta a la aprobación de algún organismo oficial que fija los cupos máximos o requiere el cumplimiento de requisitos especiales. 11 Por lo tanto, deberemos de analizar si las mismas son importantes o son escasas puesto que cuánto menores sean dichas barreras mayor será la amenaza de entrada de competidores potenciales en dicho sector.

Amenaza de entrada de productos sustitutivos: Un sector será menos atractivo cuando exista la posibilidad de entrada de productos sustitutivos que son aquellos que cumplen la misma función o satisfacen la misma necesidad y que por lo tanto nuestros clientes podrán utilizar como alternativa Hay varios FACTORES QUE PUEDEN EXACERBAR LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS. 1. La amenaza de entrada de productos sustitutivos es mayor si tu producto no tiene un beneficio específico comparado con otros productos. El correo electrónico, el correo postal y las máquinas de fax se consideran sustitutos, pero cada uno tiene sus beneficios específicos que evitan que se vuelvan obsoletos. 2.

La amenaza de entrada de productos sustitutos es mayor cuando el precio es la primera motivación del cliente que compra tu producto. UNA BUENA FORMA DE REDUCIR LA AMENAZA que representa un sustituto es aumentar la lealtad de los clientes de cualquier forma posible. En resumen: Del análisis del entorno general y específico extraeremos OPORTUNIDADES O AMENAZAS para la empresa. Entre estas tendremos: LAS AMENAZAS: Son cambios en el entorno negativos para la empresa que pueden provocar una desventaja competitiva si no se tienen en cuenta. Ejemplos de amenazas son: La entrada de nuevos competidores a costes bajos. La aparición de productos sustitutivos. La crisis económica.

El cambio en gustos o necesidades de los consumidores. Nuevas normativas más restrictivas. Nuevos costes relacionados con políticas medioambientales Mercados en declive. Falta de barreras de entrada al mercado. Problemas de suministro de materias primas o servicios. Aumento del número de productos o servicios sustitutivos. Aumento de la presión social y medioambiental. Cambios tecnológicos. Gran poder de los proveedores con tendencia a la integración. Aumento del poder de negociación de los clientes. Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países. Cambios demográficos adversos.

12 LAS OPORTUNIDADES: Son cambios en el entorno positivos para la empresa que si aprovechan pueden suponer una ventaja competitiva. Ejemplos de oportunidades son: El aumento de la renta disponible de un grupo de posibles consumidores. La eliminación de barreras proteccionistas en mercados exteriores. La aparición de ayudas institucionales. La reducción del tipo de interés. Nuevas normativas más permisivas. Cambio de hábitos de consumo favorable a los productos/servicios del sector Decreciente poder negociador de los clientes Crecimiento dinámico del mercado Políticas fiscales favorables Posibilidades de integración en el sector Crecimiento del mercado. Aparición de nuevas tecnologías.

Utilización de Internet para satisfacer las necesidades de los clientes de forma más rápida y eficiente. Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos. Cambios sociales y en los estilos de vida. Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificación de productos relacionados. Integración vertical. 3.1.- ANÁLISIS INTERNO: Consiste en comparar diferentes aspectos de la empresa frente a la competencia y preguntarse si estamos en mejor o peor situación en este aspecto frente a las empresas rivales.

Como consecuencia del análisis se detectarán: FORTALEZAS o puntos fuertes de la empresa: Son aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a la competencia. DEBILIDADES o puntos débiles de la empresa: Son aspectos negativos internos de la empresa que suponen una desventaja competitiva frente a la competencia. Para que el análisis interno sea eficaz y de un lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa se requiere capacidad de autocrítica y autoevaluación; ya que el análisis interno se basa en la evaluación de los objetivos y metas previstos por la empresa, teniendo en cuenta: Metas logradas. Metas no conseguidas. Razones de los éxitos.

Causas de los fracasos. Así mismo es necesario también analizar cada una de las capacidades internas de la empresa que son imprescindibles para alcanzar dichos objetivos y metas. 13 LAS FASES PARA LLEVAR A CABO ESTE ANÁLISIS INTERNO serán: Determinar fuentes de información En segundo lugar, se determinan las fuentes a través de las cuáles se puede obtener la información requerida, que pueden ser, por ejemplo, estados financieros, resultados de auditorías, publicaciones internas, informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc. Recolección de información Una vez determinada las fuentes de información a utilizar, se realiza la tarea de recolectar o reunir la información.

Análisis de la información El resultado de este análisis se puede representar mediante una lista de elementos fundamentales que deben ser tenidos en cuenta para el desarrollo del proyecto.

Normalmente debemos de tener en cuenta a la hora de realizar el análisis interno si se trata de una empresa ya existente o de si se trata de una empresa de nueva creación, puesto que la forma de realizar el análisis será diferente: ANÁLISIS INTERNO DE EMPRESA DE NUEVA CREACIÓN: En el caso de las empresas de nueva creación, es conveniente centrar el análisis interno sobre: a) Proyecto empresarial b) Capacidades de los socios o promotores a) Proyecto Empresarial A la luz de las características del mercado identificadas en el análisis externo, se estará en condiciones de revisar con espíritu crítico aspectos como: Innovación del proyecto y elementos diferenciadores frente a la competencia Productos y/o servicios planteados frente a los de la competencia Tecnología desarrollada o utilizada frente a la utilizada por la competencia Necesidades de capital o recursos económicos con los que contará la futura empresa Alianzas estratégicas de la futura empresa Etc.

b) Capacidades de los promotores En un proyecto de nueva creación, las características y capacidades del equipo promotor son críticas para garantizar el éxito del proyecto así como para poder involucrar a nuevos socios o para conseguir la financiación necesaria.

Las capacidades más relevantes para un emprendedor podían ser las siguientes: Técnicas Conocimiento del sector Conocimiento del producto o servicio Conocimiento del proceso productivo Conocimiento de la tecnología Capacidad comercial Formación Financieras Fondos propios Capacidad de crédito Reputación Contactos y Vinculaciones De gestión Visión estratégica Capacidad de dirección Conocimientos y experiencia en gestión Capacidades personales (entusiasmo, perseverancia, etc.) 14 ANÁLISIS INTERNO PARA EMPRESAS EN FUNCIONAMIENTO: Un análisis interno para empresas en activo se puede realizar de distintas maneras, una forma de hacerlo es a través del siguiente proceso: Normalmente, los factores sobre los que se suele recabar información son los siguientes: Factores comerciales: productos o servicios (gama y características), nuevos lanzamientos previstos, estructura de las ventas (por productos, por clientes, por mercados), clientes (segmentos, concentración, clientes cautivos), marcas y protección de las mismas, red comercial, fuerza de ventas, publicidad y promoción, imagen de la empresa, etc.

Factores técnico-productivos: nivel tecnológico, maquinaria e instalaciones, productividad, calidad obtenida, acuerdos y licencias, gestión de compras, control y gestión de stocks, planificación de la producción, control de costes. Seguridad e higiene, etc. Factores humanos y de gestión: estructura jurídica o accionarial, tipo de gestión, estilo de dirección, organización, reparto de responsabilidades, nivel de formación y experiencia de la plantilla, conocimientos de gestión, capacidad del equipo directivo, clima y motivación, etc. Factores financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia, capacidad financiera, margen comercial, periodo medio de cobro y pago, nivel de morosidad, etc.

Otra forma de realizar el análisis es ir contestando a diferentes preguntas sobre diversos FACTORES A ANALIZAR: 1. EL PRODUCTO DE LA EMPRESA: ¿Tenemos un producto diferenciado en algo del de la competencia?: ¿en qué?: características técnicas, marca, garantías, atención al cliente, envase, etc. 2. EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA: Tenemos precios por encima por debajo o en la media de las empresas del sector. ¿Tenemos posibilidades de bajar precios para ser más competitivos? 3. LA DISTRIBUCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS: ¿Qué hacemos mejor que la competencia a la hora de distribuir nuestros productos o qué hacemos peor?

¿Qué aspectos podemos mejorar a la hora de hacer llegar nuestros productos a nuestros clientes? ¿Es adecuada nuestra red comercial?, si utilizamos vendedores o comerciales, ¿Están motivados y están llegando a objetivos? 4. LA COMUNICACIÓN: ¿Nos conocen nuestros posibles clientes? ¿Qué hace la competencia mejor en este aspecto que nosotros no hacemos? ¿Por qué? 5. RECURSOS FINANCIEROS: ¿Tenemos recursos financieros suficientes para afrontar las inversiones con garantías? ¿Qué posibilidades tenemos de conseguir acceder a nuevas fuentes de financiación? 6. RECURSOS HUMANOS: 15 ¿Dispone la empresa con personal capacitado y con habilidades suficientes?

¿Es un personal motivado y comprometido con la empresa? ¿Es adecuada o mejorable la formación de nuestros trabajadores? 7. TECNOLOGÍA: ¿Está compitiendo la empresa con un tecnología superior, inferior o igual a la media de las empresas existentes? 8- INVESTIGACIÓN, DESARROLLO, INNOVACIÓN: ¿Existe I+D+I en la empresa? Si existe, ¿aporta algo? ¿Investigan las empresas de la competencia y con ello obtienen ventajas competitivas? 9. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN: ¿Tenemos claros los objetivos y las estrategias para conseguirlos? ¿Existe confusión en la asignación de tareas en la empresa en algún área? 10. IMAGEN DE LA EMPRESA: ¿Qué imagen tienen nuestros clientes sobre nuestra empresa?

¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra imagen? Veamos a través de ejemplos, que Fortalezas y Debilidades que puede presentar una empresa: Ejemplos de fortalezas: Cualificación y experiencia del equipo directivo Aumento del a participación en el mercado Marca reconocida y posicionada en los clientes Costes de estructura bajos Poder de negociación elevado con proveedores Nivel adecuado de recursos financieros Acceso a economías de escala Prestigio de los promotores. Elevado conocimiento y experiencia en el sector. Buena imagen de empresa y marca. Amplio número de clientes y lealtad de los mismos. Política de I+D+i de la compañía. Capacidades fundamentales en actividades clave.

Propiedades de la tecnología principal. Buena capacidad de fabricación. Ventajas en costes. Acceso a las economías de escala. Habilidades para la innovación de productos. Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas. Capacidad directiva y Flexibilidad organizativa. .... 16 Ejemplos de debilidades: Dificultades para el acceso a la financiación Elevados costes de estructura Red de distribución débil Falta de innovación Baja cualificación del personal Bajas rentabilidades por producto/servicio Escaso conocimiento del sector de actividad. Reducida experiencia en gestión empresarial. Falta de algunas habilidades clave. Limitada capacidad de generación de recursos.

Precios superiores a la competencia. Tecnología obsoleta. Tecnología insuficientemente protegida. Mala imagen en el mercado. Productos en cartera en la fase final de su ciclo de vida. Rentabilidad inferior a la media. Significativos problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas. Instalaciones o procedimientos inapropiados para cumplir la legislación medioambiental. En resumen: El análisis del Entorno General y Específico debe permitir a la empresa identificar las OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS DEL ENTORNO, así como los FACTORES CLAVE DE ÉXITO que estudiaremos respondiendo a las preguntas del siguiente ESQUEMA: a) ¿Qué desean los clientes?

Para lo cual necesitaremos responder: Quienes son nuestros clientes. Cuáles son sus necesidades Cuáles son sus criterios de compra. b) ¿Cómo sobrevivir a la competencia? Para la lo cual necesitaremos responder: Qué debo hacer para lograr atraer a los clientes Cómo conseguir que los clientes compren mis productos o servicios y no los de la competencia. 17 4.1.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: Matriz DAFO o Matriz FODA Una vez conocidas las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS a través del análisis externo y las FORTALEZAS Y DEBILIDADES a través del análisis interno, deberemos de plasmar las mismas dentro de una matriz DAFO como la del siguiente esquema: Análisis interno Análisis externo Debilidades .- ……

.-.- …… .- ….. Amenazas .- …….. .- …….. .- …….. Fortalezas .- …….. .- …….. Oportunidades .- ……. .- ……. 2.- FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: recordamos que esta segunda fase del plan Estratégico se compone de las siguientes subetapas: 1. Fijación de la misión o propósito de la empresa. 2. Definir los objetivos y estrategias para conseguir los mismos 3. Como resultado de las estrategias competitivas se asignarán tareas, responsables y recursos a las diferentes áreas de la empresa 4. Control: Consiste en ver las desviaciones de las previsiones respecto a la realidad y adoptar las medidas correctoras. 5. Definir la estrategia competitiva básica a utilizar.

2.1.- FIJACIÓN DE LA MISIÓN Y PROPÓSITO DE LA EMPRESA: Consiste en determinar a qué se va a dedicar la empresa y como vamos a orientar nuestro negocio. Por esta etapa solamente se pasará cuando se crea la empresa o cuando hay que hacer un cambio de orientación drástico de la misma. Por ejemplo: Si queremos abrir un bar- restaurante, lo podemos abrir con diferentes enfoques. Abrir un restaurante especializado en comida China, Japonesa, española, etc. O bien abrir una hamburguesería, una pizzería, un bar de copas, un bar de tapas etc.

18 2.2.- FIJACIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA CONSEGUIR LOS MISMOS La siguiente etapa consistirá en definir los objetivos a conseguir y sus plazos, así como diseñar las estrategias para mejorar la posición competitiva de la empresa. Los objetivos de la empresa pueden ser de muy diversos tipos, aunque los desagregaremos en objetivos generales y objetivos de secciones o departamentos y les asignaremos un plazo de consecución de los mismos que nunca podrá ser inferior al periodo de planificación.

Por ejemplo un objetivo general puede ser conseguir obtener una cuota de mercado dentro de 5 años de un 20% a mayores de la que tenemos en la actualidad para lo cual nos fijamos como objetivos de la sección de producción de mejorar la fiabilidad del producto para poder dar una mayor garantía, mientras que en el departamento de ventas nos fijamos como objetivo un incremento de un 5% anual. Los objetivos tendrán que tratar de: 1º.- Consolidar nuestros puntos fuertes y tratar de utilizarlos para reducir en la medida de lo posible AMENAZAS y aprovechar OPORTUNIDADES.

Por ejemplo hemos observado que tenemos un producto con una gran calidad la cual es superior a la de productos de la competencia (punto fuerte), sin embargo, vemos como amenaza la existencia de unas escasas barreras de entrada al sector (amenaza). Podemos crear el Objetivo de aumentar las barreras de entrada en nuestro sector que nos permita defendernos frente a la competencia. Las acciones para conseguir los objetivos es lo que conocemos como estrategias.

Una posible acción a emprender será el intentar generar una imagen de marca que genere barreras de entrada así como el intentar llegar a acuerdos con proveedores y distribuidores que creen dichas barreras en el sector a empresas que se vean tentadas de entrar en el mismo. 2º.- Reducir nuestros puntos débiles para tratar de minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Por ejemplo tenemos como punto débil un personal de ventas que no está motivado y no logra los objetivos de ventas mensuales y vemos que los vendedores de las empresas de la competencia cobran de media más que los nuestros con lo que existe la amenaza de que se nos vayan a la competencia.

Podemos crear los objetivos de aumentar la motivación de nuestros vendedores para que estos no se vayan a la competencia y que al mismo tiempo incrementen su cifra de ventas. Entre las acciones para conseguir estos objetivos podemos utilizar las siguientes estrategias: Utilizar un nuevo sistema de pago de comisiones que sea más motivador al incrementar el % pagado por venta. Dar más formación a los vendedores para que estos sean capaces de argumentar mejor los beneficios de uso de nuestros productos.

19 En función de la matriz DAFO, una empresa podrá adoptar básicamente 4 tipos de estrategias: 2.3.- ASIGNACIÓN DE TAREAS, RESPONSABLES Y RECURSOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS MARCADOS: Como resultado de las estrategias competitivas se asignarán tareas a determinados departamentos, responsables de que se hagan esas tareas y se cumplan los objetivos a personas y se dotará recursos tanto económicos como técnicos para lograr los objetivos.

Por ejemplo, vimos anteriormente que la empresa tenía como punto débil un personal de ventas que no estaba motivado y que no lograba los objetivos de ventas mensuales mientras que los vendedores de las empresas de la competencia cobraban de media más que los nuestros con lo que existía la amenaza de que se nos fueran a la competencia. Por ello, fijamos como objetivos el aumentar la motivación de nuestros vendedores para que estos no se fueran a la competencia y que al mismo tiempo incrementasen su cifra de ventas.

Entre las acciones para conseguir estos objetivos se propusieron las siguientes estrategias: Utilizar un nuevo sistema de pago de comisiones que sea más motivador al incrementar el % pagado por venta. Dar más formación a los vendedores para que estos sean capaces de argumentar mejor los beneficios de uso de nuestros productos. Estrategias defensivas: Tratan de aprovechar las fortalezas para evitar las amenazas. Estrategias ofensivas: Tratan de aprovechar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Estrategias de supervivencia: Hay que tratar de reducirlas debilidades para sobrevivir a las amenazas.

Estrategias de cambio: Hay que reducir las debilidades para poder aprovechar las oportunidades. Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC 20 Como consecuencia de lo anterior se asignarán las siguientes tareas: Se asignará la tarea de diseñar un nuevo sistema de pago de comisiones más motivador para los vendedores de la empresa al jefe del departamento comercial junto con el jefe del departamento financiero. Se asignara la tarea de buscar una empresa consultora que forme a nuestros vendedores en nuevas técnicas de ventas al director de Recursos humanos y se asignará la negociación con estas consultoras al director financiero de la empresa.

Como medios para la realización de las tareas la empresa piensa destinar: Dos trabajadores del área de finanzas especializados en la negociación de presupuestos así como 60.000 € como presupuesto tope para la contratación de la consultora y 200.000 € para la mejora de las comisiones de nuestros vendedores. 2.4.- CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN: Consiste en ver las desviaciones de las previsiones respecto a la realidad y adoptar las medidas correctoras.

Supongamos que transcurridos dos meses se observa que las ventas de la empresa se han incrementado tan solo en un 2% cuando se debían de haber incrementado en un 5%, deberán estudiarse entonces las CAUSAS de porque está ocurriendo eso y adoptar medidas correctoras. Las CAUSAS pueden ser diversas: Acciones inadecuadas, Acciones que no se han llevado a cabo o se han llevado a cabo de forma deficiente, etc… Las MEDIDAS CORRECTORAS estarán en función de las CAUSAS que han llevado a la no consecución de los objetivos.

21 2.5.- DEFINIR ESTRATEGIA COMPETITIVA BÁSICA: Una vez establecidos los OBJETIVOS debemos determinar LA ESTRATEGÍA o ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS a utilizar o forma en que vamos a competir frente a la competencia. Una estrategia competitiva básica es aquella que trata de obtener una VENTAJA COMPETITIVA frente a la competencia. Existen 4 posibles formas de competir frente a la competencia. Estrategia de Liderazgo de Costes: Consiste en intentar producir con unos costes reducidos para así poder vender nuestros productos a un precio reducido que nos permita ser más baratos que la competencia si fuera posible.

Estrategia de Segmentación: Consiste en identificar algún segmento de mercado con necesidades mal atendidas o que simplemente no están siendo atendidas y elaborar un producto o productos adecuados para atender esas necesidades. Estrategia de Diferenciación: Consiste en hacer ver al cliente que el producto de nuestra empresa tiene algo diferente a otros productos de la competencia, es decir, se trata de posicionar el producto en la mente del cliente de tal modo que el cliente identifique claramente nuestro producto de los de la competencia.

Estrategia de desarrollo tecnológico: Consiste en intentar obtener un producto con una tecnología que no poseen los productos de la competencia y que se protegerá mediante una patente de tal forma que podamos ser los únicos en explotar esta nueva tecnología o bien podamos obtener una rentabilidad mediante royalties. 22 3.- EL DESARROLLO EMPRESARIAL: 3.1 LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN EMPRESARIAL En el momento de constitución de una empresa, se deberán tomar DOS DECISIONES importantes que van a condicionar su futuro: 1o - ¿Dónde instalar la empresa?

= DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN: El localizar la empresa en un lugar u otro tendrá influencia sobre: Los costes que va a soportar la empresa. La demanda que va a tener la empresa. 2°. - ¿Qué tamaño debe tener la empresa? = DECISIÓN DE DIMENSIÓN. Elegir la dimensión es decidir si crear una PYME o bien una GRAN EMPRESA. En ambas decisiones EL FACTOR FUNDAMENTAL a tener en cuenta será LA DEMANDA POTENCIAL O DEMANDA PREVISTA de la empresa. La empresa elegirá su ubicación en aquel sitio donde pueda llegar a atender de forma óptima a sus clientes potenciales y al menor coste posible.

La empresa elegirá el tamaño de su planta en función de cuántos clientes espera tener; es decir en función de su demanda potencial. 3.2 LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL: Por lo tanto, LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN, será una decisión propia del entorno específico de la empresa y la definiremos como la ubicación de las diferentes dependencias que forman la empresa. La decisión de localización de la empresa tendrá gran importancia debido a dos razones: Los OBJETIVOS que perseguirá una buena localización de la empresa serán: 1a/ La localización va a influir directamente sobre el coste de los productos de la empresa.

2ª/ La decisión de localización es prácticamente irreversible, en el sentido de que va a resultar muy costoso para una empresa cambiar de localización. 1- Reducir los costes lo máximo posible. 2- Incrementar la eficacia y la eficiencia optimizando el acceso a los mercados. 23 Diferenciaremos básicamente DOS TIPOS DE LOCALIZACIÓN: .- La localización de empresas industriales. .- La localización de empresas de servicios y comerciales Estudiemos a continuación ambos tipos de localización.

24 LA LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES: Cuando se toma la decisión de localización de las plantas industriales de una empresa se deberán de sopesar una serie de factores a tener en cuenta entre los que cabe destacar los siguientes: 1o - La materia prima que debe de utilizar la empresa: Cuanto mayor sea el peso, la peligrosidad o la dificultad de transporte de una determinada materia prima, mayor será el coste del transporte de esta, por lo tanto, la ubicación de la empresa deberá de estar lo más cercana al punto de extracción de la materia prima.

(Por ejemplo, en las minas) Cuanto más perecedera sea la materia prima en cuestión más cercana deberá de estar la planta industrial del punto de extracción de esta. 2° - La energía que debe de utilizar la empresa: Cuánto más alejado esté el punto de donde se obtiene la energía, mayor será el coste de ésta, por lo tanto, la empresa deberá de situarse en lugares donde sea barato obtener energía. (Por ejemplo, en los polígonos industriales la energía eléctrica a sido llevada entre varias empresas. 3º- La mano de obra que debe de utilizar la empresa.

Si la empresa se dedica a una actividad que precise de mano de obra especializada, debería de situarse en aquellos lugares donde exista esa especialización en la mano de obra (Ej. poblaciones donde haya universidad que imparta unos estudios determinados). 4º- El precio de los terrenos y sus características estratégicas. Para empresas con posibilidades económicas limitadas, el precio de los terrenosserá un factor importante a tener en cuenta, aunque también se deberán de tener en cuenta otros factores como las comunicaciones, infraestructura energética de los mismos, etc.

Así, por ejemplo, para una PYME, el precio del terreno será vital, pero para una empresa exportadora, le puede compensar un terreno más caro pero con mejores infraestructuras y comunicaciones. 5°- La cercanía a otros servicios externos que necesita la empresa Una empresa necesita servicios diversos como son gestores, publicidad, etc.… que suelen encontrarse en las grandes ciudades. También deberá de tenerse en cuenta la existencia de una industria auxiliarcercana a las plantas de la empresa en cuestión. 6º- La cercanía a centros de tratamiento de residuos o lejanía de núcleos urbanos.

Una empresa que genere numerosos desperdicios le interesa estar cercana a las plantas de tratamiento de residuos, sin embargo, una empresa que lance a la atmósferamalos olores deberá de alejarse de los núcleos urbanos. 25 7º- El ambiente social de determinadas zonas geográficas. Una empresa debe de sopesar si le interesa situarse en zonas donde hayaconflictividad social, pues dicha conflictividad va a aceptarla indudablemente, aunquepor el lado positivo cabe decir que suelen ser zonas con un alto grado deindustrialización y de servicios, lo que indudablemente tiene consecuencias positivas para una empresa que intente situarse en esa zona. Ej. País vasco.

8º- Las ventajas fiscales de unas zonas geográficas respecto de otras. 9º- Las facilidades de obtención de financiación. 10º- El mercado al que se dirige la empresa. Cuánto más cercana esté una empresa del lugar donde debe vender sus productos, más influencia será capaz de ejercer sobre él, además de conseguir hacer llegar antes sus productos y a menor coste. 11º- El dinamismo empresarial de la zona. Cuánto más actividades haya en una zona geográfica, más actividades inducidas se generarán.

26 LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIOS La localización de las instalaciones de las empresas comerciales y de servicios tendrá gran influencia sobre las ventas que va a tener la empresa, por esa razón, los locales mejor situados serán aquellos que alcancen mayor cotización. El principio básico que debe respetar toda localización es situarse cerca de la demanda potencial, por consiguiente, deberemos de conocer quiénes van a ser nuestros clientes y dónde están para situarnos lo más cerca de estos que nos sea posible.

A la hora de seleccionar la ubicación de un local comercial deberemos de tener en cuenta una serie de variables entre las que cabe destacar las siguientes: A/ VARIABLES QUE TIENEN EN CUENTA EL TIPO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA I) El umbral de un negocio representa la dimensión mínima que debe tener un mercado para que la implantación de un negocio resulte viable, medido en número de clientes necesarios para que el negocio sea viable. Por lo tanto, cada negocio en función de su naturaleza tendrá su propio umbral.

Así, por ejemplo, supongamos que queremos instalar un taller de reparaciones en una pequeña aldea sobre la cual además ejerce influencia una gran ciudad situada a unos kilómetros, en este caso pude ocurrir que necesitemos un número de clientes mínimo para que el negocio sea viable que no puede ser cubierto con la población existente en dicha aldea. II) El campo o radio de acción de un negocio que representa el área geográfica hasta dónde puede llegar la influencia de un establecimiento o punto de venta.

La influencia de las anteriores variables se observa claramente en la creación de los nuevos barrios en la ciudad donde en primer lugar se crean negocios de naturaleza primaria (tiendas de alimentación, bares, etc.…); posteriormente, en segundo lugar, a medida que los umbrales de mercado crecen, se van instalando nuevos negocios. En términos generales, el radio de acción dependerá de dos variables: 1. El importe de la compra a realizar por el cliente y 2. La frecuencia de compra del bien que hace el cliente.

Puede afirmarse que cuanto mayor sea el importe de la compra, mayor será el radio de acción del negocio puesto que si sube mucho el importe de la compra el cliente está dispuesto a realizar desplazamientos mayores si con ello se ahorra dinero. Así, por ejemplo, para comprarse un coche o unos muebles los clientes pueden desplazarse a otras ciudades lejanas si les compensa mientras que si el importe es pequeño el posible ahorro no les compensará el desplazamiento. Puede afirmarse que cuánto sea la frecuencia de compra del producto comercializado, menor es la influencia geográfica del punto de venta, así, por ejemplo, las compras de pan se realizan generalmente lo más cerca posible de casa.

III) El poder adquisitivo de la población de una zona geográfica determinará claramente el tipo de negocio que se puedan establecer en dicha zona geográfica, así, por ejemplo, en barrios de elevado poder adquisitivo, se situarán negocios que no se situarían en áreas modestas. (restaurantes de lujo, peleterías, boutiques de firma, galerías de arte, etc.…) 27 En barrios con menor poder adquisitivo, se situarán negocios que no se sitúan normalmente en áreas opulentas.

(bares de comida, tiendas de ropa barata, mercados de alimentos económicos, etc.…) B/ VARIABLES QUE TIENEN EN CUENTA EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES CUANDO VAN A COMPRAR El objetivo del manejo de estas variables es intentar reducir al máximo los inconvenientes que el proceso de compras representa para el consumidor.

El emplazamiento de los locales comerciales deberá de tener en cuenta las siguientes variables I) la visibilidad del local: Cuánto mejor sea la visibilidad de un local, más impacto tendrá sobre los potenciales clientes (Locales con más metros o locales en esquina) II) la facilidad de comunicaciones que tenga el local: Tener cerca paradas de metro, autobús o aparcamiento seguro, aumenta el radio de acción del negocio. Por ejemplo, en el caso de los hipermercados se aprovecha esta variable. III) la situación del local en aceras de tránsito: En la mayoría de las calles hay una acera que es la más frecuentada por el motivo que sea.

Situar el local en la acera más frecuentada, facilitará enormemente la afluencia de clientes. IV) La localización en zonas con actividades complementarias En muchas ocasiones el consumidor no va a comprar un único producto, sino que " va de compras entendiendo el acto de comprar como algo lúdico. Esta es la razón para que se concentren negocios en un área geográfica determinada, que en principio deberían de ser competidores. La concentración de los negocios en un área geográfica determinada como puede ser una calle comercial, un centro comercial o una aglomeración de bares se produce por el efecto conocido como ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN.

V) La decoración, comodidad y presencia de determinados locales. Es evidente como determinados locales suplen la desventaja de una mala situación geográfica con la creación de un ambiente acogedor mediante una adecuada decoración y un adecuado acondicionamiento del local. VI) El número de competidores de la zona: Cuando hay competidores en la zona normalmente se reducen los márgenes comerciales, sobre todo en negocios con escaso radio de acción 28 VII) El desembolso necesario para adquirir un artículo.

En términos generales, a medida que la cantidad de dinero necesaria para comprar aumenta la disposición del cliente para desplazarse también crece, por lo tanto, los comercios que venden artículos de precio elevado tienen un radio de acción mayor que los venden artículos baratos. (Por ejemplo: Concesionarios de automóviles, hipermercados, etc.. ) Como consecuencia de la acción de todos los factores anteriores podemos observar como en la localización de los negocios comerciales existe una ESPECIALIZACIÓN URBANA EN FUNCIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO del que se trate, así: a/ En el centro urbano de las ciudades: Se situarán las actividades comerciales de servicios especializados.

Y además cuanto mayor sea la urbe, más sofisticada suele ser la variedad y especialización de los puntos de venta. En ciudades de cierta dimensión, que ejercen atracción sobre otras localidades existe una o varias zonas de negocios (CITYS) donde se instalan las oficinas principales de los grandes bancos, compañías de seguros, etc. b/ En los barrios periféricos, suelen situarse actividades comerciales menos especializadas y donde se exige un menor poder adquisitivo del cliente.

c/ En la franja de terrenos que rodea a los barrios periféricos, suelen situarse los polígonos industriales; aunque en algunas ocasiones podemos encontrarnos con actividades industriales situadas dentro del casco urbano de las ciudades a consecuencia del proceso de expansión de las mismas. d/ En zonas suburbanas, suelen situarse los grandes hipermercados los cuales aprovechan las siguientes variables: .-La frecuencia de compra: Las personas que acuden a un hipermercado, acuden normalmente a realizar compras para largos periodos de tiempo.

(Mes, quincena) .- El radio de acción del producto que se está vendiendo: Los consumidores que acuden a un hipermercado lo hacen motivados por la razón de que tendrán que hacer grandes desembolsos para realizar las compras, con lo cual a mayor desembolso, aumentará el radio de acción del negocio. Sin embargo, para aumentar dicho radio de acción los hipermercados actúan sobre los siguientes factores: política de ventas a crédito, montaje e instalación gratuitos, envío de los productos a domicilio sin cargo, servicios posventa adecuados, etc... .-Lafacilidaddeaccesoqueselesofrecealosclientes .-Elmenorcostedelosterrenossituadosalasafuerasdelasciudades. .-Eltamañodelapoblaciónencuestión.

e/ En áreas netamente residenciales (ciudades dormitorio) Suelen situarse negocios de naturaleza primaria tales como panaderías, bares, algunos comercios de alimentación, etc... 29 Normalmente, son negocios con un corto radio de acción, aunque si la ciudad es grande suelen existir calles comerciales donde junto a los negocios anteriores suelen situarse otros negocios de naturaleza más compleja como bancos, floristerías, ferreterías, etc.

30 LAS NUEVAS PERSPECTIVAS EN LA LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL: En la actualidad, existe una tendencia creciente de localización de empresas industriales EN PARQUES INDUSTRIALES Y TECNOLÓGICOS, los cuáles unen a los servicios típicos de los polígonos industriales (viales, agua, electricidad) una serie de servicios avanzados como pueden ser aparcamientos, gas, telecomunicaciones, recogida y tratamiento de residuos, hostelería, asesorías de todo tipo, etc. En la actualidad, existe también una tendencia creciente de localización de empresas comerciales EN LOS LLAMADOS "CENTROS COMERCIALES" Y LOS " PARQUES COMERCIALES".

Los primeros consisten en que en torno a un centro comercial se ubican una gran cantidad de tiendas pequeñas los cuáles tratan de combinar en un mismo recinto ocio y comercio, respondiendo de este modo a la idea de satisfacer las diferentes necesidades de los consumidores en un mismo recinto, de tal modo que el echo de comprar se convierta en algo lúdico. Los segundos consisten en que en dentro de un mismo recinto se ubican edificios distintos especializados (bricolaje, muebles, ropa, etc..) con la misma idea que los centros comerciales. LAS CLAVES DEL ÉXITO de estos centros y parques comerciales son básicamente las siguientes: 1°.

- Los cambios en los hábitos de consumo, puesto que ir de compras se ha convertido en una forma de disfrutar del tiempo libre, lo cual se facilita teniendo en un mismo recinto muchas posibilidades. 2°. - La incorporación de la mujer al mercado laboral, hace que se disponga de menos tiempo para la realización de las compras, lo que hace que estás tiendan a concentrarse en los sábados para lo que se necesita que en un mismo recinto se den múltiples posibilidades de compra y de consumo.

Por último, debemos de comentar que la digitalización de las empresas y las ventas a través de internet ha hecho que la variable localización deje de ser fundamental para aquellas empresas que fundamentan su cifra de negocios a través de la venta online. 4.3 LA DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS: La dimensión de la empresa es lo que vulgarmente llamamos EL TAMAÑO DE LA EMPRESA. Existen opiniones diferentes acerca de si existe una DIMENSIÓN ÓPTIMA: A) Para algunos autores, si existe una dimensión óptima. Según los autores clásicos la dimensión óptima se alcanzará en el mínimo de la curva de CTMe a largo plazo.

B) Para otros autores, no existe una dimensión óptima; pero si existen dimensiones convenientes en función de variables como, por ejemplo, el sector económico, el estilo de dirección de la empresa, etc. 31 Existen múltiples CRITERIOS PARA MEDIR LA DIMENSIÓN DE UNA EMPRESA: 1. En función al número de trabajadores, diferenciaremos entre: a. Microempresas, aquellas que tienen menos de 10 trabajadores. b. Pequeñas empresas, aquellas que tienen entre 10 y 49 trabajadores. c. Medianas empresas, aquellas que tienen entre 50 y 249 trabajadores. d. Grandes empresas, aquellas que tienen más de 250 trabajadores. 32 2. En función al volumen de ventas o cifra de negocios. 3.

En función al volumen de producción 4. En función al neto patrimonial o volumen de recursos propios de la empresa. 5. En función al Activo Total Neto: ATN 6. En función del volumen de beneficios.

La Comisión Europea recomienda definir pyme utilizando 3 criterios: El número de trabajadores de la empresa El importe de la cifra de negocio (ventas netas) El importe del Activo Total Neto del Balance de Situación Para encuadrar una empresa en una categoría deberá cumplir el criterio del número de trabajadores y al menos uno de los otros dos criterios en base a la siguiente tabla: Plantilla Cifra de negocios Activo Total Neto Microempresa < 10 trabajadores <= 5.000.000 € <= 2.000.000 € Pequeña < 50 trabajadores <= 10.000.000 € <= 10.000.000 € Mediana < 250 trabajadores <= 50.000.000 € <= 43.000.000 € Grande >=250 trabajadores > 50.000.000 € > 43.000.000 € Aunque medir la dimensión de una empresa en principio parece algo fácil, no lo es puesto que se presentan los siguientes PROBLEMAS a la hora de medir la dimensión: Normalmente, el criterio más utilizado para medir el tamaño o dimensión de la empresa es el Volumen de producción de esta, aunque entenderemos por DIMENSIÓN DE LA EMPRESA EN ESTE CASO la capacidad productiva máxima de la misma.

Por lo tanto, no deberemos de confundir la dimensión con el nivel de ocupación que es la capacidad productiva realmente ocupada por la empresa. Por otra parte, es importante elegir bien la dimensión de la empresa, puesto que: Una dimensión Excesiva implica costes innecesarios. Una dimensión Corta implica perdidas de demanda y por lo tanto perdidas de beneficios. En España, el 97% de las empresas son Pymes siendo las que proporcionan la mayor parte del empleo del país y suelen estar en manos de grupos familiares, por eso les dedicaremos un breve epígrafe al estudio de las mismas.

33 4.4 LAS PYMES: Inconvenientes y Ventajas frente a las grandes empresas Lo que parece indudable es que las GRANDES EMPRESAS tendrán una serie de VENTAJAS sobre las pequeñas empresas:(Inconvenientes para las Pymes frente a las grandes empresas) 1. Una dimensión grande permite en el aspecto productivo a. Aprovechar mejor las ventajas de la división del trabajo y de la especialización. b. La utilización de equipos grandes y polivalentes. En definitiva, podremos producir más y a menor coste por unidad: Economías de escala. 2.

Una dimensión grande permite en el aspecto comercial comprar más barato al comprar en grandes cantidades, ejerciendo de este modo un cierto poder sobre los proveedores de la empresa. 3. Las dos ventajas anteriores, es decir: Economías de escala + compras a mejores precios hace que en las empresas se generen mayores recursos disponibles que podrán utilizarse de la siguiente forma: a. La gran empresa puede ofertar sus productos más baratos. (estrategia de liderazgo de costes) b. La gran empresa puede utilizar esos recursos para promocionarse mejor. (estrategia de diferenciación) c.

La gran empresa puede utilizar esos recursos para la Investigación y Desarrollo y obtener de este modo mejores productos. (estrategia tecnológica) Todo lo anterior hará que las empresas anteriores puedan vender más y obtener grandes beneficios. 4. Mejores y mayores posibilidades de acceso a las fuentes financieras. 5. Al ser empresas más grandes ofrecen mayores posibilidades de promoción a sus empleados con sueldos mayores y mayor estabilidad laboral. Por lo tanto, son empresas preferidas por el personal especializado. Sin embargo, las GRANDES EMPRESAS también tienen una serie de INCONVENIENTES frente a las Pymes:(Ventajas de las Pymes frente a las grandes empresas) 1.

Las pymes son más adecuadas para algunas actividades, debido a que las Pymes son más flexibles, es decir se adaptan mejor a los cambios en el entorno y en la demanda. Entre estas actividades citaremos: Actividades muy afectadas por la moda. Actividades que precisan gran creatividad. Actividades donde no funciona la estandarización. Actividades donde el trato directo y personalizado con el cliente sea importante. Actividades que se desarrollen en pequeños nichos de mercado donde las economías de escala no son posibles. Actividades nuevas. 34 2.

Las pymes son adecuadas para ciertas actividades o tareas complementarias que les interesa externalizar a las grandes empresas dentro de un mismo sector. Por ejemplo, en el sector del automóvil las grandes empresas se dedican a la fabricación de motores y al montaje de los componentes de los vehículos que…