Apuntes de Economía de la Empresa: EBAU Canarias: apuntes…

01La empresa, teorías sobre el empresario y objetivos

1. La empresa en el sistema económico

La empresa es la unidad económica de producción que combina factores productivos (tierra, trabajo y capital) para generar bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de los consumidores, operando bajo condiciones de incertidumbre y riesgo de mercado.

Para comprender su papel macroeconómico, se recurre al modelo del flujo circular de la renta. En este esquema interactúan tres agentes económicos esenciales:

Familias o economías domésticas: propietarias de los factores de producción, los cuales ceden a las empresas a cambio de una retribución (salarios, intereses, rentas). Con dichos ingresos, adquieren los bienes y servicios producidos.
Empresas: demandan factores productivos en el mercado de factores para elaborar bienes y servicios que venden en el mercado de productos.
Sector público: regula la actividad económica mediante impuestos y transferencias, al tiempo que provee bienes y servicios colectivos.

El flujo circular opera mediante un doble circuito: una corriente real (flujo continuo de factores productivos y de bienes/servicios) y una corriente monetaria o financiera de sentido opuesto (pagos de rentas, costes y precios de venta).

2. Elementos y áreas funcionales de la empresa

Toda organización empresarial integra cuatro componentes esenciales para su funcionamiento:

Factores humanos: personas directamente vinculadas a la actividad (empleados, directivos, accionistas o propietarios).
Factores materiales e intangibles: recursos tangibles como maquinaria, inmuebles o materias primas, e intangibles como la reputación, patentes o know-how.
Organización: estructura formal de relaciones, responsabilidades y comunicación interna diseñada para coordinar las tareas colectivas.
Entorno: marco externo que condiciona la actividad (cuyas variables se analizan en detalle en «Tema 1: La empresa, el empresario y el entorno — El entorno, estrategias competitivas y responsabilidad social»).

Para ejecutar sus procesos, la empresa divide su operativa en cuatro áreas funcionales interconectadas:

Área funcional	Cometidos esenciales
Aprovisionamiento y Producción	Adquisición de insumos físicos y transformación técnica de las materias primas en bienes aptos para el consumo o uso industrial.
Comercialización (Marketing)	Estudio del mercado y los consumidores, fijación de precios, canales de venta y comunicación comercial.
Inversión y Financiación	Captación de fondos monetarios al menor coste posible y asignación de recursos hacia inversiones rentables.
Recursos Humanos y Administración	Selección, formación y motivación laboral, unidas a la gestión burocrática y legal de la organización.

3. La cadena de valor de Michael Porter

Para diagnosticar qué actividades generan rentabilidad y ventaja frente a los competidores, Michael Porter propuso la cadena de valor. Esta herramienta descompone a la empresa en actividades estratégicamente relevantes con el fin de entender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación.

Definición

El margen o valor añadido es la diferencia entre el valor total que los clientes están dispuestos a pagar por el producto final y el coste acumulado en el que incurre la empresa para desempeñarlo a lo largo de todas las actividades operativas.

Porter divide las actividades de la organización en dos grandes categorías:

Actividades primarias: intervienen de modo directo en la elaboración física, venta, transferencia y asistencia posventa del producto:
1. Logística interna: recepción, almacenaje y control de inventarios de materias primas.
2. Operaciones (producción): transformación de insumos en el producto terminado.
3. Logística externa: almacenamiento y entrega de los pedidos a distribuidores o clientes.
4. Marketing y ventas: canales comerciales, publicidad, fijación de tarifas y fuerza de ventas.
5. Servicio posventa: instalación, garantías, mantenimiento y atención al usuario.
Actividades de soporte (o apoyo): sustentan a las primarias aportando infraestructura, tecnología e insumos:
- Infraestructura empresarial: dirección general, asesoría jurídica, planificación y control contable.
- Gestión de recursos humanos: contratación, incentivos y planes formativos de la plantilla.
- Desarrollo tecnológico: I+D, diseño de productos y automatización de procesos.
- Aprovisionamiento (compras): adquisición de insumos, materiales y maquinaria necesarios para el conjunto de la empresa.

4. Evolución de las teorías sobre el empresario

La delimitación funcional de la persona que lidera la empresa ha evolucionado con la propia estructura económica capitalista:

Esquema

Teorías sobre el empresario

📋Clásico / MarshallCoordinador y organizador de factores

🎲KnightEmpresario-riesgo que asume incertidumbre

💡SchumpeterInnovador y motor del cambio tecnológico

👥GalbraithTecnoestructura o dirección técnica colegiada

🔍KirznerAlerta ante oportunidades de mercado

Autor / Enfoque	Papel asignado al empresario	Origen del beneficio empresarial
Pensamiento clásico y Alfred Marshall	El empresario es el coordinador y organizador de los factores productivos; en el origen se confundía con el capitalista que aportaba los fondos.	Retribución legítima por la habilidad organizativa y la dirección directiva.
Frank H. Knight (1921)	Empresario-riesgo: anticipa el pago de los factores (salarios, alquileres) con ingresos futuros inciertos, asumiendo la incertidumbre no asegurable.	Compensación o premio por soportar el riesgo financiero de la actividad.
Joseph A. Schumpeter (1911)	Empresario innovador: agente del progreso técnico que introduce nuevos productos o métodos, rompiendo el equilibrio previo mediante la «destrucción creativa».	Beneficio extraordinario de monopolio temporal, que atrae imitadores y diluye las rentas iniciales.
John Kenneth Galbraith (1967)	La tecnoestructura: en la gran corporación la propiedad accionarial se dispersa; el poder real pasa a un colegio directivo de expertos multidisciplinares (ingenieros, abogados, economistas).	Sueldos directivos y primas de gestión, priorizando la estabilidad y el crecimiento antes que el máximo dividendo.
Israel Kirzner (1973)	Empresario alertado: identifica desajustes y oportunidades no descubiertas en el mercado con antelación respecto a otros competidores.	Aprovechamiento de las brechas de arbitraje e información antes de que los precios se nivelen.

Error frecuente

No se debe confundir al propietario (inversor o accionista que arriesga su patrimonio) con el directivo profesional (técnico asalariado que gestiona la operativa diaria). En las grandes sociedades anónimas cotizadas se produce una neta separación entre propiedad y control.

5. Jerarquía de objetivos organizacionales

Toda empresa opera con una pluralidad de metas coordinadas entre sí de manera jerárquica:

Misión y fin general: la razón de ser fundacional de la empresa a largo plazo; orienta su identidad y cultura corporativa.
Objetivos estratégicos: metas a medio o largo plazo establecidas por la alta dirección (alcanzar una cuota de mercado prefijada, expandirse geográficamente).
Objetivos operativos (subobjetivos): metas concretas y medibles asignadas a cada departamento o empleado a corto plazo para operativizar la estrategia corporativa.

Ideas clave

La empresa actúa en el flujo circular transformando factores productivos remunerados en bienes y servicios consumidos por los hogares.
La cadena de valor de Porter analiza las actividades primarias y de apoyo para identificar de dónde surge el margen o valor añadido.
Knight define al empresario por la asunción de riesgo económico ante la incertidumbre, mientras que Schumpeter lo sitúa como el motor del cambio tecnológico e innovador.
Galbraith introduce la tecnoestructura para explicar el dominio del equipo directivo profesional sobre los accionistas en las corporaciones modernas.
Las metas de la empresa se ordenan jerárquicamente desde la misión fundacional hasta los objetivos operativos departamentales.

Comprueba lo que has aprendido

¿En qué se diferencia el papel del empresario según Schumpeter frente a la visión de Knight?

Knight concibe al empresario como el sujeto que soporta la incertidumbre y asume el riesgo económico anticipando rentas, mientras que Schumpeter lo sitúa como un innovador que rompe el equilibrio del mercado introduciendo mejoras técnicas o nuevos productos («destrucción creativa»).

¿Cuáles son las actividades primarias de la cadena de valor desarrollada por Porter?

Son cinco: logística interna, operaciones (producción), logística externa, marketing y ventas, y servicio posventa.

¿Qué consecuencias tiene el fenómeno de la «tecnoestructura» señalado por Galbraith?

Origina la separación entre la propiedad del capital (accionistas) y el control real de la gestión, que queda en manos de un equipo colegiado de expertos técnicos y directivos cuyos incentivos pueden diferir de los propietarios.

Repaso rápido

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¿Cómo se define el margen en la cadena de valor de Porter?

Tema 1: La empresa, el empresario y el entorno

02Tipología de empresas y formas jurídicas

1. Clasificación de las empresas

Para analizar el tejido productivo se emplean diversos criterios que permiten agrupar a las organizaciones según su dimensión, sector productivo, titularidad del patrimonio o alcance territorial.

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Tema 1: La empresa, el empresario y el entorno

03El entorno, estrategias competitivas y responsabilidad social

Toda organización empresarial opera como un sistema abierto en continua interacción con el medio exterior. Las transformaciones del contexto pueden amenazar su supervivencia o generar oportunidades de negocio. Para responder a este dinamismo, la dirección debe analizar minuciosamente los distintos niveles de su entorno, definir una postura estratégica adecuada y asumir las consecuencias sociales derivadas de su actividad.

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Tema 1: La empresa, el empresario y el entorno

04El entorno económico e institucional de Canarias y el REF

La economía de las Islas Canarias se encuentra fuertemente condicionada por su condición geográfica de región ultraperiférica de la Unión Europea. Para neutralizar las desventajas de la lejanía y la fragmentación territorial, el ordenamiento jurídico ha dotado al archipiélago de un marco económico y tributario singular: el Régimen Económico y Fiscal de Canarias (REF).

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05Dimensión, localización y estrategias de crecimiento

1. Dimensión y localización empresarial

La puesta en marcha o reestructuración de cualquier proyecto empresarial exige tomar dos decisiones estratégicas simultáneas e interdependientes: dónde situarse (localización) y qué capacidad productiva instalar (dimensión). Ambas elecciones comprometen fondos a largo plazo y condicionan los costes fijos y variables de la explotación (cuyos fundamentos se desarrollan en «Tema 3: Producción, productividad y aprovisionamiento — Análisis de costes, umbral de rentabilidad y decisión de comprar o producir»).

Definición

La dimensión empresarial representa la capacidad productiva máxima estructural que las instalaciones técnicas y humanas de una compañía pueden sostener en condiciones normales de explotación, mientras que la localización es la ubicación geográfica elegida para sus centros operativos, fabriles o comerciales.

Factores explicativos de la localización

El emplazamiento idóneo varía sustancialmente según la naturaleza productiva o terciaria de la actividad:

Actividades fabriles o industriales: priorizan el acceso y abaratamiento de las materias primas perecederas o voluminosas, el coste del suelo industrial, la dotación de suministros básicos ininterrumpidos (energía eléctrica, agua, telecomunicaciones), las redes logísticas e infraestructuras de transporte, la disponibilidad de mano de obra especializada y el marco normativo, medioambiental o fiscal regional.
Actividades comerciales y de servicios: supeditan su emplazamiento a la proximidad física con el consumidor final, la densidad poblacional, el volumen de tráfico peatonal, la visibilidad, la facilidad de aparcamiento o transporte público y la existencia de competencia en los alrededores (bien sea para polarizar tráfico o para evitar saturación).

Dimensión óptima y economías de escala

A medida que una firma incrementa su escala de planta y volumen de fabricación, suele experimentar un descenso progresivo en sus costes unitarios hasta alcanzar la denominada dimensión óptima, que es aquella capacidad instalada que minimiza el coste medio de producción.

Este abaratamiento se debe al surgimiento de economías de escala, fundamentadas en tres vertientes:

Aspecto productivo y técnico: el mayor volumen viabiliza la mecanización intensiva, la división del trabajo de alta especialización, la automatización y el empleo de maquinaria polivalente y robótica avanzada, lo que eleva la productividad.
Aspecto comercial: el gran volumen de aprovisionamiento confiere poder negociador frente a proveedores, permitiendo adquirir materias primas a menor precio unitario mediante descuentos por volumen (rappel) y repartir los costes de marketing y distribución entre más unidades.
Aspecto financiero: las empresas de gran tamaño consiguen financiación crediticia en condiciones más ventajosas (menores tipos de interés y mayores líneas de crédito), gracias a sus garantías patrimoniales y al acceso directo a los mercados de valores o emisiones de deuda corporativa.

Error frecuente

Aumentar el tamaño no reduce indefinidamente los costes unitarios. Si la empresa rebasa su escala óptima, surgen deseconomías de escala: problemas de coordinación, hipertrofia burocrática, rigidez jerárquica y desmotivación del personal que disparan los costes medios unitarios.

2. Estrategias de crecimiento: La matriz de Ansoff

Para expandirse en el mercado, la dirección empresarial puede recurrir a dos grandes alternativas estratégicas: la especialización, consistente en centrar los esfuerzos en los mercados y bienes tradicionales optimizando su explotación, o la diversificación, que implica romper con la línea de negocio previa explorando nuevos productos y mercados de manera combinada.

La herramienta analítica de referencia para clasificar estas alternativas es la matriz elaborada por Igor Ansoff, la cual cruza la novedad de los productos con la novedad de los mercados de destino:

Mercados / Productos	Productos Actuales	Productos Nuevos
Mercados Actuales	Penetración de mercado (Especialización): elevar las ventas y la cuota atrayendo clientes de la competencia o aumentando la frecuencia de compra mediante promociones o publicidad, sin variar el catálogo.	Desarrollo de productos (Especialización): lanzar versiones modificadas, gamas ampliadas o innovaciones dirigidas a los clientes habituales que ya confían en la marca (por ejemplo, yogures enriquecidos con calcio).
Mercados Nuevos	Desarrollo de mercados (Especialización): comercializar los productos de siempre en nuevos nichos de consumidores, nuevos canales de distribución o en zonas geográficas y países distintos.	Diversificación: diseñar productos completamente nuevos dirigidos a mercados donde la compañía carece de presencia previa, asumiendo un nivel superior de riesgo e incertidumbre.

Modalidades de diversificación

Dentro de la diversificación pura existen tres categorías según la vinculación con el negocio originario:

Horizontal (o relacionada): se introducen productos inéditos pero complementarios o con sinergias productivas, tecnológicas o comerciales frente a los precedentes (por ejemplo, un fabricante de bicicletas que comienza a comercializar cascos y ropa técnica de ciclismo).
Vertical (integración vertical): la compañía asume fases consecutivas del ciclo productivo del mismo sector, ya sea hacia atrás (elaborando componentes o materias primas que antes adquiría) o hacia adelante (controlando las redes mayoristas o los puntos de venta minorista).
Heterogénea (o de conglomerado): no guarda ninguna relación tecnológica, comercial ni operativa con las líneas preexistentes (por ejemplo, una empresa tabacalera que adquiere una cadena hotelera para dispersar el riesgo global de su cartera de negocios).

3. Crecimiento interno frente a crecimiento externo

El ritmo y la vía mediante la cual se concreta la expansión corporativa diferencian el crecimiento interno u orgánico del crecimiento externo o inorgánico.

Definición

El crecimiento interno es el desarrollo orgánico basado en nuevas inversiones patrimoniales financiadas con recursos propios o deuda, instalando nuevas plantas fabriles o abriendo sucursales creadas desde cero por la propia organización.

El crecimiento externo, por su parte, se concreta mediante la adquisición, absorción, control accionarial o alianza con empresas ya constituidas y operativas en el mercado. Permite una entrada inmediata en nuevos sectores o regiones, superando barreras de entrada y recortando los plazos de implantación frente al crecimiento orgánico.

Esquema

Modalidades de Crecimiento Externo

🏢Crecimiento externoVías inorgánicas de concentración y alianza

🤝Concentración societariaPérdida de independencia o personalidad jurídica

🔗Fusión puraA y B se extinguen y crean C

📥AbsorciónUna sociedad absorbe y extingue a otra

💼Control patrimonialConservan personalidad jurídica propia

🏛️HoldingMatriz financiera con control accionarial

📈Participación accionarialCompra de cuotas de capital con derecho a voto

🌐Cooperación empresarialPactos conjuntos manteniendo independencia

🏷️FranquiciaCesión de marca, saber hacer y royalties

🔬Alianzas productivas o I+DProyectos compartidos para diluir costes y riesgo

Formas de concentración e integración empresarial

Cuando el crecimiento externo reduce la independencia formal o patrimonial de las sociedades implicadas, adopta diversas figuras jurídicas e institucionales:

Fusión pura: dos o más sociedades mercantiles independientes extinguen sus personalidades jurídicas originarias y unen sus patrimonios para fundar una nueva entidad única (como la unión bancaria donde sociedad A y sociedad B desaparecen y surge C).
Absorción: una empresa compradora integra en su estructura a otra mercantil, que desaparece jurídicamente, conservando la sociedad matriz compradora su identidad jurídica previa.
Participación financiera y control: adquisición de paquetes accionariales representativos de otra sociedad sin que esta última pierda su personalidad jurídica formal. Puede conferir un control mayoritario (más del 50 % del capital con derecho a voto) o un control minoritario pero influyente.
Holding (sociedad de cartera): estructura corporativa en la que una sociedad matriz centraliza la gestión patrimonial y financiera ostentando participaciones accionariales determinantes sobre una red de empresas filiales que operan en sectores coincidentes o diversificados (como el grupo Inditex respecto a sus enseñas comerciales).
Concentración horizontal frente a vertical: se habla de concentración horizontal cuando se vinculan entidades que compiten en el mismo eslabón y mercado; y de concentración vertical (o trust tradicional) cuando se agrupan empresas que dominan fases sucesivas de la cadena de valor (desde la extracción de la energía hasta la distribución directa al surtidor final).
Cártel: acuerdo colusorio explícito entre firmas independientes de un mismo sector para pactar precios, repartirse cuotas de mercado o limitar la producción conjunta, restringiendo la competencia en perjuicio del consumidor (práctica ilícita y sancionada en la mayoría de ordenamientos jurídicos).
Clúster o concentración geográfica: agrupación en un mismo entorno territorial de compañías e instituciones auxiliares especializadas en un determinado sector (como la industria del calzado en localidades alicantinas o el polo tecnológico de Silicon Valley), beneficiándose de infraestructuras comunes y mano de obra cualificada.

Acuerdos de cooperación empresarial

La cooperación permite a organizaciones jurídicamente autónomas compartir costes, riesgos o conocimientos especializados sin perder su soberanía societaria:

Cooperación productiva: alianzas para compartir plantas o instalaciones de extracción o ensamblaje minimizando gastos fijos, manteniendo después canales de comercialización independientes.
Cooperación comercial: compras agrupadas entre varios competidores para obtener mejores descuentos por volumen, o redes de venta compartidas para introducirse en mercados exteriores.
Cooperación tecnológica: proyectos mancomunados de investigación y desarrollo (I+D+i) o explotación compartida de licencias y patentes industriales.
Franquicia: contrato mediante el cual una empresa franquiciadora concede a un comerciante independiente (franquiciado) el derecho a explotar comercialmente su marca, imagen de negocio contrastada y know-how técnico a cambio del pago de un canon inicial y cánones periódicos o royalties sobre la facturación.

4. Integración vertical frente a subcontratación (outsourcing)

Toda organización se enfrenta al dilema de resolver internamente una fase de su cadena productiva o encomendarla a un especialista externo (decisión estrechamente emparentada con el cálculo del umbral de producción en «Tema 3: Producción, productividad y aprovisionamiento — Análisis de costes, umbral de rentabilidad y decisión de comprar o producir»).

Criterio	Integración Vertical	Subcontratación (Outsourcing)
Concepto	La empresa asume y ejecuta internamente fases previas (hacia atrás) o posteriores (hacia adelante) de su proceso productivo o distributivo.	Contratación de un proveedor externo especializado para que gestione actividades auxiliares o no nucleares del negocio.
Ventajas principales	Garantiza la regularidad en el suministro y la calidad de los insumos. Asegura el control directo del margen comercial y del canal de venta final. Protege secretos industriales y reduce costes de transacción.	Convierte costes fijos estructurales en costes variables. Permite a la compañía focalizarse en sus competencias nucleares (core business). Aprovecha las economías de escala y la especialización tecnológica del tercero.
Inconvenientes y riesgos	Incremento sustancial de la rigidez de costes y pérdida de flexibilidad operativa. Mayor necesidad de inversión inicial en capital y activos fijos. Falta de incentivos de mercado interno para la eficiencia competitiva.	Pérdida de control directo sobre los estándares de calidad del servicio prestado. Dependencia estratégica respecto a suministradores externos críticos. Riesgo de fuga de información confidencial o know-how.
Ejemplo práctico	Una firma textil que posee sus propios talleres de hilatura (hacia atrás) y su red exclusiva de tiendas físicas (hacia adelante).	Una corporación bancaria o industrial que delega la gestión de su infraestructura informática, la limpieza y la seguridad en firmas proveedoras especializadas.

5. Dimensión internacional: la empresa multinacional y la deslocalización

La globalización de los mercados financieros y comerciales ha favorecido la expansión transfronteriza de las organizaciones corporativas.

Definición

Una empresa multinacional es una corporación mercantil de gran dimensión integrada por una sociedad matriz, ubicada en el país de origen, que planifica la estrategia centralizada y controla filiales productivas o comerciales operativas en múltiples naciones soberanas.

Entre los motivos determinantes de la internacionalización figuran la saturación o estrechez de los mercados domésticos, la necesidad de explotar economías de escala mundiales y la conveniencia de sortear barreras proteccionistas arancelarias fabricando directamente dentro de los bloques económicos de destino.

El fenómeno de la deslocalización

Estrechamente vinculado al crecimiento internacional se halla la deslocalización, que consiste en el traslado de plantas fabriles completas o áreas operativas desde países industrializados hacia economías emergentes o en desarrollo que presentan niveles notablemente inferiores de renta per cápita y costes salariales.

Este desplazamiento productivo persigue recortar costes laborales y fiscales para ganar competitividad en precios, aunque con frecuencia se asocia a la búsqueda de marcos regulatorios laborales y medioambientales más permisivos en los países receptores.

Causas y consecuencias

📉Diferencial de costes laboralesSalarios significativamente más bajos en países emergentes
📜Regulación laboral y ambiental laxaMenores exigencias normativas y de cargas impositivas
🌍Presión competitiva globalNecesidad de abaratar precios para sostener cuota de mercado

→

La deslocalización productiva

→

🏭Cierre de plantas de origenDestrucción de empleo fabril directo en el país matriz
🏷️Abaratamiento del producto finalMejora del margen operativo y reducción de precios al cliente
🚢Dependencia y riesgo logísticoAlargamiento de la cadena de suministro internacional

Coexistencia y contraste entre pymes y grandes corporaciones

Aunque las corporaciones multinacionales lideran la producción a gran escala, las pequeñas y medianas empresas siguen siendo mayoritarias en el tejido empresarial y generan la mayor parte del empleo. Ambos modelos coexisten simbióticamente en el mercado; sus ventajas e inconvenientes comparados se han visto en «Tema 1: La empresa, el empresario y el entorno — Tipología de empresas y formas jurídicas».

PAU · 2026, Julio; 2B.a; 0.75 puntos

2. Esta pregunta tiene dos opciones (2A y 2B). Elegir una opción . No se pueden combinar apartados de ambas opciones. 2B.a Señale 3 factores que influyen en la localización de empresas comerciales o de servicios. [0,75 puntos]

Resolución

Para empresas comerciales o de prestación de servicios, donde el contacto directo con el usuario final es determinante para la captación de ingresos, tres factores condicionantes de su localización son:

Proximidad a la demanda y densidad de población: existencia de un tránsito peatonal y rodado constante de clientes potenciales que asegure afluencia espontánea a la tienda o despacho.
Accesibilidad y dotación de comunicaciones: facilidad de acceso mediante paradas de transporte público cercanas, vías peatonales acondicionadas y disponibilidad de áreas de estacionamiento o aparcamientos públicos contiguos.
Costes inmobiliarios y del local: el precio del alquiler o adquisición del inmueble comercial y el presupuesto necesario para su acondicionamiento estético y funcional en relación con la rentabilidad esperada por metro cuadrado.

(Alternativamente, también es computable la presencia de competidores o negocios complementarios que generen atracción comercial agregada en el área de influencia).

Ideas clave

La dimensión óptima es la capacidad productiva instalada que permite minimizar el coste medio unitario aprovechando economías de escala.
La matriz de Ansoff clasifica las estrategias de crecimiento en penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación.
El crecimiento interno se fundamenta en inversiones orgánicas en nuevo patrimonio, mientras que el externo opera mediante absorciones, fusiones, participaciones o alianzas.
La integración vertical amplía el control de la cadena de valor asumiendo fases anteriores o posteriores, frente a la subcontratación externa de actividades no críticas.
Las multinacionales concentran su toma de decisiones estratégicas en la matriz y descentralizan la operativa en filiales globales para explotar economías de escala y ventajas de costes mediante deslocalización.

Comprueba lo que has aprendido

¿En qué se diferencia la diversificación horizontal de la integración vertical?

La diversificación horizontal incorpora productos nuevos pero complementarios o con sinergias en el mismo sector hacia los clientes, mientras que la integración vertical incorpora fases productivas consecutivas previas (proveedores) o posteriores (distribución) dentro de la propia cadena de valor de la compañía.

¿Por qué motivos técnicos y comerciales una empresa experimenta economías de escala al elevar su dimensión productiva?

Técnicamente, permite la mecanización avanzada, la robótica y la división especializada del trabajo aumentando la productividad; comercialmente, permite adquirir volúmenes masivos de materias primas con descuentos sustanciales por volumen (rappels) y prorratear los costes de comercialización.

Repaso rápido

0 XP

¿Qué cuadrante de la matriz de Ansoff plantea vender productos actuales en nuevos mercados geográficos?

Tema 2: Desarrollo y organización empresarial

06Dirección, recursos humanos y motivación

El proceso administrativo y sus fases esenciales

La administración corporativa no consiste en la improvisación diaria, sino en la articulación de un sistema integral orientado a la consecución de las metas fijadas por la compañía. Este sistema se vertebra mediante el proceso administrativo, concebido como un conjunto secuencial y coordinado de funciones que optimizan el empleo de los recursos productivos disponibles.

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