Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE

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APUNTES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Grado en Administración y Dirección de Empresas Universidad de Barcelona AprenAI 2026-2027 Apuntes de Dirección Estratégica (ADE - UB): análisis de entorno e interno, estrategias competitivas, matrices BCG y DAFO, crecimiento e internacionalización. APREN.AI Índice 1 Fundamentos de la Dirección Estratégica — Concepto, Niveles y Proceso 1. Concepto y Dimensiones de la Estrategia 2. Componentes Básicos y Analogía Estratégica 3. Niveles de la Estrategia y Delimitación de las UEN 4. El Proceso Racional de Dirección Estratégica y Ajuste 5. Evolución Histórica de los Sistemas Directivos 6. Críticas al Modelo Racional y Realidad Decisoria 7.

Funciones Directivas, Evaluación y Control Estratégico 2 Objetivos, Valores y Responsabilidad Social Corporativa 1. La concepción de los objetivos empresariales y los partícipes (stakeholders) 2. Relevancia de los partícipes y la teoría del equilibrio organizativo 3. Creación de valor para el accionista 4. Jerarquía de objetivos corporativos 5. Misión y visión empresarial: identidad actual frente a reto futuro 6. Ética empresarial y Responsabilidad Social Corporativa (RSC) 3 Análisis del Entorno General y de Sectores Industriales 1. El entorno empresarial y sus niveles de análisis 2. Análisis del entorno general: Perfil PESTEL y Diamante de Porter 3.

Técnicas de prospección y anticipación del entorno futuro 4. Delimitación del entorno específico: El modelo tridimensional de Derek Abell 5. El paradigma Estructura-Conducta-Resultados y el modelo de las cinco fuerzas de Porter 6.

Segmentación estratégica, grupos estratégicos y análisis de competidores directos 4 Análisis Interno — Cadena de Valor, Recursos y Capacidades Diagnóstico de la identidad de la empresa y perfil funcional La cadena de valor y el sistema de valor La teoría de recursos y capacidades Evaluación y gestión estratégica de recursos y capacidades Curva de experiencia, aprendizaje y métodos de transferencia 5 Matrices Estratégicas de Cartera y Modelos de Negocio Las matrices de análisis estratégico de cartera Ciclo de vida del producto y flujos de tesorería La Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado (BCG) Extensiones del modelo BCG: Gelb, Bardsdale-Harris y nueva formulación Matrices multipantalla: McKinsey-GE y ADL La Matriz DAFO y la formulación estratégica Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 1 Concepto y lógica del modelo de negocio El Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas) 6 Estrategias Competitivas Genéricas y el Reloj Estratégico Naturaleza y Requisitos de la Ventaja Competitiva Creación y Mantenimiento de la Ventaja Estrategias Competitivas Genéricas de Michael Porter Estrategia de Liderazgo en Costes: Fuentes y Riesgos Estrategia de Diferenciación de Producto El Dilema de Estar «Atrapado a la Mitad» Crítica de Johnson y Scholes: Coste frente a Precio El Reloj Estratégico de Johnson y Scholes 7 Estrategias según el Ciclo de Vida y Estructura del Sector Dinámica competitiva y el paradigma Estructura-Conducta-Resultados Sectores emergentes: incertidumbre y momento de entrada Sectores maduros: intensificación competitiva y alternativas estratégicas Sectores en declive: ajuste de capacidad y opciones de salida Sectores fragmentados: causas de atomización y estrategias de respuesta 8 Estrategias de Innovación, Tecnología y Océanos Azules Fundamentos de la Tecnología y su Ciclo de Vida Taxonomía y Dinámica de la Innovación Estándares Técnicos y Mecanismos de Protección Estrategias Tecnológicas y Diseño Organizativo Innovación Abierta (Open Innovation) La Estrategia del Océano Azul Distritos Industriales y Clústeres 9 Direcciones y Métodos de Crecimiento y Desarrollo Empresarial Conceptos básicos: Crecimiento frente a desarrollo empresarial Direcciones estratégicas de desarrollo y la Matriz de Ansoff Estrategias de diversificación empresarial Estrategia de integración vertical Mecanismos de desarrollo: Crecimiento interno frente a externo Alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación 10 Estrategias de Internacionalización de la Empresa El fenómeno de la globalización y la internacionalización empresarial Teorías explicativas de la internacionalización Motivaciones de la Inversión Directa en el Extranjero (IDE) Selección del mercado de destino y del producto Mecanismos de entrada en mercados exteriores El marco de integración-respuesta y estrategias multinacionales Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 2 11 Resumen para repasar Fundamentos y Proceso de la Dirección Estratégica Objetivos, Partícipes y Responsabilidad Social Diagnóstico del Entorno General y Específico Análisis Interno, Cadena de Valor y Recursos Matrices de Cartera y Modelos de Negocio Estrategias Competitivas y Reloj Estratégico Estrategias Sectoriales y del Ciclo de Vida Estrategias de Innovación y Tecnología Crecimiento Corporativo y Métodos de Desarrollo Estrategias de Internacionalización Soluciones de las preguntas de repaso Estos apuntes pueden contener errores u omisiones.

Son un material de apoyo y no sustituyen al temario oficial ni al profesorado: contrasta la información importante. Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 3 1 Fundamentos de la Dirección Estratégica — Concepto, Niveles y Proceso AL ACABAR SABRÁS Diferenciar con precisión los tres niveles de la estrategia (corporativa, de negocio y funcional). Delimitar una Unidad Estratégica de Negocio a partir de productos, mercados y tecnologías. Explicar el modelo racional de dirección estratégica identificando sus críticas y límites empíricos. Aplicar los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad en la evaluación estratégica.

PIÉNSALO ANTES DE LEER 1 ¿Por qué un plan de negocio formalizado al detalle casi nunca se ejecuta exactamente como se diseñó? La dirección estratégica es la disciplina directiva encargada de conectar a la empresa con su medio externo para asegurar su supervivencia y éxito continuado. En un entorno competitivo donde múltiples agentes se disputan clientes, recursos y cuotas de mercado, las organizaciones necesitan formular directrices coordinadas que orienten todas sus decisiones operativas. ESQUEMA Estructura temática de la dirección estratégica 1.

Concepto y Dimensiones de la Estrategia La estrategia representa el patrón integrado de fines, metas y cursos de acción fundamentales de una organización. Define el tipo de actividades actuales y futuras de la empresa, asignando los recursos precisos para alcanzar los propósitos acordados a largo plazo.

Aunque el concepto de estrategia se Fundamentos y metas Concepto, niveles, objetivos y RSC Análisis estratégico Diagnóstico del entorno y capacidades internas Formulación y opciones Estrategias competitivas, corporativas e innovación Implantación y control Ejecución, ajuste organizativo y supervisión Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 4 aplica originariamente a campos como el militar, los deportes, la política, los juegos de mesa o las relaciones interpersonales, en el mundo empresarial responde a la necesidad de coordinar decisiones complejas frente a competidores directos.

DEFINICIÓN La ventaja competitiva es una característica diferencial sostenible en el tiempo que permite alcanzar rendimientos superiores y por la cual los clientes están dispuestos a pagar. Para comprender en profundidad la estrategia corporativa, la literatura directiva identifica nueve dimensiones esenciales: Canal para fijar los propósitos organizativos esenciales. Delimitación del ámbito competitivo donde opera la empresa. Búsqueda activa y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Definición y orientación de las tareas directivas prioritarias. Generación de un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

Determinación precisa de las contribuciones económicas y sociales deseadas. Mecanismo para movilizar y tensionar a la organización hacia sus metas. Desarrollo continuado de las competencias esenciales internas. Vía de acceso y asignación de recursos clave para reforzar el posicionamiento frente al mercado. La creciente complejidad del entorno empresarial y la diversidad organizativa interna exigen una visión estratégica interactiva entre los factores internos y externos. COMPRUEBA 2 ¿Por qué la estrategia se concibe como un proceso interactivo y no estático? 2.

Componentes Básicos y Analogía Estratégica Cualquier estrategia bien formulada integra tres componentes indispensables: La toma de decisiones estratégicas guarda una estrecha analogía con el ajedrez. Ambos escenarios comparten enseñanzas genéricas, como la evaluación minuciosa de la posición de partida y el diseño de escenarios múltiples sobre jugadas venideras. Asimismo, proporcionan enseñanzas específicas de enfrentamiento: anticiparse a los movimientos del rival, explotar las vulnerabilidades del oponente y dominar el centro del tablero para mantener la iniciativa operativa.

Ámbito o campo de actividad: delimitación de los negocios, mercados y áreas concretas donde la firma decide intervenir. 1 Capacidades distintivas: combinación singular de recursos, competencias y habilidades internas que permiten diferenciarse de la competencia. 2 Sinergia: efecto multiplicador derivado de la adecuada coordinación de actividades, donde el rendimiento del todo supera la suma de las partes aisladas. 3 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 5 COMPRUEBA 3 ¿En qué consiste el componente de sinergia dentro de la formulación estratégica? 3.

Niveles de la Estrategia y Delimitación de las UEN En organizaciones diversificadas, la estrategia no se plantea de manera homogénea en toda la jerarquía, sino que se estructura en tres niveles principales interconectados: Estrategia global o corporativa: define la orientación de conjunto para toda la organización. Afecta a la totalidad de la firma, fijando la misión (véase «Objetivos, Valores y Responsabilidad Social Corporativa»), el ajuste global con el entorno y la decisión de qué negocios crear o eliminar, así como la asignación general de fondos. Estrategia competitiva o de negocio: determina la forma óptima de competir en cada actividad particular.

Se centra en la búsqueda y explotación de la ventaja competitiva en un mercado específico. Estrategias funcionales: establecen el uso maximizado de los recursos en cada departamento operativo (comercial, operaciones, finanzas, recursos humanos), funcionando como nexo entre los planes globales y la ejecución diaria. Adicionalmente, se puede contemplar un nivel de estrategia de segmento, orientado a dotar a agrupaciones específicas de clientes de los recursos operativos precisos para su desarrollo particular.

DEFINICIÓN Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el que es posible formular una estrategia competitiva propia y diferenciada respecto a las demás actividades de la empresa. La necesidad de delimitar UEN radica en que no existe una posición competitiva global única: cada actividad se enfrenta a un entorno competitivo específico con factores de éxito propios y exige competencias distintas. Los criterios habituales para segmentar una empresa en UEN son las características de los productos ofertados, los mercados a los que van dirigidos y la tecnología empleada en los procesos de producción.

Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 6 Esquema de correspondencia entre UEN empresariales y segmentos estratégicos del mercado. A nivel de mercado se sitúa el concepto de segmento estratégico, definido como la agrupación de áreas de negocio que comparten campos competitivos homogéneos al operar con tecnologías afines, idénticos mercados y competidores compartidos. Identificar estos segmentos permite a la dirección anticipar la necesidad de comprar, desarrollar o clausurar negocios. ERROR FRECUENTE Confundir la estrategia corporativa con la competitiva o de negocio.

La estrategia corporativa decide el perímetro de la empresa (en qué sectores entrar, mantenerse o salir), mientras que la estrategia competitiva resuelve cómo ser más rentable y batir a los competidores dentro de un sector concreto donde la empresa ya está presente. COMPRUEBA 4 ¿Por qué una compañía multisectorial no puede aplicar una única estrategia competitiva global? 4.

El Proceso Racional de Dirección Estratégica y Ajuste El modelo racional estructura la toma de decisiones estratégicas en tres fases secuenciales e interconectadas: La viabilidad de esta secuencia se sostiene sobre dos tipos de ajuste fundamentales: el ajuste estratégico, que calibra la consonancia entre el contexto (entorno externo, fortalezas/debilidades internas y objetivos) y la estrategia formulada; y el ajuste organizativo, que sincroniza la estrategia Análisis estratégico: definición de la orientación básica y diagnóstico estratégico a través del examen del entorno y de los recursos internos.

1 Formulación de estrategias: diseño y generación de alternativas en el plano corporativo y competitivo, seguido de su evaluación formal. 2 Implantación estratégica: ejecución práctica de los planes, adecuación del soporte organizativo y diseño de planes funcionales, culminando con el control estratégico. 3 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 7 seleccionada con la estructura organizativa encargada de ponerla en práctica. Diagrama de interacción entre el ajuste estratégico y el ajuste organizativo. COMPRUEBA 5 ¿Qué distingue al ajuste estratégico del ajuste organizativo? 5.

Evolución Histórica de los Sistemas Directivos La dirección empresarial ha evolucionado a lo largo de las décadas para adaptarse a entornos con turbulencia e incertidumbre progresivas: Generación Sistema directivo Condiciones del entorno Horizonte y enfoque Mecanismo principal 1ª Generación (1950) Dirección por control Entorno muy estable Corto plazo Presupuestos y control financiero básico 2ª Generación (1960) Dirección por extrapolación Entorno estable y predecible Largo plazo Planificación basada en pronósticos cuantitativos 3ª Generación (1970) Dirección por anticipación al cambio Entorno dinámico Medio y largo plazo Planificación orientada al exterior; respuesta a amenazas y oportunidades 4ª Generación (1980 en adelante) Dirección estratégica Entorno turbulento e imprevisto Flexible y continuo Respuestas rápidas, anticipación a señales débiles y adaptación al cambio continuo Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 8 Tabla comparativa de la evolución de sistemas directivos ante el entorno.

En los sistemas iniciales dominaba el análisis estático enfocado a cumplir presupuestos anuales o extrapolar tendencias pasadas. En los modelos avanzados, el enfoque pasa a ser puramente dinámico, buscando concebir respuestas flexibles ante perturbaciones externas imprevistas. 6. Críticas al Modelo Racional y Realidad Decisoria El modelo racional presupone directivos con información perfecta, objetivos prefijados y capacidades objetivas para seleccionar la alternativa óptima.

No obstante, las decisiones reales se desarrollan en contextos de alta incertidumbre, complejidad y conflicto, lo que suscita cuatro críticas capitales: Racionalidad limitada: los decisores operan con información fragmentaria y capacidades cognitivas acotadas, conformándose con soluciones satisfactorias en lugar de óptimas. Aprendizaje en el proceso: las organizaciones aprenden por ensayo y error, provocando que la adaptación sea fragmentada e incremental en lugar de lineal. Aspectos políticos y de poder: conviven grupos con intereses dispares; las decisiones finales suelen reflejar la correlación de fuerzas de quienes ostentan el poder directivo.

Papel del azar: factores no controlables, la fortuna, la intuición no sistematizada o ideas repentinas condicionan enormemente el resultado competitivo. Esta dualidad origina la distinción entre dos naturalezas estratégicas: DEFINICIÓN La estrategia deliberada es el plan estructurado, consciente y formalizado por la alta dirección para poner en marcha una visión predeterminada, mientras que la estrategia emergente surge de modo no deliberado ante imprevistos, respuestas a problemas operativos o puro azar a través de la experiencia.

La estrategia finalmente ejecutada por la organización es el resultado de sumar las estrategias deliberadas efectivamente realizadas y las estrategias emergentes consolidadas, descartando las estrategias no realizadas. Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 9 Cuando la trayectoria proyectada no consigue cubrir los resultados requeridos por la organización, se evidencia un gap estratégico, entendido como la brecha o desviación existente entre las expectativas deseadas y el desempeño alcanzable con la estrategia vigente. COMPRUEBA 6 ¿Qué circunstancias dan lugar a una estrategia emergente? 7.

Funciones Directivas, Evaluación y Control Estratégico Toda dirección estratégica se apoya en cuatro funciones clásicas de la gestión empresarial: Al examinar las alternativas estratégicas, el modelo clásico exige someter cada opción a tres criterios canónicos: Criterio de evaluación Enfoque central Condición de validación Adecuación Ajuste estratégico Resuelve debilidades, aprovecha fortalezas y se alinea con amenazas y oportunidades externas. Factibilidad Ajuste organizativo y recursos La empresa dispone o puede conseguir los recursos, capacidades y tiempos exigidos para implantarla.

Aceptabilidad Satisfacción de stakeholders Las consecuencias de rentabilidad, riesgo y expectativas satisfacen a los grupos de interés influyentes. La fase de puesta en práctica culmina con la distinción entre dos dimensiones del control: DEFINICIÓN El control de la implantación (o control de gestión) es una revisión mayoritariamente a posteriori que supervisa la adecuada ejecución de los planes operativos; por su parte, el control de la estrategia revisa de forma continua y a priori la validez de los supuestos originales para decidir si es preciso reformular la estrategia por cambios en el entorno.

Planificación: fijación previa de metas (qué), estrategias (cómo), plazos (cuándo) y responsables (quién). 1 Organización: diseño del organigrama, asignando funciones, tareas y dependencias estructurales. 2 Dirección de RRHH: alineación de las políticas de selección, formación, administración y motivación de las personas con las exigencias del negocio. 3 Control: medición del grado de consecución de los objetivos para corregir desviaciones entre lo programado y lo ejecutado. 4 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 10 IDEAS CLAVE La estrategia vincula de manera interactiva a la empresa con su medio externo para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Toda formulación estratégica se articula en torno a tres componentes clave: ámbito de actividad, capacidades distintivas y sinergia. La jerarquía estratégica se estructura en nivel corporativo (global para toda la firma), de negocio o competitivo (específico para cada UEN) y funcional (áreas de soporte operativo). Una UEN agrupa actividades homogéneas que compiten en un segmento específico con factores de éxito propios y exigen capacidades particulares. El modelo racional de análisis, formulación e implantación convive con la racionalidad limitada, el poder organizativo y la aparición de estrategias emergentes.

Las opciones estratégicas se evalúan bajo tres criterios canónicos: adecuación (ajuste estratégico), factibilidad (viabilidad de recursos) y aceptabilidad (satisfacción de grupos con poder). COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 7. ¿Cuáles son los tres componentes esenciales de la formulación estratégica? 8. ¿Qué evalúan los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad? 9. ¿En qué se diferencian el control de implantación y el control de la estrategia? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 10. ¿Qué componente de la estrategia representa el efecto multiplicador generado por la coordinación interna? 11.

¿Cuál es la función propia de la estrategia corporativa o global? 12. ¿Qué elemento describe una estrategia emergente en la empresa? Ajuste organizativo a) Ámbito de actividad b) Capacidades distintivas c) Sinergia d) Definir el método comercial de una línea a) Decidir qué negocios crear o eliminar b) Optimizar los turnos productivos del taller c) Gestionar el presupuesto contable diario d) Un presupuesto cerrado a tres años a) Un análisis PESTEL formalizado al inicio b) Una respuesta espontánea a problemas inmediatos c) Un plan formal aprobado por dirección d) Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 11 13.

¿Qué criterio analiza si la empresa dispone del tiempo y recursos para ejecutar una estrategia? 2 Objetivos, Valores y Responsabilidad Social Corporativa AL ACABAR SABRÁS Diferenciar la perspectiva clásica del beneficio de la teoría de los partícipes o stakeholders. Tipificar y priorizar a los grupos de interés a partir de su poder, legitimidad y urgencia. Formular y distinguir adecuadamente la misión, la visión y la jerarquía de objetivos. Explicar los ámbitos de la Responsabilidad Social Corporativa y su vinculación con los resultados corporativos. PIÉNSALO ANTES DE LEER 14 ¿Por qué maximizar el beneficio contable a corto plazo puede poner en peligro la supervivencia futura de una compañía?

1. La concepción de los objetivos empresariales y los partícipes (stakeholders) La perspectiva tradicional de la economía clásica y neoclásica concebía a la empresa con una meta única y excluyente: la maximización del beneficio a corto o medio plazo. Sin embargo, los enfoques modernos entienden la organización como una realidad más compleja caracterizada por la existencia de objetivos múltiples. Estos engloban propósitos genéricos esenciales como la supervivencia y el crecimiento, junto a metas específicas de naturaleza económica y social particulares a cada negocio. Además, la perspectiva directiva suele enfatizar el crecimiento y desarrollo continuo de la corporación.

Frente a la visión tradicional centrada en el accionista promovida por autores como Milton Friedman — quien postulaba que la meta prioritaria es la creación de valor para los accionistas—, se consolida el enfoque de grupos de interés o stakeholders. Desde esta óptica, la empresa opera como una coalición de diversos colectivos con intereses propios y a menudo divergentes.

Grupo de interés Aportación o vínculo Objetivos típicos Accionistas Capital y financiación Cobro de dividendos y aumento del valor de las acciones Trabajadores Mano de obra y cualificación Retribuciones elevadas, estabilidad y proyección profesional Aceptabilidad a) Adecuación b) Sinergia c) Factibilidad d) Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 12 Grupo de interés Aportación o vínculo Objetivos típicos Dirección (órgano colegiado o Consejo) Gestión estratégica y coordinación Crecimiento empresarial, reputación y obtención de beneficios Clientes Demanda de bienes o servicios Precios ajustados, calidad y adecuación de prestaciones Proveedores Factores productivos e insumos Precios de venta rentables y cobro puntual garantizado Administraciones Públicas Marco institucional y regulación Recaudación fiscal, cumplimiento normativo y orden financiero Los partícipes pueden clasificarse en función de su ubicación y naturaleza contractual: Internos vs.

Externos: los grupos internos forman parte del núcleo estructural básico (accionistas, directivos y trabajadores). Los externos operan fuera del perímetro de la entidad (clientes, proveedores, entidades financieras, administraciones públicas, sindicatos, organizaciones sociales y la sociedad en general). Primarios vs. Secundarios: los primarios mantienen una relación contractual formal directa (por ejemplo, empleados o suministradores), mientras que los secundarios carecen de dicho vínculo formal pero influyen en las decisiones empresariales (la comunidad local o el gobierno). Esquema de grupos de interés internos y externos de la empresa 2.

Relevancia de los partícipes y la teoría del equilibrio organizativo Para determinar la prioridad otorgada a cada grupo, se evalúa la presencia de tres atributos fundamentales: Poder: la capacidad real de imponer objetivos propios sobre las decisiones del resto de colectivos. Legitimidad: la percepción social de que los propósitos del grupo resultan deseables, aceptables y alineados con las normas y valores del sistema social. Urgencia: el nivel de interés y apremio de un grupo por influir y presionar para lograr sus pretensiones en un momento dado.

Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 13 Diagrama de tipología de stakeholders según poder, legitimidad y urgencia El cruce de estos tres atributos genera una tipología de partícipes: Grupos latentes (áreas 1, 2 y 3): poseen un solo atributo (solo poder, solo legitimidad o solo urgencia). Reciben una atención directiva baja o secundaria. Grupos expectantes (áreas 4, 5 y 6): combinan dos de los tres atributos. Su nivel de atención es intermedio y requieren vigilancia activa. Grupos cruciales o definitivos (área 7): reúnen poder, legitimidad y urgencia de forma simultánea. Sus reivindicaciones representan una prioridad absoluta para el equipo directivo.

No grupo de interés (área 8): carecen de poder, legitimidad y urgencia. Bajo la teoría del equilibrio en la organización, las metas finales de la corporación emanan de un proceso continuado de negociación y regateo entre los colectivos de la coalición. Este proceso no es ilimitado; se encuentra condicionado por dos restricciones básicas: COMPRUEBA 15 ¿Qué distingue a un grupo de interés expectante de uno crucial según el modelo de tres atributos? Garantía de supervivencia: opera como el objetivo prioritario e innegociable por debajo del cual la empresa desaparece.

1 Prevalencia del grupo de mayor poder: el colectivo con mayor capacidad coercitiva o negociadora atrae las decisiones hacia sus intereses particulares, respetando los mínimos requeridos para mantener la cohesión interna. 2 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 14 3. Creación de valor para el accionista DEFINICIÓN El valor de las cosas constituye la cualidad por la que una persona está dispuesta a entregar una determinada suma monetaria o su equivalente para poseerlas.

Trasladado al ámbito corporativo, el valor de la empresa para los accionistas representa la capacidad de la entidad para generar rentas, flujos de caja y beneficios futuros que justifiquen pagar un precio por sus títulos. Para determinar cuantitativamente este valor económico existen diversas herramientas metodológicas, entre las que sobresalen: El valor actual neto de los flujos de caja descontados: descuenta los flujos futuros previstos aplicando una tasa de actualización que incorpora la inflación y el nivel de riesgo de la actividad. El precio medio ponderado de mercado o de transacciones representativas del sector.

ERROR FRECUENTE Un error habitual en el examen es considerar que la creación de valor para el accionista y la satisfacción de otros partícipes son metas incompatibles por definición. La gestión estratégica contemporánea asume que un adecuado equilibrio con trabajadores, clientes y proveedores es justamente lo que permite sostener la generación de rentas económicas en el largo plazo. 4. Jerarquía de objetivos corporativos Los objetivos deben organizarse de manera jerárquica para alinear las operaciones diarias con el rumbo a largo plazo fijado por los directivos.

Los niveles de la estrategia se organizan a nivel corporativo, competitivo y funcional (véase «Fundamentos de la Dirección Estratégica — Concepto, Niveles y Proceso»). A partir de ellos se estructura la pirámide de objetivos: Objetivos estratégicos: fijados por la alta dirección a largo plazo para toda la organización. Responden a la cuestión: ¿hacia dónde debe dirigirse la corporación? Objetivos tácticos o metas: fijados a medio plazo por la dirección intermedia. Detallan las tareas necesarias asignando recursos, controles y responsables por área o línea de negocio. Responden a la cuestión: ¿cómo alcanzar los objetivos fijados?

Objetivos operativos o estándares: definidos a corto plazo para las rutinas cotidianas y las tareas individuales de cada puesto de trabajo. Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 15 ESQUEMA Jerarquía de objetivos organizativos Cualquier objetivo corporativo eficaz debe satisfacer un conjunto de criterios imprescindibles: Medibles: cuantificables en cifras objetivas para verificar de modo inequívoco su grado de cumplimiento. Específicos: claros y sin ambigüedades respecto a lo que se persigue. Consistentes: plenamente coordinados y alineados con la misión y visión corporativa.

Sucesivos: secuenciados de forma escalonada para evitar la saturación organizativa por exceso de retos simultáneos. Realistas y alcanzables: adecuados a las capacidades internas y las condiciones del entorno competitivo. Desafiantes: suficientemente ambiciosos para generar una sensación de urgencia motivadora. Temporales: acotados mediante plazos definidos y fechas límite de consecución. COMPRUEBA 16 ¿Por qué los objetivos estratégicos deben ser necesariamente secuenciados en el tiempo en lugar de abordarse todos simultáneamente? 5.

Misión y visión empresarial: identidad actual frente a reto futuro La formulación estratégica requiere diferenciar con exactitud la identidad operativa presente de la corporación y su ambición de futuro proyectada a largo plazo. PARA RECORDARLO La misión define qué es la organización hoy (¿cuál es la razón de ser de la empresa?), mientras que la visión marca qué aspira a ser mañana (¿qué queremos llegar a ser?). Confundir tiempo presente y proyección futura en estas definiciones penaliza en el examen. La misión empresarial representa la razón de existir de la firma y fundamenta su presencia ante el entorno económico y social.

Incorpora la definición de los negocios actuales, el ideario o compromiso ético asumido y el propósito estratégico que persigue. Toda declaración de misión se compone de tres variables fundamentales: Misión y visión Nivel permanente y razón de ser Objetivos estratégicos Largo plazo, fijados por la alta dirección Objetivos tácticos Medio plazo, coordinados por mandos intermedios Objetivos operativos Corto plazo, tareas y rutinas diarias Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 16 Tipología de misión Rasgos distintivos Ventajas e inconvenientes Misión explícita Documentada formalmente por escrito Ofrece sencillez, claridad y facilidad de difusión e interpretación.

Misión implícita Internalizada de manera tácita en los directivos Solo la entienden pocas personas; genera desorientación interna. Misión amplia Términos genéricos y abiertos Aporta discrecionalidad futura, pero asume riesgo de dispersión. Misión estrecha Focalizada en una actividad muy concreta Centra los recursos inmediatos, pero limita el desarrollo futuro. Por otro lado, la visión empresarial plasma la percepción directiva actual de lo que deberá ser la entidad en el porvenir. Comparte la esencia del propósito estratégico y fija incluso aquello que la empresa renuncia expresamente a realizar.

Una visión sólida debe reunir las siguientes características: Incorporar una convicción profunda de triunfo y excelencia organizativa. Configurar el desafío básico de la corporación. Mantener estabilidad a lo largo del tiempo frente a variaciones operativas coyunturales. Ser capaz de movilizar el esfuerzo y la cohesión de todos los integrantes de la plantilla. COMPRUEBA 17 ¿Qué riesgo estratégico asume una empresa al fijar una misión excesivamente estrecha? 6. Ética empresarial y Responsabilidad Social Corporativa (RSC) La ética consiste en el entramado de principios y reglas morales que regulan el comportamiento humano en un espacio sociocultural determinado, evolucionando de forma continua.

En el plano de las organizaciones, la ética empresarial define los patrones de conducta públicos y profesionales que dictaminan qué prácticas se consideran aceptables ante la sociedad y la conciencia interna de los propios miembros. Las corporaciones adoptan dos posicionamientos diferenciados ante este marco moral: Ética mínima: concibe la ética y la gestión económica como esferas aisladas. La empresa persigue beneficios limitándose a no quebrantar las leyes vigentes («los negocios son los negocios»). Ética como valor fundamental: la integridad moral guía la toma de decisiones.

Genera confianza ante los grupos de interés y disminuye costes vinculados a litigios judiciales, sanciones Campo de actividad: delimitación de las áreas de negocio, sectores y mercados donde la entidad compite o proyecta intervenir. 1 Capacidades esenciales: identificación de competencias y habilidades que permiten generar ventajas competitivas sostenibles frente a los competidores. 2 Valores y filosofía cultural: principios rectores, convicciones y cultura organizativa que guían el comportamiento corporativo. 3 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 17 administrativas o deterioro reputacional.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) traduce estas convicciones éticas en compromisos de gestión prácticos, modificando la relación de poder interna: DEFINICIÓN La RSC constituye la contribución activa y voluntaria de las compañías para promover la mejora social, económica y del medio ambiente, asumiendo los impactos derivados de sus operaciones productivas más allá de las imposiciones legales estrictas. Frente al enfoque tradicional centrado en optimizar el dividendo del accionista por entender que la eficiencia económica ya maximiza por sí misma el bienestar social, el enfoque contemporáneo postula que la empresa es una institución social.

La búsqueda de rentabilidad debe complementarse con la reducción de externalidades negativas y una interlocución multilateral con todos los stakeholders.

CAUSAS Y CONSECUENCIAS Presión de stakeholders Demandas de empleados, clientes y colectivos sociales Regulación legal Exigencias normativas medioambientales y laborales Convicción ético-moral Valores corporativos asumidos de integridad y respeto Adopción de la Responsabilidad Social Corporativa Reducción de conflictos Menor litigiosidad y mejor clima laboral y social Refuerzo reputacional Atracción de clientes y legitimidad pública Desempeño financiero sólido Relación circular de mejora en resultados a largo plazo El contenido material de la RSC se articula en tres grandes ámbitos de actuación: Área económico-funcional: suministro eficiente de bienes y servicios, generación de puestos de trabajo de calidad, formación técnica de los empleados y pago escrupuloso de los tributos públicos.

Área de calidad de vida: preservación y seguridad de los artículos comercializados, relaciones laborales equitativas y gestión de impactos medioambientales. Área de inversión o acción social: asignación voluntaria de recursos a iniciativas pedagógicas, artísticas, culturales y de patrocinio deportivo. El grado de compromiso social asumido por cada firma resulta condicionado por presiones normativas legales, factores políticos derivados del poder de los stakeholders, factores ético-morales fundados en el altruismo individual y factores competitivos ligados a la legitimidad comercial y la reputación de marca.

La evidencia empírica confirma una fuerte correlación positiva entre la implantación de políticas de RSC y el desempeño financiero general, independientemente del sector o zona geográfica analizada. A su vez, se reconoce la existencia de una relación circular: los recursos generados por una gestión Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 18 exitosa permiten nutrir nuevas iniciativas responsables, las cuales refuerzan de nuevo los ingresos y la sostenibilidad empresarial. IDEAS CLAVE La teoría de los partícipes o stakeholders concibe a la firma como una coalición de intereses diversos cuyos objetivos finales surgen de la negociación colectiva.

Los tres atributos para priorizar la influencia de los grupos de interés son el poder, la legitimidad y la urgencia. La jerarquía de metas comprende objetivos estratégicos formulados por la alta dirección, tácticos asignados a la línea media y operativos en el plano cotidiano. La misión delimita la razón de ser actual, el campo de actividad y las competencias esenciales de la entidad, mientras que la visión plasma el reto futuro que busca alcanzar. La Responsabilidad Social Corporativa implica un compromiso voluntario que amplía la eficiencia empresarial para minimizar costes e impactos ambientales y sociales negativos. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 18.

¿Cuáles son los tres factores determinantes para tipificar la prioridad y relevancia de los partícipes (stakeholders)? 19. ¿En qué se diferencian el enfoque de ética mínima y el de la ética como valor fundamental? 20. ¿En qué tres grandes ámbitos se estructuran las actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 21. ¿Cómo se clasifica a un grupo que posee simultáneamente poder, legitimidad y urgencia? 22. ¿Cuál es la principal diferencia funcional entre la misión y la visión empresarial?

Grupo crucial o prioritario a) Grupo primario contractual b) Grupo expectante c) Grupo latente d) La misión es cuantitativa y la visión cualitativa a) La misión es obligatoria legalmente y la visión voluntaria b) La misión afecta a mandos intermedios y la visión a operarios c) La misión mira al presente y la visión al futuro d) Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 19 23. ¿Qué postula la postura moderna sobre la RSC frente a la maximización clásica del beneficio? 24. ¿Qué horizonte temporal y nivel de decisión corresponden a los objetivos tácticos o metas?

3 Análisis del Entorno General y de Sectores Industriales AL ACABAR SABRÁS Diferenciar los componentes del entorno general y específico valorando el grado de incertidumbre ambiental. Formular un análisis PESTEL y aplicar los cuatro determinantes del Diamante de Porter. Delimitar el ámbito competitivo distinguiendo industria, mercado y negocio según el modelo de Abell. Evaluar el atractivo de un sector mediante el análisis de las cinco fuerzas y los grupos estratégicos. PIÉNSALO ANTES DE LEER 25 ¿Por qué dos empresas que fabrican productos idénticos para el mismo público pueden experimentar niveles de rentabilidad radicalmente dispares en un mismo país? 1.

El entorno empresarial y sus niveles de análisis El entorno empresarial comprende la totalidad de factores externos que configuran el marco en el que opera una organización. Estas fuerzas no suelen estar bajo el control directo de la firma, pero ejercen una repercusión decisiva sobre la formulación e implantación de su estrategia empresarial (véase «Fundamentos de la Dirección Estratégica — Concepto, Niveles y Proceso»). El examen sistemático de estas variables persigue identificar oportunidades y amenazas para orientar la toma de decisiones.

La empresa es solo una entidad jurídica sin fines sociales a) La RSC y la creación de valor son plenamente compatibles b) La RSC es incompatible con la rentabilidad empresarial c) El único fin social legítimo es abonar impuestos d) Largo plazo y alta dirección corporativa a) Corto plazo y operarios individuales b) Medio plazo y dirección intermedia c) Permanente y grupos de interés externos d) Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 20 DEFINICIÓN El entorno empresarial representa el conjunto de condiciones, fuerzas e instituciones ajenas a la organización que delimitan su contexto de actuación y condicionan su capacidad competitiva y rentabilidad potencial.

Metodológicamente, el entorno se desagrega en dos niveles fundamentales: Entorno general: engloba el sistema socioeconómico global dentro del cual conviven las organizaciones de un determinado espacio geográfico, incidiendo de forma similar en la totalidad de las actividades productivas. Entorno específico: abarca la porción del ambiente más cercana y vinculada al sector de actividad en el que compite la empresa, incidiendo de modo directo y homogéneo sobre los agentes de dicha industria (competidores, clientes, proveedores y entidades financieras). La toma de decisiones estratégicas se encuentra condicionada por la incertidumbre ambiental.

El grado de incertidumbre depende de cuatro dimensiones esenciales: Dimensión Extremo de baja incertidumbre Extremo de alta incertidumbre Estabilidad Entorno estable (cambios lentos y predecibles) Entorno dinámico (cambios continuos y rápidos) Complejidad Entorno simple (factores fáciles de entender) Entorno complejo (factores interconectados y difíciles de analizar) Diversidad Entorno integrado (mercados y productos homogéneos) Entorno diverso (múltiples mercados, clientes y productos) Hostilidad Entorno favorable (baja presión competitiva) Entorno hostil (fuerte rivalidad y escasez de recursos) El incremento reciente de la incertidumbre obedece a fuerzas estructurales como la globalización de la economía, la homogenización de las preferencias de los consumidores, la aceleración de las transformaciones tecnológicas, los procesos de desregulación y privatización en múltiples sectores, y los cambios profundos en las sensibilidades medioambientales, culturales y éticas.

COMPRUEBA 26 ¿En qué se diferencian el entorno general y el entorno específico en cuanto al alcance de su impacto? 2. Análisis del entorno general: Perfil PESTEL y Diamante de Porter La evaluación del marco macroeconómico permite comprender cómo las variables estructurales inciden sobre la prosperidad general y el potencial de rentabilidad del tejido productivo. La capacidad competitiva de las empresas se ve condicionada por las dotaciones del país, las políticas públicas, el marco regulador de los mercados, la cultura empresarial y el comportamiento de los agentes sociales.

Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 21 Para diagnosticar la situación actual del entorno general se recurre a la técnica del perfil estratégico del entorno, estructurado mediante el modelo PESTEL. Este instrumento exige definir primero el ámbito geográfico objeto de estudio (mundial, regional, estatal o local) y seleccionar las dimensiones clave: Político: estabilidad institucional, régimen político y directrices gubernamentales generales. Económico: variables macroeconómicas agregadas, como tipos de interés, inflación, desempleo o crecimiento del producto interior bruto.

Sociocultural: valores éticos, creencias colectivas, actitudes ciudadanas, estilos de vida y demografía (estructura piramidal de edades y población activa). Tecnológico: infraestructura de investigación, desarrollo de innovaciones y políticas científicas. Ecológico / Medioambiental: factores naturales, climatología, recursos naturales disponibles y exigencias de preservación del entorno. Legal: ordenamiento mercantil, normativa laboral y regulaciones administrativas específicas. Tras identificar los factores clave, se valora el impacto esperado de cada variable sobre la empresa mediante una escala Likert de 1 a 5.

Los valores situados a la derecha de la posición neutral señalan oportunidades favorables, mientras que las puntuaciones a la izquierda reflejan amenazas que exigen medidas de protección o replanteamiento estratégico. A nivel de ventaja territorial, Michael Porter formuló en 1990 el Diamante de Porter. Su objetivo radica en explicar por qué determinadas naciones o regiones impulsan industrias que alcanzan una posición de liderazgo competitivo a escala internacional. Esquema del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva nacional.

El modelo interconecta cuatro factores determinantes: Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 22 La concentración geográfica de estas relaciones propicia la conformación de distritos industriales o clústeres (véase «Estrategias de Innovación, Tecnología y Océanos Azules»). Estos agrupamientos territoriales de firmas e instituciones afines favorecen el incremento de la productividad (por la disponibilidad de mano de obra experta, proveedores cercanos y acceso a información), dinamizan la innovación continua y estimulan la creación de nuevos negocios debido a barreras de entrada reducidas y facilidades de financiación.

COMPRUEBA 27 ¿Cómo influye una demanda interior altamente exigente en el éxito internacional de las empresas de un país según Porter? 3. Técnicas de prospección y anticipación del entorno futuro Para proyectar la evolución del entorno resulta imprescindible distinguir entre dos enfoques analíticos: previsión y prospectiva. Criterio comparativo Previsión tradicional Prospección estratégica Visión temporal y enfoque Extrapolación determinista basada en datos del pasado a corto plazo. Construcción de visiones globales y cualitativas de futuros posibles. Metodología predominante Modelos cuantitativos, econometría, regresión y series temporales.

Aproximación cualitativa, creativa y subjetiva de sistemas dinámicos. Asunción básica El futuro es una prolongación del pasado; entorno estable. El porvenir depende de decisiones activas presentes; entorno dinámico. Entre los métodos más relevantes para examinar el porvenir destacan: Método Delphi: proceso estructurado para obtener información cualitativa de un panel de expertos independientes. Se distribuyen cuestionarios sucesivos con retroalimentación controlada de las respuestas, preservando el anonimato y evitando la interacción directa en grupo.

Condiciones de los factores: dotación de mano de obra especializada, infraestructuras y conocimientos difíciles de imitar, los cuales requieren inversiones continuadas para su desarrollo y sostenimiento. 1 Condiciones de la demanda: presencia de compradores locales informados, sofisticados y exigentes que presionan a las empresas para elevar su calidad e innovar con anticipación a los mercados extranjeros. 2 Sectores afines y auxiliares: existencia de proveedores y actividades complementarias de categoría mundial que suministran insumos competitivos y fomentan el intercambio de flujos informativos e innovaciones.

3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de competidores locales fuertes ejerce una enérgica presión que empuja a las organizaciones a optimizar su eficiencia interna y mantener una superación constante. 4 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 23 Matriz de impactos cruzados: método que evalúa las interrelaciones y dependencias mutuas entre diferentes sucesos o tendencias futuras, sintetizando en una matriz la influencia recíproca entre cada par de acontecimientos. Focus Group: reuniones de debate moderado donde un grupo reducido de personas contrasta visiones sobre cuestiones concretas.

Método de los escenarios: diseño de descripciones cualitativas y verosímiles acerca de cómo puede configurarse el futuro. No constituye una previsión matemática, sino un ejercicio reflexivo y riguroso orientado a preparar planes de contingencia. Ofrece ventajas notables, como su riqueza de detalles, su capacidad de pensamiento sistémico y su naturaleza participativa; sin embargo, entraña sesgos subjetivos en los analistas y dificultades de consenso ante visiones contrapuestas. COMPRUEBA 28 ¿Por qué la técnica de escenarios no debe confundirse con una predicción cuantitativa o previsión? 4.

Delimitación del entorno específico: El modelo tridimensional de Derek Abell El diagnóstico del microentorno persigue medir el atractivo del sector y su potencial para generar rentas económicas. Sin embargo, antes de evaluar la rivalidad es imperativo definir qué comprende la actividad analizada. Derek Abell propuso en 1980 un modelo tridimensional que delimita el espacio competitivo a partir de tres vectores: Grupos de clientes: identifica a quién se atiende (segmentos del mercado según necesidades o rasgos demográficos). Funciones cubiertas: señala qué necesidades concretas resuelve el producto o servicio ofrecido.

Tecnología empleada: determina cómo se fabrica o entrega el producto (los procesos y conocimientos técnicos utilizados). DEFINICIÓN El modelo tridimensional de Derek Abell articula la definición del ámbito competitivo combinando tres variables: los grupos de clientes atendidos, las funciones suministradas y la tecnología aplicada. De la combinación de estas tres dimensiones emergen tres conceptos fundamentales con alcances distintos: Concepto Enfoque analítico Definición según el modelo de Abell Industria Oferta Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología concreta, satisfacen todas las funciones imaginables para todos los grupos de clientes posibles.

Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 24 Concepto Enfoque analítico Definición según el modelo de Abell Mercado Demanda Conjunto de organizaciones que satisfacen la misma función para el mismo grupo de clientes, con independencia de las diversas tecnologías productivas utilizadas. Negocio Estratégico / Empresa Elección particular de una firma individual, que decide qué funciones concretas cubrir y a qué grupos específicos de clientes servir mediante una tecnología determinada. ERROR FRECUENTE Confundir industria y mercado en el modelo de Abell cuesta puntos en el examen.

Una industria se define desde la oferta compartiendo la tecnología de producción (por ejemplo, imprentas gráficas), mientras que un mercado se define desde la demanda al compartir la necesidad satisfecha para un segmento de compradores (por ejemplo, transmisión de noticias, donde compiten prensa escrita, radio, portales digitales y televisión bajo tecnologías dispares). COMPRUEBA 29 Bajo la óptica de Abell, ¿dos empresas que usan tecnologías distintas para solucionar la misma necesidad a un mismo público forman parte de la misma industria o del mismo mercado? 5.

El paradigma Estructura-Conducta-Resultados y el modelo de las cinco fuerzas de Porter Para enlazar las condiciones del entorno específico con los beneficios empresariales, la teoría de la organización industrial desarrolló el paradigma Estructura-Conducta-Resultados (ECR). Este postulado sostiene que las condiciones básicas del sector (de oferta y demanda) y las regulaciones institucionales modelan la estructura del mercado (número y tamaño de competidores, barreras de acceso). Dicha estructura condiciona la conducta de las empresas (políticas de precios, inversión en I+D y publicidad), lo cual desemboca en los resultados alcanzados (rentabilidad, eficiencia y asignación de valor).

Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 25 Diagrama del paradigma Estructura-Conducta-Resultados en economía industrial. Basándose en estos principios de economía industrial, Michael Porter consolidó su modelo de las cinco fuerzas competitivas. Su premisa dictamina que la rentabilidad a largo plazo de una industria está determinada por la intensidad conjunta de cinco presiones. A menor intensidad de estas fuerzas, mayor atractivo presenta el sector para cosechar beneficios extraordinarios.

ESQUEMA Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter Competidores actuales Rivalidad interna condicionada por concentración y crecimiento Competidores potenciales Amenaza contenida por barreras de entrada existentes Productos sustitutivos Presión por relación precio- prestaciones alternativa Poder de proveedores Capacidad de imponer costes y condiciones de suministro Poder de clientes Capacidad de negociación sobre precios y especificaciones Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 26 COMPRUEBA 30 ¿Cómo repercute la existencia de altas barreras de salida sobre la rentabilidad media de las firmas de un sector maduro? 6.

Segmentación estratégica, grupos estratégicos y análisis de competidores directos La intensidad de las fuerzas competitivas no opera con idéntico impacto en todas las áreas de una industria. Por ello, se lleva a cabo la segmentación de la industria, identificando subdivisiones competitivas donde la dinámica del mercado se estructura de forma particular.

Existen dos aproximaciones teóricas complementarias para segmentar: Rivalidad entre los competidores actuales: la pugna entre firmas establecidas se agudiza cuando existe un elevado número de operadores con equilibrios de poder similares (sectores fragmentados), el crecimiento de la demanda se ralentiza (sectores maduros; véase «Estrategias según el Ciclo de Vida y Estructura del Sector»), los costes fijos de almacenamiento resultan muy altos, el producto carece de diferenciación de producto o existen fuertes barreras de salida (activos especializados no reubicables, costes laborales y contractuales de liquidación, restricciones legales o lazos emocionales).

1 Amenaza de competidores potenciales: mide la probabilidad de que nuevas organizaciones se incorporen al sector. Depende de las barreras de entrada y de la reacción previsible de los competidores afianzados (represalias históricas, capacidad financiera disponible, compromiso con el sector). Las barreras de entrada se componen de economías de escala y de alcance, requisitos exigentes de capital inicial, diferenciación y fidelidad de marca, costes de cambio de suministrador, control privilegiado de canales de distribución, ventajas absolutas en costes (patentes o materias primas exclusivas) y regulaciones o licencias públicas restrictivas.

2 Amenaza de productos sustitutivos: procede de bienes o servicios que, empleando procesos o tecnologías distintas, cubren idéntica función y satisfacen la misma necesidad de los compradores. La presión es alta si la relación entre prestaciones y precio del sustitutivo es atractiva, los compradores muestran propensión a la sustitución o los costes asociados al cambio son reducidos. 3 Poder de negociación de los proveedores: capacidad de los suministradores de fijar precios elevados, restringir calidades o imponer condiciones comerciales rígidas.

Su poder se incrementa cuando el sector proveedor está muy concentrado, comercializa insumos diferenciados con altos costes de cambio, no compite con sustitutivos adecuados, el cliente no compra grandes volúmenes agregados o existe una amenaza creíble de integración vertical hacia delante (véase «Direcciones y Métodos de Crecimiento y Desarrollo Empresarial»). 4 Poder de negociación de los clientes: facultad de los compradores de exigir reducciones de precio, mejoras de servicio o aplazamientos de pago.

Adquiere gran intensidad si las compras representan una fracción sustancial de los ingresos de la firma, los productos comercializados son homogéneos, existen escasos costes de cambio de proveedor, el cliente goza de amplia información del mercado o este esgrime la amenaza de integración vertical hacia atrás. 5 Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 27 Modelo clásico (enfoque de demanda): clasifica el entorno en segmentos de mercado a partir de variables de cliente (demografía, localización, estilo de vida) o del producto (calidad, atributos técnicos, precio y canales de distribución).

Modelo de grupos estratégicos (enfoque de oferta): define conjuntos de firmas dentro de una misma industria que aplican patrones de actuación similares en torno a un paquete común de variables estratégicas clave. DEFINICIÓN Un grupo estratégico es el conjunto de empresas pertenecientes a un mismo sector que siguen una estrategia similar a lo largo de determinadas dimensiones estratégicas (precio, calidad, grado de integración, amplitud de gama o cobertura geográfica).

Para construir un mapa de grupos estratégicos se eligen dos dimensiones estratégicas independientes y relevantes de la industria que marquen diferencias sustanciales entre operadores (por ejemplo, precio relativo frente a especialización de gama). Las empresas se sitúan en las coordenadas del gráfico y se agrupan en circunferencias cuyo tamaño suele representar su cuota de mercado.

PROCESO Procedimiento de análisis de grupos estratégicos 1 Identificar dimen siones Seleccionar dos variables estra tégicas críticas diferenciadoras 2 Elaborar mapa Representar a los competidores según coordenadas elegidas 3 Evaluar el grupo Analizar la rivalidad interna y ba rreras de movilidad Entre los distintos grupos estratégicos surgen barreras de movilidad, que equivalen a las barreras de entrada pero aplicadas al tránsito de firmas de un grupo estratégico a otro dentro del mismo sector.

Estas barreras, sumadas a las barreras de salida específicas, explican por qué ciertas firmas logran sostener beneficios superiores dentro de una industria mientras otros grupos estratégicos del mismo sector padecen rentabilidades bajas. Finalmente, cuando el número de rivales directos en un grupo estratégico es reducido, cobra especial valor el análisis de competidores individuales. Esta disciplina implica recopilar sistemáticamente información sobre los contendientes directos con el propósito de deducir su estrategia en curso y predecir sus reacciones ante futuros movimientos competitivos de nuestra propia firma, poniéndose en la posición del rival para anticipar su comportamiento.

COMPRUEBA 31 ¿En qué se diferencian las barreras de entrada tradicionales de las barreras de movilidad de un grupo estratégico? Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 28 IDEAS CLAVE El entorno empresarial se desglosa en general (afecta a todas las empresas de un territorio) y específico (afecta a los integrantes de un sector de actividad concreto). La incertidumbre del entorno se gradúa mediante cuatro variables: estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad. El Diamante de Porter explica la ventaja competitiva territorial mediante cuatro vértices interrelacionados: factores, demanda, sectores afines/auxiliares y rivalidad interna.

El modelo tridimensional de Derek Abell define la industria desde la perspectiva de la oferta (tecnología común) y el mercado desde la demanda (misma función y clientes). El paradigma Estructura-Conducta-Resultados fundamenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter, cuya intensidad agregada determina el atractivo y margen de rentas del sector. Los grupos estratégicos reúnen a organizaciones de un sector con planteamientos estratégicos similares, protegidos entre sí por barreras de movilidad internas. COMPRUEBA LO QUE HAS APRENDIDO 32. ¿Cuáles son las tres dimensiones del modelo de Derek Abell y cómo diferencian la industria del mercado? 33.

¿Qué cuatro condiciones básicas componen el Diamante de Porter para la ventaja competitiva de las naciones? 34. ¿Qué papel desempeñan las barreras de movilidad en el análisis de grupos estratégicos? Test Rodea la respuesta correcta. Las soluciones están al final. 35. ¿Qué variable define a una industria según el modelo tridimensional de Derek Abell? 36. ¿Cuál de los siguientes factores reduce la rivalidad competitiva en una industria según Michael Porter?

El segmento demográfico idéntico de clientes a) La tecnología común empleada por los oferentes b) La función exacta cubierta para el usuario c) El volumen facturado agregado de ventas d) Escasa diferenciación de los productos vendidos a) Crecimiento acelerado de la demanda sectorial b) Existencia de costes fijos de almacenamiento muy elevados c) Presencia de severas barreras de salida d) Dirección Estratégica: Apuntes y Resumen Completo de ADE 29 37. ¿Cómo se denominan los impedimentos al traslado de una firma entre distintos grupos de un sector? 38. ¿Qué técnica de prospección utiliza cuestionarios sucesivos anónimos con retroalimentación para expertos sin debate presencial?

4 Análisis Interno — Cadena de Valor, Recursos y Capacidades AL ACABAR SABRÁS Distinguir las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor y sus interrelaciones dentro del sistema de valor. Clasificar los recursos empresariales en tangibles e intangibles y explicar cómo las rutinas originan capacidades. Evaluar los recursos y capacidades mediante criterios de generación, mantenimiento y apropiación de rentas. Analizar el impacto de la curva de…