Estrategia e Innovación Empresarial

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TEMA 6: ESTRATEGIA E INNOVACIÓN 1.CONCEPTOS Y TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN SU OBJETIVO La innovación es un concepto central en la dirección estratégica moderna y no es un fenómeno homogéneo. Aunque ampliamente utilizado, su significado varía según el contexto. La innovación es la implementación de un producto, proceso, método de comercialización o método organizativo nuevo o significativamente mejorado en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Drucker define la innovación como la transformación de ideas y conocimientos en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que generan valor.

La innovación estratégica implica la capacidad de modificar la lógica dominante de la industria mediante la introducción de una nueva propuesta de valor. En el contexto organizativo, la innovación se refiere al proceso entero a través del cual una organización genera ideas creativas y las convierte en productos o servicios viables. Es importante definir las actividades de innovación como todos los pasos científicos y tecnológicos, organizacionales… que tienen como resultado la implementación de innovaciones siempre buscando la generación de valor.

Existen dos tipos de innovación y cada uno responde a objetivos estratégicos específicos: - Innovación de producto: desarrollo de nuevos bienes o servicios o en la mejora significativa de sus características. - Innovación de proceso: introducción de métodos de producción o distribución nuevos o significativamente mejorados. - Innovación en modelos de negocio: este tipo de innovación ocurre cuando las empresas redefinen lo que ofrecen generando una ventaja competitiva estructural. - Innovación orientada a objetivos y valores: su objetivo es generar impacto social, medioambiental o ético en línea con estrategias de sostenibilidad.

Se vincula con modelos de negocio que consideran la triple cuenta de resultados: económico, social y medioambiental. También es útil distinguirla por su alcance o grado de novedad. En ese sentido se suele diferenciar entre innovación incremental e innovación radical. La innovación incremental consiste en pequeñas mejoras o adaptaciones sobre productos, procesos o modelos ya existentes. Es muy común en sectores maduros, orientado a optimizar lo que ya funciona, la innovación radical supone una ruptura con lo establecido, ya sea por introducir una tecnología completamente nueva, un cambio en el modelo de negocio o una propuesta de valor inédita.

Suele implicar más riesgo, pero mayor potencial transformador. 2.TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN SU ORIGEN El origen de la innovación se refiere a la fuente desde la cual surgen las ideas, los procesos o los modelos que transforman la estrategia de una organización. Dicho origen influye decisivamente en su forma de implementación, sostenibilidad y alineación estratégica. Estas fuentes pueden clasificarse como externas (actores ajenos a la empresa) o internas (iniciativas del personal de la organización). - Innovación por consultoría externa: la organización recurre a agentes externos para diagnosticar, diseñar o implantar soluciones innovadoras.

El objetivo es aportar conocimientos, metodologías o visiones externas. o Ventajas: experiencia multisectorial, visión externa menos condicionada, velocidad de implementación y transferencia de metodologías innovadoras. o Límites: dependencia de agentes externos, dificultad de adaptación, coste elevado y riesgo de soluciones estándar. - Innovación por intraemprendimiento: conjunto de iniciativas emprendedoras disruptivas dentro de organizaciones consolidadas. Supone una ruptura parcial con las formas establecidas e implica fomentar la innovación desde dentro, canalizando la iniciativa de los empleados para crear nuevos productos o modelos de negocio.

Puede darse de forma estructurada o espontánea y se basa en el conocimiento contextual y la cultura de la organización. o Ventajas: mayor alineación con la cultura y los valores, talento interno y desarrollo del compromiso organizativo. o Desafíos: necesidad de estructuras que permitan la explotación y posibles resistencias jerárquicas. En entornos de alta incertidumbre o necesidad de disrupción rápida puede ser útil recurrir a alianzas externas, mientras que entornos estables o con cultura interna madura el intraemprendimiento puede generar una innovación más auténtica.

- Organización ambidiestra: las empresas deben desarrollar capacidades ambidiestras, habilidades de explorar nuevas oportunidades mientras explota las capacidades existentes. Distinguimos entre exploración (búsqueda de nuevas ideas experimentación, riesgo e innovación radical) y explotación (aprovechamiento de los recursos combinar ambas). Distinguimos tres formas de ambidestreza: - Ambidestreza estructural: establecer equipos, unidades o divisiones organizativas cada una dedicada a una lógica distinta. - Ambidestreza contextual: capacitar a las personas para que decidan cuando actuar de forma eficiente y cuando innovar.

- Ambidestreza temporal: alternar entre períodos de explotación y de exploración. 3.VENTAJAS E INCOVENIENTES DE LLEGAR EL PRIMERO Una de las decisiones estratégicas clave al innovar es la del momento de entrada en el mercado, conviene ser el primero o esperar a que otros abran el camino. Lieberman y Montgomery analizan las condiciones bajo las cuales una empresa puede beneficiarse al ser la primera en entrar a un mercado y muestran que esta ventaja no es automática y depende de múltiples factores estratégicos y estructurales.

El artículo define la ventaja del pionero como la capacidad de una empresa de obtener una posición superior y sostenida en el mercado como resultado de haber sido la primera en introducir un producto o servicio en un mercado. La posición superior de ser el primero se traduce en una rentabilidad superior, mayor participación en el mercado… VENTAJAS DE SER EL PRIMERO a) Ventajas tecnológicas y de aprendizaje: las empresas pioneras suelen acumular experiencia lo que les permite reducir costes unitarios mediante curvas de aprendizaje teniendo mayor eficiencia en producción, distribución o comercialización.

Además, pueden proteger sus desarrollos mediante patentes y pueden mantener su ventaja si los competidores no logran acceder al mismo conocimiento. b) Adquisición de recursos estratégicos: el pionero puede asegurarse recursos clave antes que los demás y tener el control de los canales de distribución. En algunos sectores ser el primero puede facilitar preferencias institucionales o gubernamentales. c) Costes de cambio para el cliente: una vez que los consumidores adoptan un producto, cambiar a otro suele implicar costes por lo que se genera lealtad inercial incluso si los seguidores ofrecen una alternativa mejor.

RIESGOS DE SER EL PRIMERO a) Altos costes de innovación: los pioneros asumen mayores gastos de I+D, marketing, creación de demanda. Estos costes pueden no ser recuperables si el producto fracasa. b) Riesgo de incertidumbre tecnológica: no solo deben desarrollar la tecnología sino también anticipar si el mercado la adoptará, en qué condiciones y que evolución tendrá. Puede ocurrir que la tecnología no se convierta en estándar, que los consumidores no estén preparados o que otros competidores aprenden del error del pionero y dominan el mercado. c) Ventaja del seguidor ágil: lo seguidores aprender del error del pionero y se lanzan al mercado con propuestas más eficiente y posicionarse mejor.

CUANDO CONVIENE SER PIONERO La elección entre ser pionero o no se relaciona con la velocidad de la evolución del mercado. En sectores con cambios rápidos y dinámicos, donde la oportunidad de mercado es limitada esperar puede implicar perder completamente la ocasión de posicionarse y una entrada temprana supone capturar valor. Otro factor son las capacidades internas que tenga la empresa, si estas son fuertes pueden beneficiarse más. El tipo de producto y comportamiento del consumidor también es un factor a tener en cuenta ya que hay algunos que pueden favorecer al pionero o penalizarlo.

Desde el punto de vista estratégico los directivos deben considerar si su organización cuenta con los recursos y capacidades para sostener una posición pionera. La decisión de cuando entrar en un mercado innovador debe basarse en un análisis riguroso de capacidades internas, condiciones del entorno y expectativas de sostenibilidad. 5.LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA Y LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL Dos enfoques han ganado relevancia en la última década por su capacidad para explicar cómo las organizaciones pueden crear ventaja competitiva rompiendo con los esquemas tradicionales: INNOVACIÓN DISRUPTIVA Permite a las empresas emergentes desafiar y superar a los líderes establecidos en una industria.

Muchas grandes empresas fracasan no por mala gestión si no por hacer lo correcto, escuchar a sus mejores clientes y mejorar sus productos en función de sus demandas actuales. El proceso de disrupción se puede describir en tres fases: - 1º: el disruptor realiza la entrada en un segmento desatendido lazando un producto que presenta un rendimiento inferior en ciertos atributos pero ofrece un precio más bajo, más accesibilidad o simplicidad de uso. Este tipo de solución no resulta inicialmente atractiva a los líderes del mercado. - 2º: el producto o servicio disruptivo experimenta una mejora progresiva en el rendimiento.

A medida que evoluciona empieza a satisfacer las expectativas del mercado medio, atrayendo a clientes que antes preferían las soluciones ofrecidas por los actores tradicionales. Las empresas están enfocadas en sus clientes más exigentes sin prestar atención a la transformación que tiene el segmento intermedio. - 3º: el disruptor supera el nivel de calidad y funcionalidad que demandan la mayoría de clientes. Dificultades: rigidez de recursos, miopía organizativa y rigidez de rutinas. ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL Se centra en transformar el modelo de negocio en lugar de competir bajo los esquemas tradicionales de liderazgo en costes o diferenciación.

Los mercados tradicionales son los océanos rojos, en estos entornos las reglas están claras, los acores compiten por cuota de mercado y el crecimiento se logra a expensas de los competidores. Los océanos rojos se identifican con industrias maduras y muy competitivas que incurren en guerras de precios. Se propone que para lograr un crecimiento sostenible las organizaciones deben aspirar a explorar océanos azules con una propuesta de valor nueva. La creación de un océano azul implica una transformación profunda de la industria, la empresa genera nueva demanda a través de una oferta original que combina diferenciación y eficiencia en costes.

Dentro de esa estrategia de océano azul se propone la matriz de las cuatro acciones, permite repensar la lógica de la competencia y diseñar una nueva curva de valor, identificando qué elementos deben eliminarse, reducirse… Todo ello facilita la construcción de un espacio de mercado propio y favorece la alineación de la estrategia con las necesidades reales del cliente. Pasos para crear un océano azul: 1) Seleccionar el punto de partida estratégico. Antes de innovar es necesario elegir donde actuar. 2) Reconstruir las fronteras del mercado. Replantear como se define el espacio competitivo. 3) Visualizar la curva de valor.

4) Aplicar la matriz de las cuatro acciones para representar su propuesta de valor. 5) Probar y refinar la nueva propuesta. 6) Alinear la organización, sistema de actividades internas con la nueva lógica de valor. 7) Ejecutar con liderazgo y compromiso. Ambos enfoque no son excluyentes, la disrupción transforma desde los márgenes hacia el centro mientras que el océano azul transforma desde el diseño estratégico hasta nuevos espacios.